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Poeten im Kulturschock

Vor fünf Jahren ging Dirk Bartels nach Kalifornien und gründete Poet/USA. Jochen Witte blieb in Hamburg bei Poet/Deutschland. Eine Firma wurde zwei Firmen, blieb eine Firma. Schwierig? Das war nur der Anfang. Und es wurde nicht einfacher.




# __Dirk Bartels und Jochen Witte haben zwei Firmen und die heißt Poet.

Klingt falsch, ist aber richtig.

Poet eins sitzt in einem zweiflügeligen Holzhaus in Hamburg-Volksdorf, einem idyllischen Vorort der Hansestadt. Im Eingangsbereich schwebt ein meterhohes Mobile mit geflügelten Phantasietieren. Es könnte ein Symbol für Kreativität sein, denn hier entsteht die Software der Firma. Poet zwei sitzt in San Mateo, Kalifornien, im Silicon Valley. Inmitten der weitläufigen, unstrukturierten Bebauung belegt das Unternehmen eine Etage in einem sechsstöckigen Büroturm. Dort stehen am Eingang zwei Palmen und ein kleiner Brunnen. Ein funktionaler Auftritt mit respektablem Ambiente, denn in Kalifornien sind Corporate Finance und Marketing der Poet Holding.

Aus eins mach zwei: So kann es kommen, wenn sich Gründer mit viel Mut und einer gehörigen Portion Naivität über den Atlantik wagen. Dabei hatten die Poet-Geschäftsführer Dirk Bartels und Jochen Witte überhaupt nicht daran gedacht, das Unternehmen zu splitten, als sie Anfang der neunziger Jahre ein kleines Office in den USA eröffneten. Sie wollten nur sehen, was sich tut und ob es Geld gibt – Venture Capital, das damals in Deutschland kaum aufzutreiben war. Doch Witte und Barteis waren überwältigt: In Kalifornien waren sie viel näher an Trends, dem Markt und der Konkurrenz! Außerdem gab es Risikokapital. Auch für sie. Allerdings nur unter der Bedingung, dass sie in die USA gingen. „Amerikanische Venture Capitalisten wollen nicht nur Rendite sehen“, lernte Dirk Barteis. „Die wollen auch mal vorbeikommen und durch die Büros wandern.“ So begann die Geschichte der geteilten Firma, die auch eine Geschichte eines permanenten Kultur-Crashs ist.

Als deutsche Firma Software in den USA zu verkaufen erschien ihnen zu kühn.

Venture Capital war ein Grund für Poet, den Sprung zu wagen. Aber es gab noch einen anderen: Barteis und Witte hatten sich vorgenommen, den amerikanischen Markt aufzurollen. Das war kühn: Software made in Germany war zu dieser Zeit in den USA „ungefähr so akzeptiert wie koreanische Autos in Deutschland“, meint Barteis. Inzwischen hat sich der Ruf deutscher Software, vor allem dank SAP, ein wenig gebessert. Doch damals schien es den Partnern einfacher, als Domestic Player aufzutreten. Immerhin wird der lyrische Firmenname im Englischen ebenso verstanden wie im Deutschen. Und so wurde der Hauptsitz des Unternehmens nach San Mateo verlegt – jedenfalls formal. Denn eigentlich besitzt Poet bis heute zwei Headquarters.

Natürlich läuft die Kommunikation in einer geteilten Firma nicht immer glatt.

60 deutsche Mitarbeiter in Hamburg und 45 amerikanische Mitarbeiter in San Mateo. Menschen, die völlig unterschiedlich ticken und doch ein gemeinsames Unternehmen verkörpern sollen. Wie hält man die zusammen? Man telefoniert viel, veranstaltet mehrfach wöchentlich Conference Calls, schickt die Leute auf Reisen: Ständig sind ein paar deutsche Entwickler in San Mateo, ein paar amerikanische Administratoren in Hamburg. Menschliche Brücken zwischen zwei Welten, Witte nennt sie „Kulturbotschafter“. „Wir müssen dafür sorgen, dass es enge persönliche Bande zwischen den Mitarbeitern gibt, damit in Stress-Situationen die Kommunikation nicht abreißt“, sagt er. Das gilt auch für ihn und Barteis. Jeder fliegt mindestens viermal jährlich für einige Wochen in die andere Zentrale, damit der Kontakt nicht verloren geht.

