Partner von
Partner von
Realität und Vision

Wenn eine Firma einen Finanzchef braucht, hat sie es geschafft. Wenn eine Firma einen Finanzchef aushält, hat es der Gründer geschafft.




• Darüber, was sie tun, besteht ein unklares Bild. Kein Wunder, die meisten ihrer Spezies wirken im Verborgenen. Für den klassischen deutschen Gründer sind sie bestenfalls „irgendwann mal notwendig“, für die meisten Mitarbeiter „irgendwann halt da“. So seltsam grau wie ihr Wissen, so seltsam grau erscheinen auch sie bisweilen und – unter uns gesagt – auch lästig.

Nein, der Finanzer, der kaufmännische Leiter, oder der CFO (Chief Financial Officer), der Finanzvorstand, gilt nicht gerade als interessante Figur.Das ist nicht fair.Denn er ist weit mehr als der Leiter der Buchhaltung – jemanden, den man eben braucht, wenn es darum geht, einen Venture Capitalisten zu beeindrucken oder einen Börsengang auf die Reihe zu bringen. Bei Licht betrachtet, ist mit dem Neuzugang in vielen Fällen die Chance verbunden, neben dem fachlichen Know-how auch ergänzende persönliche Talente ins Unternehmen zu holen, brand eins beschreibt in sechs Fällen, wie das gehen kann.

MODERIEREN, FOKUSSIEREN

Vijay Sondhi, 35, CFO
Firma: Ixos, 1988 gegründet, 500 Mitarbeiter
Produkt: Dokumentenverwaltung unter SAP R3

Als Vijay Sondhi im Jahr 1997 zu Ixos kam, war die Firma bereits neun Jahre alt. Gründer Eberhard Färber hatte ihn bei Verhandlungen kennen gelernt und war sicher: „Der hier, der ist es, der kann uns fit machen für den IPO (Initial Public Offering), den Börsengang.“ Vijay Sondhi war zunächst erstaunt, fand am Ende Gefallen an Ixos und an Färber. Und so kam es, dass er nach einem Studium der Informatik in Kanada und einem MBA-Abschluss in New York, als Ex-ITler, Ex-Unternehmensberater und Ex-Investmentbanker beim damals rund 200 Mitarbeiter starken Unternehmen Ixos in Grasbrunn bei München landete.

CFO Sondhi sieht seinen Job vor allem als Moderator. Und so gelang ihm, was die Ixos-Gründer den Kandidaten vor ihm nicht zugetraut hatten: Die Integration ins Unternehmen. Weil er wusste, wie schwer der Einstieg bei gründergeführten Unternehmen ist, organisierte der neue CFO als Erstes einen zweitägigen Workshop. Die Ur-Ixosler und er sollten sich kennen lernen, zum Oberziel erklärte Sondhi die Erarbeitung einer gemeinsamen Vision für Ixos.

Wieso? Weil er oft genug gesehen hatte, dass jeder Gründer sein eigenes Bild von seinem Unternehmen hatte, dass der Vertriebsmann die Firma anders sah als der Technologieexperte und der hatte andere Vorstellungen als der CEO. Aus der Zeit als Investmentbanker wusste Vijay Sondhi: Die einheitliche Story ist unabdingbar – für das Unternehmen selbst, um sich daran auszurichten, aber genauso für einen Börsengang.

Und: Die Geschichte muss in 30 Minuten zu erzählen sein. Mit allem Drum und Dran: Wer sind wir? Was machen wir? Wo wollen wir hin? Wie werden wir es schaffen? Wie sind die Aussichten? Wie stehen wir im Markt? Die Investoren wollen es so. Das war das eine. Das andere war, dass CFO Sondhi wusste, dass er nur erfolgreich sein würde, wenn er im Ernstfall immer wieder auf das gemeinsame Ziel hinweisen könnte.

