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Realität und Vision

Der Kulturschock kommt nachmittags um halb vier. „Es wird brutal werden. BRUTAL!
Tausende von Jobs werden überflüssig. TAUSENDE!
Aber ihr seid nicht verantwortlich. IHR NICHT!
Verantwortlich sind die Konzerne, die den Wandel verschlafen.
Die Staaten, die die notwendigen Reformen aufschieben. 
Die in Frankreich die Leute dafür bezahlen, 
dass sie Milch auf die Straße kippen. DIE SIND SCHULD!
Ihr vollzieht nur, was unausweichlich ist, okay?“ Jeff Dachis ist gut in Form heute.




• Jeff Dachis ist gut in Form heute. Die Belegschaft des Hamburger Büros der Multimedia-Agentur Razorfish lauscht ihrem aus New York eingeflogenen Chef mit einer Mischung aus Ungläubigkeit und Bewunderung.

Razorfish Hamburg besteht aus 30 netten jungen Leuten. Sie tragen Seitentaschenhosen, hören bei der Arbeit gern auch mal Drum 'n' Bass. Sie sagen: „Hallo, ich bin die Jessica“ und arbeiten zusammen mit ihren Vorgesetzten in einem großen Büro, das ist kommunikativ.

Die Branche hat viele Probleme. Dachis behauptet, er hat die Lösung

Und jetzt steht da vorn dieser unrasierte, bleiche Mann im schwarzen Anzug, der predigt wie eine Uzi. Der sich traut, Wörter zu benutzen, die sich für nette junge Leute einfach nicht gehören: Fanatisch müssten sie sein, militant, missionarisch. Er wolle mit ihnen zusammen eine neue Zukunft bauen. Eine digitale Zukunft. Als habe noch irgend jemand im Raum daran gezweifelt, stellt er klar: „I am a capitalist. Not a social capitalist. Just a capitalist.“

Jeff Dachis, 32, ist nicht nur ein begnadeter Selbstdarsteller. Er ist auch Chef und Gründer der amerikanischen Firma Razorfish, der am schnellsten wachsenden Multimedia-Agentur der Welt. Glaubt man Jeff Dachis, so hat er Antworten gefunden auf einige der drängendsten Fragen, mit denen sich die Branche zur Zeit herumschlägt: Wie senke ich meine Time to Market, das heißt, wie schaffe ich es, neue technische Entwicklungen möglichst rasch zum Kunden zu bringen? Wie komme ich an geeignetes Personal? Wie schaffe ich den Spagat zwischen Professionalität und Kreativität?

Sein Erfolg spricht dafür, dass Dachis' Antworten nicht ganz falsch sein können. 1997, zwei Jahre nach der Gründung, hatte Razorfish 17 Mitarbeiter. Heute sind es 1000. Zum Jahresende sollen es 1300 sein. Im zweiten Quartal 1999 machte Razorfish einen Umsatz von 15,1 Millionen Dollar, eine Steigerung von fast 400 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Und, ungewöhnlich genug für die Branche, Razorfish rechnet für das laufende Geschäftsjahr sogar mit einem kleinen Gewinn.

Seit April ist das nach einem tropischen Fisch benannte Unternehmen an der New Yorker Börse notiert. Dachis und sein Gründungspartner Craig Kanarick halten inzwischen nur noch wenige Prozent der Aktien. Größter Anteilseigner ist mit knapp 40 Prozent die Omnicom-Holding, Eigentümerin der weltweit agierenden Werbeagenturnetze BBDO, DDB Needham und TBWA.

Alle zwei Monate geht Dachis auf Tournee durch sein Reich und jedes Mal dauert die Reise länger. Beim letzten Mal galt es innerhalb von 20 Tagen elf Büros in den USA, in Großbritannien, Skandinavien und Deutschland abzuklappern.