Natürlich klappt die Kommunikation in einer geteilten Firma nicht so gut, als wenn die Abteilungen unter einem Dach sitzen. „Reibungsverluste sind da“, räumt Barteis ein. Schließlich ist Poet kein Großunternehmen, das seinen Apparat mit jeder neuen Niederlassung beliebig vergrößern kann, sondern ein rasch wachsender Mittelständler, bei dem es auf jeden ankommt. Nur ist nicht jeder immer verfügbar, schon wegen des Zeitunterschieds. Auch wenn Barteis schon morgens um sechs am Telefon sitzt und Witte noch abends um 21 Uhr.

Überhaupt würde das Modell Poet wohl kaum funktionieren, wenn Barteis und Witte nicht bereits mehr als zehn Jahre zusammenarbeiten würden. Beide sind Norddeutsche, der eine Surfer, der andere Segler. „Da versteht man sich“, sagt Witte. Auch der formale Aufstieg von Barteis zum Chef der Holding änderte nichts daran. Vor der Expansion in die Neue Welt waren beide Geschäftsführer, aber eine ähnlich gleichberechtigte Lösung hätten die Amerikaner merkwürdig, weil unüblich gerunden. So wurde Barteis President und CEO, Witte General Manager of Poet Software Europe und CFO. Der Statthalter Deutschland hat sich auf diese Abstufung eingelassen: „Nach außen hin ist er der Gleichere, aber im Innenverhältnis sind wir nach wie vor Partner.“ Weshalb war es Barteis, der ging, und Witte, der blieb? Natürlich haben sie über die Aufteilung damals diskutiert. Beide waren 34 Jahre alt. Beide haben Kinder, Witte zwei und Barteis drei. Der Informatiker Barteis war derjenige, der sich im Produktbereich und im Marketing besser auskannte, der Betriebswirt Witte derjenige mit dem kaufmännischen Know-how. Barrels, der schon die Vorläuferfirma von Poet gegründet hatte, besaß mehr Erfahrung im Firmenaufbau. Witte, der vom Angestellten zum Anteilseigner avanciert war, hatte Übung darin, nach Zielvorgaben zu arbeiten. Eigentlich hatten beide Eigenschaften, die man bei der Errichtung einer zweiten „Hauptniederlassung“ gut brauchen konnte.

Am Ende waren es wohl die unterschiedlichen Naturelle, die den Ausschlag für die Rollenverteilung gaben. Witte, vierschrötig, bodenständig, verlässlich: der Wächter. Barteis, schlank, beweglich, risikofreudig: der Späher. Anfangs hatten sie noch erwogen, die Rollen irgendwann zu tauschen, aber davon spricht heute keiner mehr. „Dirk hat sich gut eingelebt. Es würde keinen Sinn machen, ihn jetzt rauszureißen“, sagt Witte.

Während also Familie Witte im beschaulichen Volksdorf blieb, zog Familie Barteis in die sonnige South Bay. Und Dirk Barteis versuchte sich an dem, was für viele deutsche Start-ups ein Traum ist und ihm selbst zuweilen wie ein Albtraum vorkam: dem Aufbau einer Präsenz im SiliconValley.