Sondhis Plan ist aufgegangen: Ixos hat seine Story, die jeder erzählen kann. Und wenn Gründer Eberhard Färber Ende des Jahres in den Aufsichtsrat geht, dann wird Sondhi zum zweiten Sprecher aufrücken.

Das ist nur konsequent. Die Position entspricht der Rolle, die er inzwischen im Unternehmen einnimmt. Dass er dabei bisweilen auch den Gründern in die Parade fahren muss, sie davon überzeugt, dass Expansionspläne im Moment nicht richtig sind oder dass die Risiken bei der und der Unternehmensstrategie überwiegen, daran haben sich inzwischen alle gewöhnt. Dass es klappt, begründet Färber damit, dass Sondhi eine gute Hand mit Menschen hat. Sondhi begründet es damit, dass er viel kommuniziert und dadurch sehr gut über die Bereiche der Vorstandskollegen Bescheid weiß. Und die über das, was ihn beschäftigt.

„Der Typus von CFO, der sich in seine Zahlen vergräbt, der Erbsenzähler, ist nicht mehr gefragt. Die modernen Unternehmen können ihre Probleme nicht mehr über Kostenkontrollen lösen, die Grenzen zwischen den Ressorts weichen sich auf. Ein CFO muss die Strategien des Unternehmens mitdenken. Deshalb reicht es auch nicht, dass er sich mit dem Zahlenwerk auskennt, er muss in unserer Branche auch in der Technologie firm sein. Er muss ein echter Gesprächspartner sein. Und er muss erkennen, dass er sich nicht hinter den Zahlen verstecken kann – er muss auch Beziehungen managen können.“

AUFRÄUMEN, AUSTAUSCHEN

Hans-Werner Scherer, 42, CFO und CEO
Firma: Pironet, 1995 gegründet, 120 Mitarbeiter
Produkt: Software-Lösungen zum Informations und Kommunikationsmanagement via Intra-, Extra- und Internet

Hans-Werner Scherer arbeitet heute für einen seiner ehemaligen Mitarbeiter. Beim Handelsriesen Metro leitete er den Geschäftsbereich Informatik. Und einer seiner 700 Leute war Pironet-Gründer Mehrdad Piroozram. „Ehrlich gesagt, ich erinnere mich nicht mehr an ihn“, sagt Scherer heute. In Kontakt kamen die beiden erst wieder, als der Programmierer Piroozram den Handelskonzern längst verlassen hatte, seinem ehemaligen Arbeitgeber die besten Leute abwarb und Scherer sich darüber beschwerte.

Als Scherer die Metro im März verließ, witterte Piroozram seine Chance. Er bot dem Konzernherrn den Einstieg in sein Unternehmen an. Pironet, das wusste Gründer Piroozram, brauchte jemanden, der das geplante Wachstum professionell managen konnte. Und er wusste auch: Er selbst hätte es kaum geschafft.

Scherer hatte Lust auf Tempo und Lust, sich neu auszuprobieren. Dass er nun bei einem ehemaligen Angestellten in der Firma mitarbeiten sollte, war für ihn kein Hindernis. Wichtig war für ihn das Potenzial, das er in der Technologie von Pironet erkannt hatte, und der absolute Wille zum Erfolg bei Gründer Piroozram. Wenn er den nicht gespürt hätte, sagt Scherer, wäre er nicht eingestiegen. Dazu hatte er zu lange zu ernsthaftes Business hinter sich. Er wollte nicht in „einen Kindergarten, wo sich jeder selbst verwirklicht“. Er wollte ein Unternehmen, das erwachsen werden wollte und nicht davor zurückschreckte, die erforderlichen Schritte zu gehen. Die Zuständigkeiten waren schnell geklärt: Piroozram macht die Technologie, CFO Scherer kümmert sich um das Zahlenwerk und Management.

