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Fallstudie: Bleib doch noch ein bisschen

Der Arbeitskräftemarkt ist angespannt, Personalvermittler frohlocken. Wie halten New-Media-Unternehmen gute Leute?




#__ „Können Sie gerade frei sprechen? Gut. Haben Sie sich eigentlich schon einmal Gedanken über Ihren derzeitigen Job gemacht? Ich möchte Ihnen gerne einen Vorschlag machen ...“. Marco Scherer hat einen Headhunter am Telefon. Der 25-Jährige arbeitet als Projektleiter bei der Freiburger Multimedia Agentur Virtual Identity, und das – zum Zeitpunkt des Telefonats – seit noch nicht einmal einem Jahr. Und jetzt will ihn offensichtlich eine andere Firma haben.

„Unsere Leute werden eigentlich regelmäßig von Headhuntern angerufen“, erzählt Roland Fesenmayr, Gründer und Vorstand der Virtual Identity AG. „Kontaktiert werden vor allem Mitarbeiter aus den Bereichen Projektmanagement, Consulting, Gestaltung, Marketing und IT.“ Der Fachkräfte-Arbeitsmarkt ist leergefegt, Nachwuchs kann gar nicht schnell genug herangezogen werden und der Börsengang vieler Dot-Com-Firmen saugt weitere Arbeitskräfte auf. Darüber freuen sich Personalvermittler wie Günter Akca, Geschäftsführer der Kölner Technology Recruiters: „In den nächsten sechs, sieben Jahren werden wir ganz sicher nicht zu den Verlierern gehören“, sagt er selbstbewusst.

Headhunter sind bei den Firmen, in denen sie wildern, nicht sehr beliebt, wenngleich Akca auch einen höheren Nutzen seines Handelns vorweisen kann: „Ein Jobwechsel ist ja nicht per se negativ. Dahinter steckt ja auch ein Know-how-Transfer, der kommt den einzelnen Firmen und damit der Wirtschaftskraft des Landes zugute.“ Das denkt sich zunächst auch Marco Scherer, der sich mit dem Vermittler trifft und das Angebot anhört – und es ist gar nicht mal schlecht. Große Firma, andere Stadt, neue Aufgabe, mehr Geld. Andererseits gibt es für ihn nur wenige triftige Gründe, von Virtual Identity wegzugehen. Die Atmosphäre, das Team, die Projekte – alles stimmt.

Bei der Virtual Identity AG gibt es beispielsweise keine Büros im klassischen Sinne. Stattdessen einen etwa hundert Quadratmeter umfassenden Großraum, in dem manche Musik mit dem Kopfhörer genießen, andere an Schreibtischen mit Kollegen diskutieren. „Das war mir auf Anhieb sympathisch“, sagt Marco Scherer. Bei seinem früheren Arbeitgeber hingegen herrschten starre Hierarchien. Deswegen wird er mit dem Headhunter bestimmt darüber reden, wie es denn in der betreffenden Firma zugeht.

Jeder weiß, was der andere tut – und versteht so das Ganze.

Was ihm bei Virtual Identity gefällt, sind die offenen Teams, die buchstäblich nebeneinander arbeiten. Jeder weiß, was der andere tut – und versteht so das Ganze. Innerhalb des Teams gibt es Verantwortlichkeiten, wie Projektleitung oder Controlling. Über den Teams kommt der Vorstand. Keine Abteilungen, keine disziplinären Raumordnungen, kaum Hierarchie. Das war allerdings nicht immer so, sondern ist vielmehr die Folge eines bewussten Umbaus. Virtual Identity wuchs, wie viele in der Branche, von 1998 zu 1999 besonders stark, nämlich von etwa 20 auf über 50 Leute. „Uns schwante, dass wir unsere Identität eher verlieren, wenn wir nichts ändern und aus Angst vor Brüchen wie immer weitermachen würden“, sagt Roland Fesenmayr.

Früher saß etwa die Entwicklungsabteilung getrennt von den anderen Kollegen – und arbeitete so vor sich hin. Gab es mal Probleme, taten sich zwischen der Abteilung und dem Rest des Teams Gräben auf. Jetzt sitzen Programmierer, Gestalter und Projektmanager zusammen. Das verbessert die Kommunikation, insbesondere aber die Identifikation aller mit dem gesamten Vorhaben. Mit der Teamorientierung kam auch die Abkehr von scheinbar nötigen Hierarchien.

„Früher hatten wir ein Chefzimmer, die Geschäftsleitung arbeitete in der oberen unserer beiden Etagen“, so Fesenmayr: „Selbst beim Telefonieren assoziierte das: Die von oben rufen wieder an! Das wollten wir nicht mehr. Jetzt habe ich weder ein Zimmer noch einen eigenen Schreibtisch“, sagt Fesenmayr, der Virtual Identity vor fünf Jahren startete. „Nun gehen wir regelrecht mit den Teams mit, sind in die Interdisziplinarität einbezogen. Das halten wir für elementar wichtig.“ Der Chef ist immer zu sprechen, man sieht ihn an den Schreibtischen, in der Küche, bei den Teams. Die Virtual-Identity-Mannschaft kann sich ihre Arbeitszeiten flexibel selbst gestalten, die Kern-Anwesenheitszeit ist 10 bis 16 Uhr, alles läuft auf hohe Selbstverantwortlichkeit hinaus. Gemessen und geprüft wird an Ergebnissen, an den im Projekt und im Team festgelegten Zielen. Controlling heißt hier Ergebniskontrolle. Das Team kann viel effektiver regulieren, kontrollieren und „strafen“ als einzelne Vorgesetzte.