Er fragt sich heute oft, wie er das geschafft hat. Er kannte keinen und keiner kannte Poet. Wo er anklopfte, schlug ihm Misstrauen entgegen. Von wegen Domestic Player: Alle, die mit ihm sprachen, hörten seinen Akzent. Er war der Ausländer, der Outsider und hatte große Mühe, Mitarbeiter zu finden. Und mit denen, die er fand, war er nicht zufrieden. Es war nur die „zweite Garde“, die sich von dem Deutschen einkaufen ließ. Erst mit viel Geduld und lukrativen Stock options – „Da sprang schon mal ein kleines Eigenheim raus“ -gelang es ihm, eine Mannschaft aufzubauen, die seinen Ansprüchen genügte.

Arbeitskräftemangel in Deutschland? Poet ist US-Verhältnisse gewohnt „Wir konkurrieren hier eben mit Unternehmen wie Oracle, Sun und Netscape, die in zwei Monaten 1500 Leute einstellen“, gibt Barteis zu bedenken. Folge: Im Silicon Valley ist die Fluktuation enorm groß, das Gehaltsniveau astronomisch, die Qualifikation trotzdem oft mangelhaft. Man kann das akzeptieren als Preis dafür, dort zu sein, wo die Musik spielt. Barteis und Witte hatten allerdings keine Lust, einen Cent mehr zu zahlen als unbedingt nötig. Deshalb ist die komplette Produktentwicklung in Volksdorf geblieben und deshalb wird sie auch dort bleiben.

Klagen über den leer gefegten Arbeitsmarkt für Softwarespezialisten in Deutschland wird man von Barteis und Witte nicht hören, denn ihr Maßstab ist das Valley. Sie finden, dass sie in Deutschland zu vergleichsweise moderaten Gehältern erstklassige Leute finden. Die sich freuen, wenn ihr Arbeitgeber für sie eine Kickerstube, einen Fitness-Raum, eine Sauna einrichtet. Und die nicht alle sechs Monate wechseln, sondern sich in den Büros mit den großen Holzfenstern so wohl fühlen, dass sie sie mit afrikanischen Skulpturen und Adventskalendern einrichten wie Wohnstuben.

Bartels hatte mit dem amerikanischen Arbeitsalltag anfangs seine Probleme. „Zuerst denkt man, es läuft alles wie bei uns. Aber es läuft völlig anders“, weil? er heute. Ein sachlicher Typ wie er staunte nicht schlecht über die Hierarchieverliebtheit der Amerikaner. „Jeder Mitarbeiter will er einen Titel, der möglichst wichtig klingt. Einfach nur Assistent oder Sekretärin gilt als Zumutung.“ Die Titel dienen, wie er feststellte, keineswegs müder Zierde, sondern auch zur Abgrenzung. Gleichberechtigte Teamarbeit wie in Deutschland existiert nicht. „In den USA gibt es einen Team Director, für den arbeiten die anderen.“ Jeder Deutsche, den es ins Valley verschlage, tue sich schwer mit der Eingewöhnung, sagt der Poet-Mann. „Wir klagen alle über die gleichen Probleme.“ Unterschiede in Mentalität und Kultur sorgen auch dort für Schwierigkeiten, wo man sie gar nicht vermutet. Flexibilität und Risikofreude hatte Barteis gerade bei seinen US-Mitarbeitern als selbstverständlich vorausgesetzt. Doch eigenverantwortliches Arbeiten ist in den USA nicht angesagt: „Wenn man den Leuten nicht genau sagt, was sie tun sollen, tun sie gar nichts, um keinen Fehler zu machen.“ Die Bereiche seien stark abgegrenzt, ressortübergreifendes Denken ist nicht üblich. Wer das Marketing-Programm betreut, fühlt sich nicht für das Event-Management mitverantwortlich. „Man braucht für alles Spezialisten“, seufzt Bartels. Das kostet.