Seit Scherer am 1. April anheuerte, hat sich vieles geändert. Der ehemalige Metromann ist jemand, der unpopuläre Maßnahmen nicht scheut, wenn er von deren Richtigkeit überzeugt ist. So kam es, dass die Pironet zum ersten Mal in ihrer Geschichte eine Reihe von Kündigungen erlebte.

Scherer ersetzte die Spitzen von Marketing und Vertrieb, holte einen neuen PR-Mann ins Haus und trennte sich vom bisherigen Finanzverantwortlichen. Er meint das nicht persönlich. Er war nur davon überzeugt, dass nicht mehr alle Mitarbeiter in dem schnell wachsenden Unternehmen auf dem richtigen Job waren. „Natürlich“, sagt er, „so was ist hart. Aber eben unumgänglich, wenn man wachsen will.“

Die Vakanzen hat er inzwischen wieder besetzt. Im Herbst haben ein neuer Marketingmann und ein neuer Finanzmann angefangen. Zudem will Scherer ein professionelles Personalmanagement – ein Vertrag mit einer „entsprechenden Dame“ ist schon unterschrieben. Alles erfahrene Leute aus renommierten Unternehmen.

Die Entscheidungen hat Scherer weitgehend allein getroffen. Ohne den Gründer. Ob dem das alles nicht ein bisschen zu schnell geht? Fürchtet er nicht um seinen Einfluss? Nein, sagt Scherer, wir haben alles abgesprochen, wir sind uns einig. Nein, sagt Gründer Piroozram. „Ich habe mir Scherer gesucht, weil wir wachsen wollen und zwar schnell – dazu gehört auch, dass man harte Entscheidungen treffen muss. Wir sind kein Kuschelverein.“

Starke Worte – aber typisch, sagen die, die beide kennen. Dass sich die starken Temperamente so gut verstehen, mag daran liegen, dass sie die Stärken und die Schwächen des anderen kennen und so kombinieren, dass für beide das Beste dabei rauskommt. Scherer hält sich aus der Forschung und Entwicklung bei Pironet heraus, Piroozram würde es nicht einfallen, sich in die Belange des CFO, der zwischenzeitlich auch zum CEO (Chief Executive Officer) avanciert ist, einzumischen, auch wenn er der Gründer und Mehrheitseigner von Pironet ist.

Wie fragil das Gleichgewicht in der Firma bleibt, ist Scherer bei allem Veränderungsdrang klar: „Ich sehe meine Aufgabe darin, den Unternehmenskern zu erhalten und alles andere darum-herum zu bauen. Die Techies müssen genügend Freiheit haben, um arbeiten zu können. An diesem Spirit darf man nicht rühren. Deshalb sehe ich zu, dass sie von den Veränderungen im Unternehmen möglichst nicht behelligt werden. Wichtig ist, dass sie nicht den Eindruck haben, ich nehme ihren Laden vollkommen auseinander – die müssen sich hier immer noch heimisch fühlen. Natürlich lassen sich Ungemütlichkeiten nicht immer vermeiden. Aber da ich es mit intelligenten Menschen zu tun habe, helfen in der Regel Gespräche. Und natürlich, dass sie sehen, dass wir Erfolg haben, dass wir erwachsen werden.“

Daran ist Scherer maßgeblich beteiligt: Ex-Metro-Vorstandssprecher Klaus Wiegand ist mittlerweile Aufsichtsratsvorsitzender und Anteilseigner der Firma, Otto Wolff von Amerongen hat sich engagiert und ein Teil der Anteile gehören nun der Metro AG. „Ist doch toll, oder?“, sagt Gründer Piroozram.

„In Deutschland wird die Position des Finanzfachmanns oft unterschätzt. Das zeigt sich auch an den Gründerteams von Hightech-Firnen: Die allermeisten sind produktgetrieben. Einige wenige kommen aus dem Marketing und Vertrieb. Finanzorientiert ist nur sehr selten einer“.
Falk Strascheg, Chef der Risikokapital- Gesellschaft Technologieholding.