Hierarchien reduzieren die Bindung an die Firma, Selbstständigkeit fördert sie.

„Für manche Mitarbeiter ist das ein Kulturschock, die sind so etwas nicht gewohnt“, erzählt der Virtual-Identity-Chef. Die meisten stehen aber hinter der neuen Struktur. Mittlerweile sieht es Fesenmayr als erwiesen an, dass er durch die Umstrukturierung zur Bindung seiner Mitarbeiter beigetragen hat. „Ich wollte immer in einem Team arbeiten“, sagt Marco Scherer, „das war mir am allerwichtigsten.“ Einen „Besichtigungstermin“ bei der Firma, die ihn jetzt per Headhunter umwirbt, würde er sich deshalb in jedem Fall ausbitten, vorher gibt es keine Entscheidung.

Bei Virtual Identity arbeitet ein Entwickler, der in seiner Freizeit als DJ tätig ist – wo er auflegt, treffen sich die Mitarbeiter. Wann Feierabend ist, bestimmt also quasi die Öffnungszeit des Clubs, in den der DJ heute seine Platten trägt. Jeden Morgen wird gemeinsam ausgiebig gefrühstückt. Die sonst üblichen Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen. Doch zur Bindung von Mitarbeitern gehört mehr, etwa – Fesenmayer besteht darauf – dass jeder seinen Ausgleich findet. Überarbeitung demotiviert. „In unserem Gewerbe ist der Stress dauerhaft groß, das liegt an der Dynamik von Internet und E-Business. Damit muss sich jeder arrangieren.“ Wer im Stress steckt, kriegt deshalb Hilfe vor Ort: Einmal pro Woche knetet ein Masseur verspannte Mitarbeiter durch.

Gute Standorte und ehrliche Standpunkte motivieren mehr als hohe Summen.

Genauso entspannend ist das Umfeld des Firmensitzes. Virtual Identity sitzt im verträumten Freiburg in zentraler Lage mitten in der Altstadt, umgeben von Einkaufs- und Flaniermeilen, umsäumt von Szeneläden und Kneipen: „Als wir noch am Stadtrand saßen, winkten manche gute Bewerber ab; das war denen schlicht zu öde und zu viel Fahrerei“, erzählt Fesenmayr.

Im Gespräch mit Scherer setzt der Headhunter seine beste Karte dagegen: die Jobbeschreibung und der mögliche Karriereweg. „Haben Sie bei Ihrer jetzigen Firma auch eine derartige Perspektive, solche Aufstiegschancen?“ Marco Scherer wird nachdenklich. Eine Woche grübelt er, spricht nur mit seiner Freundin darüber, bis er sich entschließt, mit dem Virtual-Identity-Chef zu reden. „Bei Marco war ich darauf gefasst, dass er von Headhuntern angesprochen wird.“ Aus Fesenmayrs Sicht sucht Scherer das Gespräch, weil er noch unentschlossen ist. „Ich muss also rauskriegen: Was bieten die, was er bei uns vermisst?“ Das folgende Gespräch ist für Scherer „sehr positiv, offen und konstruktiv“ gelaufen. Bestehendes Vertrauen wird erneuert – ein wichtiger Pluspunkt für Fesenmayr, der seinen Mitarbeiter halten will. Statt vieler Worte legt der Firmenchef auf den Tisch, was das Unternehmen in naher Zukunft zu bieten hat. Fesenmayr skizziert Scherer nicht nur die geplante Firmenentwicklung der nächsten Monate und Jahre, er zeigt ihm auch seine Rolle darin. Gemeinsam entwickeln beide eine griffige Vision für Marcos weiteren Werdegang, die zugleich mit der Firmenexpansion zusammenhängt.

Unter dem Holding-Dach der AG soll die Virtual Identity Services in Berlin entstehen. Marco Scherer soll als deren Leiter den Aurbau verantworten. „Das Angebot des Headhunters war etwas ähnlich gelagert“, so Scherer. Es geht auch um eine andere Stadt, um Verantwortung, war aber im Vergleich nicht so reizvoll. Also redet man auch über das Geld. „Wem es nur ums Geld geht, den wird man sowieso kaum halten können“, weiß Roland Fesenmayr. Die Branche zahlt immer noch nicht gut genug, das weiß er. Mit Gehältern wie bei IBM oder SAP können Multimedia-Agenturen nicht mithalten. Im Zuge der Umstrukturierung in eine AG enwickelte Fesenmayr somit auch Konzepte für eine Mitarbeiterbeteiligung.

Für Marco Scherer aber ist wichtig, dass Fesenmayr alle Zusagen bereits nach vier Wochen eingelöst hat. „Das hat mich überzeugt“, sagt er. Oder: Ehrlich währt am längsten.
Seit September ist Marco Scherer in Berlin, im neuen Büro der neuen Virtual Identity Services in den Hackeschen Höfen. Alles noch Baustelle und doch schon ein bisschen Agentur. Während nebenan die Bauarbeiter mit Schutt und Scherben kämpfen, surren in einem Raum schon drei Rechner und ein Server-Turm.
Mittendrin sitzt zufrieden Marco Scherer, das Telefon in der Hand, immer auf der Suche nach guten Mitarbeitern.__ //