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Im Internet lässt sich Bildung auf völlig neue Weise vermarkten. Aus Amerika kommen erstaunliche Geschäftsideen auf uns zu.




• Natürlich hat der Gründer der größten Privat-Universität in den USA ein Vorbild. Den Vater des Fließbandprodukts, Henry Ford, lobt John Sperling über alle Maßen.„Nennen Sie mir eine Industrie – eine einzige – in der jemand Erfolg hatte, ohne sein Produkt zu standardisieren“, schnarrt der 77-jährige Boss der University of Phoenix kampfeslustig aus seinem überdimensionalen Ledersessel. „Wir sagen unseren Studenten vom ersten Tag an genau, was sie lernen werden, an welchem Datum sie fertig sind und wie sie's am nächsten Tag im Job anwenden können. Von San Diego bis Detroit. Unser Produkt hat kompletten Nutzwert, gelehrt wird nur, was gebraucht wird. Wir messen in Outputs, nicht in Inputs.“ Dagegen, feixt Sperling, seien traditionelle Unis wie „mittelalterliche Zünfte“.

Sonnenklar: Mit schöngeistigen Übungen hat der Wirtschaftshistoriker wenig im Sinn. Sperling ist Wegbereiter und Sinnbild der totalen Kommerzialisierung des Bildungswesens, die Kundendienst sagt und Rendite meint. Sperlings Büro auf dem sogenannten Campus ist eine Büroflucht hinter Spiegelglas im Industriegebiet von Phoenix. Zwei Türme, großer Parkplatz, riesige Leuchtreklame, alles direkt an der Autobahn wie die Filialen einer Fast-Food-Kette.

Das Image der Marke zählt mehr denn je im wild umkämpften Bildungsmarkt Amerikas. Um ein Stück dieses 200 Milliarden Dollar schweren Geschäfts bemühen sich nicht nur knapp 4.000 Colleges, sondern mittlerweile auch immer mehr Privatunternehmen, die nur im Web existieren.

Mehr als 60.000 Studenten kaufen die Kurse bei der University of Phoenix, die von Windows-NT bis zum Doctor of Management reichen.

Geboten wird Fast-Education – Bildungskonfektion nach dem Vorbild von McDonald's. Die mehr als 50 Filialen liegen an strategisch ausgesuchten Highway-Knotenpunkten, um den Studenten nur maximal 20 Minuten Fahrzeit zuzumuten. Es gibt keine Bücherei, sondern eine Online-Datenbank. Es gibt keinen Campus, da alle Gebäude gemietet sind und je nach Bedarf wieder dichtgemacht werden können. Es gibt keine fest angestellten Professoren, sondern Experten, die tagsüber arbeiten und für einzelne Themen angeheuert werden. Es gibt kein greifbares akademisches Leben, da die Kurse am Abend stattfinden.

Und es läuft: Die Apollo Group Inc., der die Uni gehört, wirft seit Jahren phänomenalen Gewinn ab, während traditionelle Hochschulen sparen müssen.

Bildung ist nicht so wichtig, wie das, was man damit erreichen kann: Karriere, Jobs, mehr Geld

Herkömmliche Bildungseinrichtungen haben sich den Servicegedanken nicht so schnell und gnadenlos zu eigen gemacht wie die Unternehmer des Internet-Zeitalters. Sperling kann sich rühmen, die lukrative Zielgruppe schon vor mehr als einem Jahrzehnt erkannt zu haben. Seine Kunden sind ohne Ausnahme über 23 und berufstätig. Sie wollen vor der Tür parken, schnell lernen und dann nach Hause fahren. „Die Leute, die zu uns kommen, wollen nicht die Bildung an sich“, sagt Universitätspräsident William Gibbs, „sondern das, was sie damit erreichen können: bessere Jobs, Karriere, bei der nächsten Besprechung in der Firma besser auftreten.“

Der am schnellsten wachsende Teil von Sperlings Unternehmen sind übers Internet verbreitete Studiengänge, in die knapp 10.000 Personen weltweit eingeschrieben sind. Von „Zuwachsraten um die 50 Prozent“, berichtet Terri Bishop, die fürs Online-Geschäft zuständig ist. Neben Zweigstellen in Europa ist die Präsenz im Web der wichtigste Geschäftsbereich.

Wie in fast allen anderen Bereichen der Wirtschaft wird das Internet auch die traditionelle Vorstellung vom Lernen umkrempeln. „Politiker, Universitätsverwaltungen, Computer- und Telekomfirmen haben erkannt, dass dort eine Menge Geld zu holen ist“, sagt Andrew Feenberg.