POWERN, DURCHSTARTEN

Martin Weber, 34, CFO
Firma: Netlife, 1996 gegründet, 155 Mitarbeiter an 14 Standorten
Produkt: Software für E-Business und Online-Banking

Der Börsengang kam für Martin Weber überraschend. Der Vertrag, den er im November vergangenen Jahres unterschrieben hatte, machte ihn zum kaufmännischen Leiter. Doch drei Monate sind in jungen Unternehmen lang, das hat der ehemalige Beteiligungsmanager schnell gelernt. Als er im Februar von München nach Hamburg zog, hatten die neuen Kollegen zwischenzeitlich den Börsengang beschlossen. Weber traf gerade noch rechtzeitig ein, um sich die Banken im Beauty-Contest anzugucken, die ihre Konzepte für das Netlife-IPO vorstellten. Danach ging für den Neuling alles ziemlich fix weiter. Zum systematischen Einarbeiten blieb wenig Zeit.

Er arbeitete an einem Kennzahlensystem für das Unternehmen mit seinen zehn internationalen Töchtern. Dazu kam der Börsengang. In kürzester Zeit lernte er, wie man einen Unternehmensprospekt für einen Börsengang erstellt, er durchlebte die rechtliche und finanzielle Due Diligence, machte die Roadshow an der Seite von Gründer Claus Müller mit. Er lernte auch Banaleres: die Suche nach den erforderlichen Unterlagen, nach Unterstützung und dem Kopierer.

Ein Gutes allerdings hatte das Ganze: Weber hat das Unternehmen dabei gründlich kennen gelernt. Und, das bekennt auch Gründer Müller: „So ein Börsengang ist unheimlich ordnend – alles wird aufgearbeitet, es werden Strukturen geschaffen, das Unternehmen wird transparenter.“ Gab es Reibungsverluste wie bei so vielen Unternehmen, wenn der CFO seine Vorstellungen durchsetzen will? „Kaum“, sagt Weber. Dazu war einfach keine Zeit. Und die Mitarbeiter gewöhnen sich gerade daran, dass mit dem Einzug des Neuen nun auch mehr Kostendisziplin und mehr Transparenz gefragt ist.

Und wie hat Weber alles überstanden? Zeit zum Verschnaufen blieb ihm nach dem Börsengang nicht. Wenige Wochen nach der Erstnotierung am 1. Juni geriet Netlife in die Schlagzeilen. Das vom Steuerberater ausgetüftelte Modell kam bei den Investoren nicht gut an. „Das gehörte nicht gerade zu den angenehmen Seiten des Jobs, da schläft man schon schlecht“, sagt Weber. Nun gilt es, den Schaden zu begrenzen, das Vertrauen in die Aktie wieder neu aufzubauen – neben dem Tagesgeschäft. Ob er den Schritt bereut hat? Er hätte auf seinem alten Job sicherlich viel weniger Stress gehabt. „Aber auch weniger Spaß“, sagt Weber.

LERNEN, AUFBAUEN

Rocco Gerhardt, 28
Firma: Kidata, 1998 gegründet, elf Mitarbeiter in Deutschland, 80 in Indien
Produkt: Webtechnologie, ein Prototyp soll im Oktober bei einem Kunden anlaufen

Rocco Gerhardt kam auf Umwegen zum Start-up Kidata. Eigentlich hoffte er nach seinem BWL-Studium in Köln auf eine Karriere im Silicon Valley. Aber dann kam dieser Telefonanruf: Andreas Meyer, ein alter Freund, hatte gemeinsam mit einem ehemaligen Designer von Metro-Net eine Firma gegründet und suchte nun dringend jemanden fürs Kaufmännische. Ob er nicht wollte? Königswinter ist nicht Palo Alto. Gerhardt zögerte. Was hatte er beizutragen, so frisch von der Uni? Brauchten die Freunde nicht jemanden, der erfahrener war als er? Er sprach mit ihnen, er sprach mit dem Venture Capitalisten, der Kidata betreute. Sie machten eine Art Probezeit aus.