Anlässlich seiner Besuche in Europa wird Dachis nicht müde, in biblisch anmutenden Gleichnissen den Vorsprung von Razorfish vor der Konkurrenz zu beschwören: „Sie sind die Lemminge, die der Masse folgen. Sie sind die Schafe. Razorfish, das sind die Schäfer.“

Dirk Buddensiek, Geschäftsführer der Berliner Multimedia-Agentur Aperto, hält Dachis' Auftreten für Marktschreierei: Razorfish habe in der Multimedia-Branche zwar einen Ruf als besonders kreative Agentur, doch auf dem eng besetzten deutschen Markt seien sie eine kleine Nummer. „Da bietet es sich natürlich an, mit etwas Lärm potenzielle Kunden auf sich aufmerksam zu machen.“ Tatsächlich ist das Unternehmen in Deutschland erst seit August 1998 vertreten, seit Razorfish die schwedische Agentur Spray mitsamt ihrer Hamburger Filiale geschluckt hat. Zu den deutschen Kunden gehören C&A oder die Verlagsgruppe Milchstraße. Dachis: „Deutschland ist für uns der interessanteste Markt in Europa. Hier wollen wir innerhalb von ein, zwei Jahren um mehrere hundert Prozent wachsen.“

Dabei soll ein Ansatz helfen, der bei Razorfish Digital Change Management heißt. Im Klartext: Razorfish soll nicht länger nur Internet-Auftritte gestalten, sondern Geschäftsprozesse durchdigitalisieren, ganze Abteilungen überflüssig machen. Die Homepage direkt ans Warenwirtschaftssystem anschließen. Groß- und Einzelhändler ersetzen, indem man den Kunden direkt anspricht. Und zwar auf allen Kanälen: übers World Wide Web wie über das Fernsehkabel, über den PC wie über das Display seines Mobiltelefons. Arbeitsplätze im Dutzend paralysieren, dafür ein paar neue schaffen. Vielleicht im Call Center, für jene Kunden, die partout nicht per Mausklick bestellen wollen.

Razorfish will Unternehmen beraten. Das wollen alle anderen auch

Die Multimedia-Designer von gestern als die Unternehmensberater von morgen. „Wir werden Plakate an deutschen Flughäfen aufhängen“, verspricht Dachis seinen Leuten, „direkt neben die von Andersen Consulting. Damit die Kunden gleich wissen, in welche Liga wir gehören. Bei uns arbeiten keine Web-Designer, sondern Digital Change Manager.“

Das klingt revolutionär, ist es aber nicht. Alle namhaften Multimedia-Agenturen wollen weg vom bloßen Entwerfen von Webseiten und weg vom PC als einziger Schnittstelle zum Nutzer. Bei Kabel New Media in Hamburg spricht man statt von Digital Change Management gern von Digital Reengineering und meint das Gleiche. Für den Beratungsservice hat Agentur-Chef Peter Kabel im Oktober eine eigene Tochtergesellschaft gegründet, die Kabel E-Consult.

Auch bei Pixelpark in Berlin sind die Agentur-Dienstleistungen nur noch einer von insgesamt drei Geschäftsbereichen neben Strategieberatung und Technologieentwicklung. „Jede Multimedia-Agentur sucht im Moment händeringend nach einem neuen Begriff für das, was sie tut“, sagt Dirk Buddensiek. „Letztlich besagen all diese Begriffe das Gleiche: Eine Homepage hat inzwischen jeder Kunde, jetzt geht es um das Durchdigitalisieren von Prozessketten in den Unternehmen.“

Razorfish wächst rasant. Die Anforderungen der Kunden auch

Web-Design, das steht inzwischen für brotlose Kunst. Für die Studenten im Hinterhof, die auch den letzten Friseursalon noch ins Internet bringen. Selbst der Einstieg in den E-Commerce, die Warenbestellung übers Internet, ist inzwischen Massenware. Fertig programmierte Webshops von der Stange sind schon für ein paar Hunderter zu haben. Damit anständige Honorare fließen, dürfen die Agenturen den Kunden nicht mehr mit Gim-micks kommen. Das Internet soll endlich Geld bringen, statt Geld zu kosten. „Die Branche befindet sich auf dem Weg von beautiful.de zu cash.de", sagt Heiko Falk, Geschäftsführer der Multimedia-Agentur BBDO Interactive in Düsseldorf.