Anfang der achtziger Jahre war er ein überzeugter Pionier des „Distance Learning“, der Fernkurse, die mittlerweile übers Netz abgewickelt werden. Heute hat sich der kalifornische Akademiker zu einem scharfen Kritiker der völligen Vernetzung um jeden Preis gewandelt. Sein Einwand: Was angeblich im Namen des Service getan wird, sei in Wahrheit nur ein Schachzug der Schule, um je nach wirtschaftlichem Geschick Kosten zu senken oder die Marge zu erhöhen.

In Online-Kursen können Inhalte einmal produziert und dann fertig verpackt beliebig oft angeboten werden – ein Prinzip, das die Software-Industrie schon längst nutzt. Und so wie bei Computerprogrammen ist auch bei den Bildungseinheiten im Netz die Verteilung beinahe gratis.

Das Wunder der zunehmenden Grenzerträge gilt plötzlich auch für die Bildung. Die Honorare für namhafte Akademiker, die einen Kurs absegnen und ihren Namen zum Marketing hergeben, fallen nur einmal an. Das Bildungsunternehmen spart das Geld für Immobilien und Lehrpersonal, die Online-Betreuung können Teilzeitkräfte irgendwo in der Welt am Notebook erledigen. Als Fassade, sagt Feenberg, „bleibt eine kleine Gruppe hoch bezahlter Content-Experten übrig, die als Stars auftreten“.

Die Jones International University etwa, die erste Schule, die in den USA akademische Grade übers Internet verleihen durfte, unterrichtet gut 1.000 Studenten. Aber sie besitzt gerade mal neun Angestellte, die den Laden in einem Minibüro bei Denver am Laufen halten. Designt werden die Kurse von Professoren an der Columbia- und Stanford-University. Die E-Mail-Foren und Benotung überlassen sie preiswerten Hilfskräften. Eigentümer Glenn Jones, der mit Kabelfernsehen reich geworden ist, will Anfang 2001 schwarze Zahlen schreiben. Bis dahin rechnet er mit 6.000 Studenten und 13 Millionen Dollar Umsatz.

Was für Ideen kann man mit all der Technologie transportieren, wenn man nicht mehr in die Ideen selbst investiert?

Wenn das Modell greift, wird pädagogische Vermittlung auf technische Übermittlung reduziert, kritisiert Jack Simmons von der Savannah State University, der das Thema Onlinebildung erforscht. „Wenn der Trend anhält, werden bald nur noch Dilettanten unterrichten, die den Studenten ein Jahr College voraus haben. Das ganze Geld fließt in Technik anstatt in originelle Denker. Doch was für Ideen kann man mit all der Technologie transportieren, wenn man nicht mehr in die Ideen selbst investiert?“ Universitäten in den USA schichten bereits Mittel von Forschung und Lehre in die Modernisierung ihrer technischen Infrastruktur um. „Das ist ein Akt des blinden Glaubens“, meint Richard Fass, Planungsverantwortlicher am Pomona College bei Los Angeles. „Wir suchen noch nach pädagogischen Anwendungen, die unsere Investitionen hinterher rechtfertigen.“

Landesweit werden die IT-Investitionen der Hochschulen von gut drei Milliarden Dollar im Jahr 1998 auf mehr als fünf Milliarden in 2003 wachsen, schätzen die Marktforscher. Bis dahin werden neun von zehn Unis Onlinekurse anbieten, die bei einiger Standardisierung nur 10.000 bis 20.000 Dollar Produktionskosten verursachen.

Drücken können sich die traditionellen Bildungseinrichtungen vorm Standard-Lernmenü im Netz kaum. Wer mit Amazon und eBay aufwächst, erwartet den gleichen Service auch von der Hochschule. Studenten suchen sich schon jetzt ihre Uni danach aus, ob sie sich online in Vorlesungen einschreiben, Literaturlisten herunterladen und andere Informationen besorgen können. „In der Informationsgesellschaft“, ist sich Sperling sicher, „hat niemand Zeit für eine klassische Hochschulausbildung. Ist auch gar nicht nötig“, sagt der promovierte Geschäftsmann, der seinen eigenen Sohn trotzdem lieber nach Berkeley statt in den Cyberspace schickt.

Was wird die Einführungsseminare des 20. Jahrhunderts ablösen? Online- und Mischkurse, die in Häppchenform serviert werden und sich direkt an den Bedürfnissen von Unternehmen ausrichten, die sich zukünftige Angesteile gezielt heranziehen? Der Technologiekonzern Motorola zahlt beispielsweise nicht nur die Studiengebühren für Angestellte, die bei Sperling die Schulbank drücken, sondern hat sich ein eigenes Gebäude hingestellt, in dem die University of Phoenix Kurse veranstaltet.