Seit dem 1. Januar ist Gerhardt nun beim elf Mitarbeiter starken Unternehmen Kidata. Er baut das Unternehmen kaufmännisch „from Scratch“ auf, wie er sagt. Wie er das macht? „Ein Start-up gründen und weiterentwickeln – das hat in Deutschland keine Tradition wie etwa in den USA. Man muss alles selbst neu entwickeln. Ich lese sehr viel einschlägige Literatur.“

Mittlerweile hat er mehrere Kapitalerhöhungen hinter sich gebracht. Und er hat viele neue Pläne für das Unternehmen. Indes: „Vieles, was wir vorhaben, ist auch für andere neu. Die Stock-Options-Pläne für das Finanzamt, manches auch für die Gerichte. Alle sind noch am Lernen.“ Und mittendrin Gerhardt, der es vom Testkandidaten innerhalb kürzester Zeit zum CFO und nun auch zum CEO gebracht hat und das manchmal selbst „ein bisschen komisch“ findet.

Die anderen, sagt er, tun es nicht. Sie vertrauen ihm, weil sie ihn kennen, weil sie wissen, dass er ein akribischer Arbeiter ist, jemand, der sich in eine Sache richtig reinkniet. Genauso, wie er ihnen vertraut, dass sie die richtigen technologischen Entscheidungen treffen. Kontrolle gibt es da nicht. „Man muss sich verlassen können“, sagt Gerhardt und am Ende seien die anderen ganz froh, dass er sich um das Kaufmännische kümmert, von dem sie keine Ahnung haben und für das sie auch keine Zeit haben. Weil sie das inzwischen wissen, gibt es auch keine Akzeptanzprobleme.

Der Akzeptanz förderlich ist aber auch, dass Gerhardt seine Grenzen kennt. Als Erstes hat er einen kaufmännischen Leiter eingestellt, einen erfahrenen Controller von Bilfinger und Berger, der bei Kidata nun eine ordentliche Kostenrechnung einführt. Für Gerhardt bleibt auch so genug zu tun. Das Unternehmen soll „ein Reporting einführen, um Planabweichungen transparent zu machen“. Außerdem bereitet sich Kidata gerade auf die nächste Finanzierungsrunde vor. Dafür müssen neue Businesspläne erstellt werden, nebenbei bastelt Gerhardt an einer Internationalisierungsstrategie. Nächstes Ziel ist die USA und natürlich muss das Unternehmen wachsen. Dafür erwägt Kidata auch die eine oder andere Akquisition. Mittelfristig will er mit Kidata erreichen, wovon heutzutage fast jeder Jungunternehmer träumt: Den Börsengang.

Wie er das alles schaffen will? Gerhardt ist optimistisch: Er hat sich schon in vieles eingearbeitet und die Venture-Capital-Gesellschaft Wellington und Partners, sagt er, helfe ihm eine Menge. Was ihm allerdings fehle, sei ein Sparringspartner. Einer, den er mit seinen Fragen löchern kann, der sich im Business auskennt und bereit ist, ihm auf die Sprünge zu helfen.

Gerhardt schwebt eine Art Coach vor, den er gern ins Unternehmen nehmen würde, einer, mit dem er die Arbeit zusammen macht und der ihm ein bisschen zur Seite steht. Ist das nicht eine Bankrotterklärung? Gerhardt sieht es ganz nüchtern. „Ich habe noch viel zu lernen und das geht schneller, wenn ich einen geeigneten Partner an meiner Seite habe. Ich finde das nicht peinlich. Es wird sich zeigen, ob ich mit dem Unternehmen wachsen kann und das Zeug zum CEO/CFO einer börsengelisteten AG habe. Ich glaube, ich kann es. Aber behaupten würde ich es nie.“

„Auch der CFO muss mit seinem Unternehmen wachsen. Manchmal stellt sich dabei heraus, dass nicht jeder für die nächste Wachstumsstufe geeignet ist. Das einzusehen, fällt vielen schwer. Aber am Ende ist es für beide das Beste -für den Finanzfachmann und das Unternehmen“.
Falk Strascheg, Technologieholding.