Damit verändert sich auch die Agenturbranche. Vorbei die Zeit, als die besagten Informatikstudenten im Hinterhof mit ein paar witzigen Ideen und einem aufgeschlossenen Marketingleiter als Gegenüber den Großagenturen Kunden abspenstig machen konnten. Das Agenturgeschäft neuen Stils umfasst auch die Arbeit, die bislang eine IT-Beratungsfirma erledigt hat oder sogar eine klassische Unternehmensberatung.

Die Größe wird so zu einem Erfolgsfaktor in der Multimediabranche: die Fähigkeit, neue Wissensbereiche rasch in die Firma zu integrieren. Ebenso schnell zu wachsen wie die Anforderungen der Kunden. Strategische Kompetenzen hinzuzugewinnen und dabei die ursprüngliche Kreativität nicht zu verlieren. Ein Rezept von Razorfish, um diesen wachsenden Anforderungen zu genügen, sind Übernahmen: Wo immer Dachis bei Razorfish eine Know-how-Lücke erspäht, stopft er sie mit einer anderen Firma. Internet und digitales Femsehen werden sich in ihren Funktionen immer weiter annähern? Nun gut, dann kauft sich Dachis eben Spezialisten für TV-Design. So geschehen im Juli 1999 mit Fuel Inc. in Los Angeles. Die digitale Kommunikation mit dem Nutzer bewegt sich weg vom PC? Dann könnte es doch eigentlich nicht schaden, wenn man selbst die neuen Alternativgeräte entwerfen kann. Also kauft sich Dachis jemanden, der sich damit auskennt, die Firma Electrokinetics in New York.

Razorfish braucht gutes Personal. Und kauft gleich eine ganze Firma

Auf die gleiche Art reagiert Dachis auf die Tatsache, dass viele Multimedia-Dienstleister derzeit nicht von einem Mangel an Kunden gebremst werden, sondern vom Mangel an geeignetem Personal. Statt nur einzelne Mitarbeiter einzustellen, kauft er gleich ganze Firmen, in denen die gesuchten Leute arbeiten. Finanziell mache das keinen großen Unterschied, so Dachis, denn das Wissen der Angestellten sei der wertvollste Besitz dieser Unternehmen.

Wichtigstes Kriterium bei der Auswahl der Übernahmekandidaten: Die Leute, die in diesen Unternehmen arbeiten, müssen „the vibe“ haben. „The vibe“, das hat für Dachis etwas damit zu tun, hungrig zu sein, eine neue Zukunft gestalten zu wollen. Und zwar wieder einmal militant, missionarisch, fanatisch und so weiter und so fort, was in der Praxis vor allem heißt, dass bitte keiner seiner Angestellten nach acht Stunden auf die Uhr schauen soll.

Die Inhaber der Unternehmen, die Dachis' „vibe check“ bestehen, kriegen ein Aktienpaket und einen Posten als Vizepräsident. Dann, nach der Übernahme, nordet Dachis seine neuen Truppen auf das Fünf-Punkte-Schema ein, nach dem alle Razorfish-Beratungsprojekte beim Kunden ablaufen: 1. Klärung, 2. Strukturierung, 3. Gestaltung, 4. Implementierung, 5. Optimierung.