Die Vermarktungsallianzen von morgen werden jetzt geschmiedet. Beispiel 1: Campus Pipeline. Die Neugründung aus Salt Lake City wird diesen Herbst mehr als 400 US-Universtäten ins Web bringen. Die Firma installiert und betreibt die komplette Webpräsenz der Hochschulen für eine minimale Gebühr und will sich ihr Geld durch Anzeigen und Direktmarketing an die Studenten hereinholen. Wenn etwa der neue Jahrgang an der University of Idaho oder der University of Memphis das Vorlesungsverzeichnis aufruft, dürfen der Online-Buchladen amazon.com und die PC-Dealer von Dell neben einem Immobilienmarkler zum fröhlichen Einkauf einladen.

Das Konzept klingt so verheißungsvoll, dass Sun Microsystems, Dell und das Beratungshaus McKinsey Millionen in Campus Pipeline investiert haben. Studenten entwickeln ihre späteren Einkaufsgewohnheiten am College und haben besseren Zugang zum Netz als der Durchschnittsverbraucher. Die Hochschulen hoffen auf Provisionen aus den Onlinegeschäften ihrer Studenten. Gerade für zweit- und drittrangige Unis ist die Finanzierung durch Werbung ein Geschenk des Himmels, um beim technischen Wettrüsten nicht den Anschluss zu verpassen.

Statt fundierter Ausbildung bieten die Vertreter des neuen Bildungs-Business eine Art Yahoo! für Fortbildungshungrige – Hauptsache, der Service stimmt

Beispiel 2: Hungry Minds. Cyber-Unis gibt es im Dutzend. Unternehmer Stuart Skorman hat größere Pläne. Seine Firma mit Sitz in San Francisco will ein „Portal des Wissens“ werden, ein Yahoo! für Fortbildungseifrige. Mit 30 Millionen Dollar Startkapital hat er ein Büffet von Bildungsangeboten zusammengestellt, das die Onlineangebote von Berkeley und anderen etablierten Schulen ebenso auflistet wie Seichtkurse zum „Geheimnis einer glücklichen Beziehung“ der Frauen-Site iVillage oder Anlegerseminare zu 49 Dollar vom Wirtschaftsverlag Dow Jones.

Skorman hört sich wie Sperling an, wenn er von der Ware Bildung und vom Kundendienst spricht: „Die Noten, die uns der Student gibt, sind wichtiger als die Noten, die wir unseren Studenten geben. Alle Kurse werden von Teilnehmern benotet, das ist Qualitätskontrolle.“

Im Visier haben sie alle die Weiterbildung von im Beruf stehenden Erwachsenen zwischen 20 und Ende 30 – ein Bombengeschäft schon vor dem Internet.

Die Panik, den technischen Anschluss zu verpassen, wird den Markt noch weiter vergrößern. Universitäten, die ihre Cyberkurse bei Hungry Minds anbieten, versuchen schon seit geraumer Zeit, ihre Lehrpläne zu recyceln. Eliteschulen wie Berkeley, Harvard und Stanford kassieren mit Tochterunternehmen für die Weiterbildung von Erwachsenen ab. So bringen 60.000 Teilzeitstudenten pro Jahr 150 Millionen Dollar in Harvards Kassen, bei der University of California in Los Angeles kommen 42 Millionen zusammen. Ähnliche Allianzen haben Stanford, die University of Chicago, New Yorks Columbia und die London School of Economics mit UNext.com unterschrieben, das unter anderem von so renommierten Leuten wie Nobelpreisträger Gary Becker beraten wird.

An der Nahtstelle zwischen individueller Weiterbildung und Firmenfortbildung hat sich die Wharton School of Business niedergelassen. Sie hat einen Vertrag mit der Silicon-Valley-Firma Pensare unterschrieben, um ihre sogenannte „Courseware“ in die Trainingsprogramme von Großunternehmen wie etwa Unisys und Hallmark einzuspeisen.

Wer die Verlautbarungen zur digitalen Bildung liest, wähnt sich in einer Präsentation für Risikokapitalgeber. Unis werden zu „Anbietern“, die Seminare zu „Content“, im Vordergrund steht das richtige „Branding“.