STRUKTURIEREN, SPAREN

Joachim Sturmes, 36, CFO
Firma: Das Werk, 1991 gegründet, 159 Mitarbeiter in elf hundertprozentigen Tochterunternehmen
Produkt: Digitale Bildbearbeitung, Spielfilmproduktion und Rechtehandel

Einen Numbercruncher wollten sie nicht, das war den Gründern von Das Werk klar. Aber natürlich brauchten sie einen, der das Zahlenwerk beherrscht, so viel war auch klar. Die Bank hatte den Unternehmern deutlich gemacht, dass andernfalls eine weitere Expansion und die Eröffnung eines neuen Büros nicht in Frage kommen würde.

Sie erwogen den Unternehmensverkauf. Sie erwogen den Börsengang. Beides zerschlug sich. Bis es den leicht frustrierten Untemehmenseignern dämmerte: Mit den vielen Beratern, die auskömmlich von den Aufträgen der Firma lebten, aber eben nie unternehmerische Verantwortung übernahmen, würde es nicht weitergehen. Ein Finanzprofi musste her. Die unerfreulichen Erfahrungen hatten ihr Gutes: Die Werker fanden ihren CFO Joachim Sturmes,, der bei einem der Verhandlungspartner arbeitete.

Sturmes, studierter Volkswirt mit Berufserfahrung bei der Dresdener Robotron, war mit schwierigen Fällen vertraut und stellte Forderungen. Er verlangte eine Holdingstruktur und eine übersichtliche Besitzstruktur, er verlangte klare Kompetenzen und Rollenverteilungen, er forderte, dass das Eigenkapital mit den Gewinnen der nächsten drei Jahre aufgestockt werden sollte. Und: Er verlangte eine leistungsbezogene Vergütung nicht nur für sich, sondern auch für die anderen Vorstände.

Spätestens da wären die meisten Unternehmer ausgestiegen, hätten sich nach einem anderen Finanzchef umgeschaut. Die Werker hörten, schwiegen, unterschrieben.

CEO Christian Leonhardt meint, die Integration des willensstarken Sturmes sei nur gegangen, weil das Team selbst aus starken Charakteren bestehe und noch nie einem Konflikt aus dem Weg gegangen sei, geübt im Kontrolle abgeben und offen für neue Partner. Sturmes sagt, er habe kaum Probleme gehabt. Aber er sagt auch, dass er sicher ist, dass sich die anderen seinetwegen hinter verschlossenen Türen ganz schön in den Haaren hatten. Trotzdem. Sie haben ihn machen lassen, auch wenn er nur sieben Prozent der Anteile hält und die anderen mehr. Das allerdings haben sie ihn nie spüren lassen.

Inzwischen hat Sturmes umgesetzt, was er wollte. Auch die unangenehmen Eingriffe. Bei den Mitarbeitern beispielsweise hat er sich nicht unbedingt beliebt gemacht, als er ihnen die Business-Class untersagte. Oder bei den Einkäufern von Kundengeschenken, denen er erklärte, das die eben gekauften Jacken mit Werk-Logo zu teuer sind. Er kann damit leben. Weil er die Rückendeckung der anderen hat. Und: „Wir wollen schließlich Geld verdienen und wenn wir das tun, profitieren auch die Mitarbeiter, die am Unternehmen beteiligt sind.“Das hilft.