Ein derartiges Schema ist in der Branche nicht üblich. Peter Kabel: „Es geht bei der Arbeit um so unterschiedliche Produkte und Kunden und die Entwicklungsstadien der betreuten Unternehmen sind so unterschiedlich, dass irgendwelche fest gefügten Arbeitsschritte niemandem weiterhelfen.“

Doch das Schema gibt den Kunden, wonach sie verlangen: Sicherheit. Die chaotische digitale Revolution bekommt auf einmal eine lineare Struktur. Es ist genau diese Art Linearität, die sich Manager auch von einer Unternehmensberatung erhoffen. Problemanalyse, Problemlösung und am Ende kriegt irgendwer eine Rechnung geschickt. „An Razorfish hat uns vor allem die organisatorische Betreuung sehr gut gefallen“, sagt Christoph Schuh. Er ist Marketingvorstand der Tomorrow Internet AG, die die Online-Aktivitäten der Verlagsgruppe Milchstraße koordiniert. „Sie haben erst ein solides strategisches Fundament geschaffen und dann die kreative Lösung draufgesetzt. Andere Agenturen machen es sich da einfacher und entwickeln nur eine schöne Oberfläche.“

Für Razorfish erleichtert das Beratungsschema außerdem den Wissenstransfer zwischen den einzelnen Büros. Taucht ein Problem auf, dann lässt sich bestimmt in einem der Razorfishbüros jemand finden, der schon einmal eine ähnliche Nuss geknackt hat. Und dank der Beratungsmodule lassen sich die Lösungen der anderen Büros relativ einfach für einen neuen Kunden adaptieren. Auf diese Weise sinkt wiederum die Time to Market. Wenn in Deutschland für die Gestaltung der Webseite von C&A eine Umfrage zu den Nutzerbedürfnisssen gemacht werden soll, könnte Razorfish für die Methodik der Befragung auf sein Londoner Büro zurückgreifen. Denn dort wird mit Virgin Clothing ebenfalls ein Bekleidungsfilialist betreut.

Das Selbstverständnis von Razorfish als „One-Firm-Firm“ (Dachis) hilft auch bei der Kundenakquise: Wenn der Kunde in Stockholm neben der schwedischen auch eine deutsche Homepage will, wird er zuerst an die Kollegen in Hamburg verwiesen – und umgekehrt. Bei Werbeagenturen ist diese Betreuung des Kunden über mehrere Länder hinweg seit langem üblich, im Multimediabereich ist sie selten.

Razorfish braucht ein kreatives Image. Und feiert Büropartys als Event

Aber halt: Die Kunden wollen doch nicht nur Professionalität. Sie wollen doch auch weiterhin für ihre hübschen Webseiten gelobt werden, oder? Trotz des straffen Managements hat sich Razorfish in der Multimediabranche bislang den Ruf bewahren können, ein ziemlich kreativer Haufen zu sein. Dafür sorgen die kleinen, verwegenen Blümchen, die Razorfish in den Knopflöchern seiner Beraterkluft platziert. Die alle paar Monate steigenden Razorfish-Büropartys zählen zu den begehrteren Events in Hamburg. Und die einzige Anweisung an den Innenarchitekten des Razorfish-Lofts an der Hamburger Bleichenbrücke dürfte vermutlich gelautet haben: „Lassen Sie es bitte so aussehen, dass jeder Idiot merkt, dass hier unheimlich abgefahrene Typen ganz schön crazy Sachen machen.“ Herausgekommen ist ein Klischee aus unverputzten Ziegelwänden, freiliegenden Rohrleitungen und einem offenen Küchenblock in der Mitte des Raumes. Nicht zu vergessen die elegant um die Schreibtische drapierten Rennräder der Mitarbeiter. Dem kreativen Image dient auch die Tochterfirma Razorfish Studios, die sich darauf spezialisiert hat, die eigenen Webseiten mit möglichst schrägen Inhalten zu füllen. Razorfish will es Angestellten wie Kunden leicht machen, auf ihre Agentur stolz zu sein.

Wenn Dachis' Wunsch in Erfüllung geht und Razorfish Hamburg in einigen Jahren ganz oben im deutschen Markt mitschwimmt, dann wahrscheinlich nicht, weil man an der Bleichenbrücke die hübscheren Webseiten gestaltet oder dem Kunden die besseren E-Commerce-Systeme hinstellt. Das können andere Multimedia Dienstleister auch. Sondern, weil Razorfish dem Kunden das Gefühl
vermittelt, man habe die Sache im Griff. ---