Dafür, so dachte er anfangs, machen die Amerikaner immerhin weniger Urlaub, höchstens zehn Tage im Jahr. Das spart doch auch Geld. Nicht gerechnet hatte er mit der Kompensation; Die Mitarbeiter erwarten vom Arbeitgeber ganz selbstverständlich, dass er sie mehrmals im Jahr auf „Conferences“ schickt. „Das sind so Drei-Tages-Geschichten an netten Orten“, knurrt Bartels. Angeblich dienen die Conferences der Fortbildung, aber für Bartels sind sie ein Vergnügen auf Kosten des Unternehmens. Und zwar ein recht teures: Seminargebühren von 2000 Dollar, Flug in der Luxusklasse, Unterbringung im Nobel-Resort.

Es gab auch positive Überraschungen. Bartels genießt es, selbst in großen Unternehmen ohne Umschweife quer durch alle Hierarchieebenen durchgestellt zu werden. Und wenn der Gesprächspartner Interesse bekundet, wird noch ein Termin in der gleichen Woche vereinbart. „Diese Offenheit gibt es in Deutschland nicht, da dauert es Jahre, bis ein Geschäft angebahnt ist.“ Langsam fahren sie die Ernte ihrer Mühen ein. In den letzten vier Jahren steigerte Poet den Umsatz um jährlich 15 bis 50 Prozent. Die Prognose für 1999 lautet elf Millionen Dollar; für 2000: 17 Millionen. Ansehnliche Zahlen. Aber was die beiden Firmengründer wirklich stolz macht, ist, dass sie bereits 60 Prozent ihres Umsatzes in den USA erzielen. Auf diesem schwierigen Markt, auf dem Sein oder Nichtsein entscheidet, in welcher Liga das Unternehmen mittelfristig spielen wird.

Poet musste unendlich viele Spielregeln neu lernen.

Anerkennend schrieb die auf Informationstechnologie spezialisierte Consulting-Firma Meta Group schon 1998 in einem Report: „Im Gegensatz zu den bitteren Einschnitten, die viele europäische Firmen in den USA hinnehmen mussten, wuchs Poet in den Jahren 1994 bis 1997 um gut 75 Prozent.“ Freilich, die absoluten Zahlen sind noch nicht berauschend, aber die Geschäftsfelder stehen erst am Anfang. Für das besonders zukunftsträchtige Business-to-Business-Geschäft, in dem Poet mit der „eCatalog Suite“ präsent ist, prophezeit die Firma Forrester-Research allein in den USA einen Markt von 1,3 Billionen Dollar im Jahr 2002.

Im April 1999 schloss Poet einen Partnerschaftsvertrag mit Ariba, einem der Marktführer im Bereich E-Procurement. „Ohne unsere Präsenz vor Ort hätten wir das nie geschafft“, sind Witte und Bartels sicher. Das kleine deutsche Start-up hat in den USA viele Spielregeln gelernt. Zum Beispiel diese: „Deutsche glauben immer, wenn sie ein gutes Produkt haben, verkauft sich das fast von allein. Aber ohne gutes Marketing läuft in den USA gar nichts. Vielmehr kann ein Unternehmen auch mit einem mittelmäßigen Produkt Marktführer werden, wenn nur der Auftritt stimmt.“ Gutes Marketing heißt: den Anwender gezielt und verständlich ansprechen – bloß keine Technokratensprache! Präsenz zeigen auf den vielen regionalen Special-Interest-Messen, „denn so was wie die Cebit gibt's hier nicht“. Gedruckte Prospekte dagegen werden, anders als in Deutschland, kaum gebraucht: Kunden und solche, die es werden könnten, pflegen in den USA nur noch Kärtchen mit Weh-Adressen einzusammeln, erzählt Barteis.