„Wenn es ums Geld geht“, sagt er, „dann verstehen eigentlich alle ziemlich schnell.“

FINANZIEREN, KOMMUNIZIEREN

Henning Klose, 54, CFO, und Günter Femers, 45, Vorstand Investor Relations
Firma: Teldafax, 1995 gegründet, 290 Mitarbeiter
Produkt: privater Telefonanbieter

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwalt Henning Klose tat das, was jeder in seiner Situation gemacht hätte: Er stapelte die Unterlagen über das Unternehmen, das der Telekom Konkurrenz machen wollte, auf den Stapel „Sonstiges“. „Das ist ein Verrückter, der meine Zeit verplempert“, dachte er sich.

Man schrieb das Jahr 1995 und die Liberalisierung des Telefonmarktes war zwar schon angedacht, aber so richtig wusste niemand, wie es einmal werden sollte. Trotzdem schaffte es Gründer Hans Gerhard Lenz, einen Termin mit Klose zu vereinbaren. Alles andere ging schnell: Klose gab seinen Job auf und zog mit seinen 50 Jahren von der Beletage ins Kellergewölbe, wo Lenz mit ein paar Kollegen werkte.

Die Probleme, die das junge Unternehmen hatte, waren Klose aus seiner Insolvenzpraxis nur allzu gut bekannt: Techniker und Idealisten gründen ein Unternehmen, produzieren Kosten, aber kaum Erlöse. Es fehlt an allem: am Vertriebskonzept, an einer klaren Strategie und vor allem Geld. „Die Förderprogramme sind zu umständlich, die Banken verstehen zu diesem Zeitpunkt das Geschäft überhaupt nicht. Dafür erwarten sie aber von jemandem, den sie als Nobody einstufen, das Berichtswesen und die Betriebsorganisation eines Großen. Und natürlich Sicherheiten, die bei einem ideen- und softwaregetriebenen Unternehmen naturgemäß spärlich sind.“

Seine erste Aufgabe war es, den Banken und Investoren Sicherheit und Seriosität zu vermitteln. „Sonst läuft gar nichts. Das geht am besten, indem man erst mal eine vernünftige Finanzplanung vorlegt. Aber das war in einem Geschäft, das bislang von einem Monopolisten betrieben wurde, nicht so einfach. Ist es bis heute nicht, weil es noch überhaupt keine Vergleichszahlen gibt. Dazu kommt, dass sich das Telekommunikationsgeschäft ständig ändert.“

Mitte 1996 sollte die Technologie stehen, „zumindest glaubten wir das“. Von Gründer Lenz, studierter Volkswirt und Psychologe, wird kolportiert, dass er, wäre er Fachmann gewesen, sich auf das Wagnis kaum eingelassen hätte. Ein Jahr später hatte Klose das Zahlenwerk im Griff und die Teldafax einen Investor gefunden. Die Beteiligungsgesellschaft Apax gab fast 15 Millionen Mark. Im November beschließen Apax und der Vorstand: Wir wollen an die Börse gehen.

Da habe er sich schon toll gefühlt, sagt Klose. Die anderen, vor allem seine ehemaligen Kollegen, haben ihn für verrückt gehalten. Aber so was muss ein CFO aushalten. Genauso, dass es in seiner Branche kaum Planungssicherheit gibt – und er gleichwohl diese Sicherheit im Unternehmen verkaufen muss. Er muss damit leben, dass der Markt „verrückt ist“ und seine Planungen immer wieder umwirft. Zum Beispiel im Frühjahr, als die Preise bis zu 25 Prozent fielen. Und dass er das im Unternehmen kommunizieren muss. Da kann bei den Mitarbeitern schon mal der Eindruck entstehen, die Planungen seien eher planlos.

Mit dem Börsengang jedenfalls hatte die Teldafax genau den richtigen Zeitpunkt erwischt: Telekommunikationswerte waren 1998 en vogue. Das führte dazu, dass sich Finanzvorstand Klose gar nicht mehr richtig auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren konnte, vor lauter Gesprächsanfragen von Analysten und Investoren.