Wer glaubt, dass Bildung zu Wissen führt, ist von gestern: Seminararbeiten kann man downloaden

Beispiel 3: StudentU. Warum bezahlen wir eigentlich nicht Studenten dafür, in eine Vorlesung zu gehen? Der 27-jährige Oran Wolf aus dem texanischen Houston tut es, sofern man hinterher seine Aufzeichnungen auf einer Website der ganzen Welt zur Verfügung stellt. Mitschriften machen schon seit Generationen die Runde, aber dank des Internets ist daraus ein Uniportal geworden, das bisher 1.200 Studenten 300 Dollar im Semester fürs Protokollieren zahlt, um die wichtigsten Vorlesungen an den 85 größten Unis in Amerika abzudecken.

Der ehemalige BWL-Student hat aus seinem Ein-Mann-Betrieb ein Unternehmen gemacht, das wie so viele Start-ups hofft, mit Anzeigen Geld zu verdienen. Rund um die Protokolle soll eine Gemeinschaft entstehen, die ihre Daten preisgibt und hoffentlich schon bald bei StudentU Bücher bestellt und sich um Kreditkarten speziell für Studis bewirbt.

Mit seinen Studenten, die fertige Seminararbeiten über gängige Themen zum Herunterladen verkaufen oder gegen Honorar schreiben, hat StudentU die alte Machtbalance zwischen Lehrern und Schülern gekippt. Für sechs Dollar pro Seite kann man seinem Professor die Ergüsse eines Ghostwriters zu „Spanien im Goldenen Zeitalter“ vorsetzen oder umsonst nachlesen, was in anderen Hörsälen gesagt wird.

Die Frage nach geistigen Urheberrechten und intellektueller Autorität muss neu gestellt werden. „Ich arbeite mit dem Protokollanten in meiner Vorlesung nicht zusammen, habe aber auch nichts dagegen“, sagt Steven Ball, der an der New York University Internationale Beziehungen lehrt.

Ob mehr Studenten schwänzen, weil die Mitschrift innerhalb 24 Stunden online ist, hat er noch nicht feststellen können. „Bildung ist ohnehin schon eine Ware, das ist nur der logische nächste Schritt“, meint Ball.

Vom Kampf der Professoren gegen den Net-Plagiarismus lebt eine neue Sorte Websites, die Seminararbeiten weitgehend automatisch mit Datenbanken vergleichen. Berkeley wird vom nächsten Jahr an alle Hausarbeiten seiner Studenten von Plagiarism.org kontrollieren lassen.

Ein Schritt, dem sich auch die anderen renommierten Universitäten anschließen werden. Denn in einem Land, in dem Image für die Hochschulen bares Geld ist, weil Absolventen auf Jobsuche zuerst nach ihrer Hochschule und erst dann nach ihren Noten gefragt werden, wäre der Verdacht fatal, es ginge bei den Abschlüssen nicht mit rechten Dingen zu.

Noch kämpfen die drei gängigen Adressen (neben Plagiarism noch Canexus und Integriguard) um Kunden, aber wenn jedermann Lehrer spielt, wird die Nachfrage nach einer unabhängigen Verifizierung zunehmen.

Um langfristig Erfolg zu haben, müssen die Angebote der Internet-Universitäten „sticky“ sein, die Leute müssen kleben bleiben und immer wiederkommen, immer wieder kaufen wollen

Beispiel 4: People's U. Hungry-Minds-Gründer Skorman will die Vermarktung des Wissens bis zum bitteren Ende weiterdrehen. Ein Teil seines Portals verkauft sich als „die Uni, an der keiner jemals fertig studiert“. Übersetzung: Skorman stellt jedem die Infrastmktur zur Verfügung, um seine eigene Online-Schule aufzumachen.

Wie das Geschäftsmodell aussieht, ist noch unklar, aber theoretisch können Mr. Überall und Mrs. Jedermann Fernstudien zum Gebiet ihrer Wahl anbieten. Hungry Minds kassiert Provision, wenn sich Studenten einfinden. Die Branche, doziert Skorman im Internet-Jargon, ist „sticky“, die Leute kommen immer wieder, bleiben am Angebot kleben.

Damm dreht sich alles in der neuen Webwelt: Kundengruppen möglichst lange bewirtschaften zu können.

Skorman: „Wenn man es richtig macht, kann
 man eine langfristige, sehr profitable Beziehung 
zum Kunden entwickeln, die er in seiner realen
 Umgebung nicht bekommt. Und im Web gibt's 
jede Menge verrückter Ideen, die wir selbst noch 
nicht begreifen.“  ---
www.uophx.edu
www.campuspipeline.com
www.hungryminds.com
www.studentu.com
www.unext.com
www.plagiarism.org
www.canexus.com/eve
www.integriguard.com