Gelohnt hat sich der Spagat auch im Hinblick auf den Börsengang im Herbst vergangenen Jahres. „Die Investoren haben das klar als Vorteil gewertet, dass wir drüben schon präsent sind“, erzählt Witte. „Die wissen, wie viel Geld und Energie der Aufbau der ersten Niederlassung kostet.“ Trotzdem gibt es Dinge, an die sich Jochen Witte bei seinen gelegentlichen Besuchen einfach nicht gewöhnen kann. Zum Beispiel, dass ein Meeting mit Geschäftspartnern noch so super laufen kann, aber die andere Seite Zusagen nur als vage Absichtserklärungen betrachtet, wenn nicht gar als unverbindliche Sympathiebekundung. Witte: „Das gesprochene Wort gilt dort einfach weniger als hier“ – in Deutschland pflegen Gerichte Absprachen ja schon als mündliche Verträge anzuerkennen. Dafür tun sich die Amerikaner schwer mit der schriftlichen Fixierung. Verhandlungen platzen häufig noch kurz vor der Vertragsunterzeichnung. Auch dies ist für Deutsche gewöhnungsbedürftig, für Amerikaner hingegen ein ganz normaler Vorgang – aus ihrer Sicht hat man ja vorher „nur“ geredet.

Vergebliche Verhandlungen sind aus Sicht der Deutschen allerdings auch deshalb frustrierend, weil die Vertragswerke äußerst umfangreich sind. „Ein Vertrag mit einem Venture Capitalisten, der in Deutschland sechs Seiten umfasst, schwillt in den USA auf Buchstärke“, stöhnt Witte. Grund eins: In Deutschland können sich die Geschäftspartner in vielen Fragen auf gesetzliche Rahmenwerke wie das Bürgerliche oder das Handelsgesetzbuch berufen. In den USA besteht viel mehr Gestaltungsspielraum, der freilich mit individuellen Regelungen gefüllt werden muss – ein oftmals mühsames Geschäft. Grund zwei: Aus Angst vor Schadenersatzforderungen wird bis ins Kleinste Risikobegrenzung betrieben, die so genannte „Downside protection“.

Auf eine Filiale in Asien will Poet erst einmal verzichten.

„Downside Protection“ muss man in den USA auch als Arbeitgeber betreiben. Bei Poet San Mateo hängt an jedem Schwarzen Brett der Ehrenkodex mit der „Antidiscrimination Policy“, in dem das Unternehmen sich und seine Mitarbeiter verpflichtet, niemanden wegen seines Geschlechts, seiner Hautfarbe, seiner Herkunft und dergleichen zu benachteiligen. Ein wichtiges Beweisstück für den Fall, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin dem Unternehmen vorwirft, seine Fürsorgepflicht zu vernachlässigen. Schließlich möchten Barteis und Witte nicht in die Verlegenheit kommen, horrende Schmerzensgelder zahlen zu müssen, wie sie amerikanische Gerichte festsetzen.

Das Abenteuer USA geht weiter. In den nächsten 24 Monaten wollen Bartels und Witte weitere Niederlassungen, etwa in Atlanta und Texas, eröffnen. „Das werden dann aber echte Niederlassungen“, sagt Witte.

Auf eine Präsenz in Asien will das Unternehmen dagegen vorerst verzichten. Das ist wohl eine weise Entscheidung, ist man doch immer noch dabei, den Kulturschock USA zu verdauen.__ //

Kontakt:
Poet Software AG
Kattjahren 4-8
22359 Hamburg
Telefon: 040/609 90-0
Fax: 040/609 90-113
www.poet.de Stimmen zur Neuemission Poet notierte erstmals am 16. November vergangenen Jahres am Neuen Markt.
Bei einer Zeichnungsspanne von 10 bis 12,50 Euro betrug der Emissionspreis 12,50 Euro.
Der erste Börsenpreis lag bei 14 Euro, Tendenz seither freundlich. 
„Chancen des Unternehmens überwiegen“ (AC Research) * „Uninteressant“ (der Aktionärsbrief) * „Innovatives Unternehmen mit hoher Entwicklungskompetenz“ (Wirtschaftswoche) * „Nur durchschnittliche Kurschancen“ (Euro am Sonntag) * „Zeichnung erfolgversprechend“ (Going Public)“