Zu tun gab es mehr als genug. Die neuen vierteljährlichen Abschlüsse müssten gemanagt und in dem schnell wachsenden Unternehmen ständig neue Kompetenzen, Budgetierung, Vorgaben und das interne Controlling optimiert werden. „Sonst macht bei 290 Mitarbeitern jeder, was er will.“

Um die Flut der Aufgaben besser zu bewältigen, hat die Teldafax einen in Deutschland bisher ziemlich einmaligen Job kreiert: den des Vorstands für Investor Relations. Günter Femers, der Mann auf dem Posten, beschreibt seinen Aufgabenbereich so: „Ich nehme dem CFO einen Teil seiner Arbeit ab, damit er sich um die Finanzen kümmern, strategisch arbeiten kann.“

Investor Relations sei ein zu wichtiges Geschäft, um sie nebenbei zu betreiben. Und so hat die Teldafax nun einen hauptberuflichen Investor Vorstand, denn, so Femers: „Die Analysten wollen nicht mit irgend jemandem aus irgendeiner Abteilung sprechen, die wollen einen Vorstand.“

Femers hat Erfahrung mit der Zielgruppe: Der ehemalige Investmentbanker führte für die Deutsche Börse AG den M-Dax ein, hat ihn dann auch vermarktet und wirkte am Aufbau des Neuen Marktes mit. Nun ist er selbst ein Teil davon: Seit dem 1. November vergangenen Jahres besucht er Kongresse, chattet im Internet, empfängt und besucht Analysten und Investoren. Er erklärt das Unternehmen, das Wachstum. Er steht im Rampenlicht (was ihm Spaß macht, Klose nicht) und sorgt dafür, dass Teldafax bei den inzwischen über 160 Firmen am Neuen Markt den entscheidenden Leuten mit den richtigen Fakten im Gedächtnis bleibt.

Femers sieht seinen Job im Besonderen im Steuern der Erwartungshaltungen, die Anleger an das Unternehmen stellen. „Es ist schwer für Analysten und Investoren, bei der steigenden Zahl von Firmen am Neuen Markt den Überblick zu behalten. Da liegt es nahe, eine ganze Branche über einen Kamm zu scheren – mit fatalen Folgen für einzelne Unternehmen.“

Wer sich nicht rechtzeitig darum kümmert, die News an die entsprechenden Ohren zu transportieren und ein Profil aufzubauen, ist spätestens nach anderthalb Jahren vom Radarschirm – und dann ist der Kurs verloren. Danach ist vermutlich kaum noch ein Investor zur Investition bereit. „Niemand bekommt eine zweite Chance.“ Da ist es gut, dass Finanzvorstand Klose sich nun erst einmal in Ruhe der Konsolidierung widmen kann: „Nach der Euphorie musste das kommen – und nun muss eben wieder alles neu geplant werden.“

„Ich erkenne erfolgversprechende Gründerteams an ihrer Bereitschaft und ihrer Fähigkeit, jemand Neues ins Team zu integrieren.“
Frank Böhnke, Senior Manager bei Wellington Finanz.

Alles gut also? So gut wie in den sechs Beispielen klappt es selten. Der Versuch, den Neuen ins Unternehmen zu integrieren, endet oft genug im Desaster. „Wir haben drei schon verschlissen“, sagt der Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft, ein anderer hat seinen frisch eingestellten Finanzchef kurz nach dem Börsengang wieder entlassen, ein weiterer schwört, sein Unternehmen würde weit besser dastehen, wenn er „nicht diese Fehlbesetzung hätte“. Anonym wollen sie alle bleiben. Eine Niete auf dem Job ist fatal.

Warum es nicht klappt? Natürlich gibt es echte Fehlbesetzungen. Sascha Lewald, ehemaliger Projektleiter bei McKinsey und seit Oktober einer der Chefs der Risikokapital-Firma Kappa, nennt noch einen Grund: „Manche Teams lassen einfach niemanden Neues zu.“

Banal? Oft genug fatal. Gründer und Unternehmen berauben sich einer Chance. ---