Zuehlke aufmacher
Fräsen, drehen, erfinden, beraten

Ganz schön praktisch

Von der Ingenieursklitsche in Zürich zum global tätigen Innovationsdienstleister mit mehr als 1500 Mitarbeitern: Zühlke verbindet technische Expertise mit klassischer Beratung. Ein Besuch.





Empfang in der Zürcher Zentrale der Zühlke Gruppe

/ Spricht man mit Mitarbeitern der Schweizer Beratungsfirma Zühlke, fällt ziemlich sicher irgendwann der Satz: „Wir bringen Ideen auf die Straße.“ Fabrizio Ferrandina, CEO der Firmengruppe, vergleicht die Leidenschaft seiner Kollegen für ihren Beruf mit der eines „starken Motors“, sie seien bereit für die „Extrameile“. Die Metaphorik verrät, dass diese Beratung durch und durch von technik- und technologieaffinen Männern geprägt ist.

Ähnlich die Zühlke-Zentrale in Zürich: Schon am Eingang legen zwei Sätze an der Wand ein Bekenntnis für Innovation und Technologie ab. Das gesamte Gebäude spricht eine Technik-Sprache, ganz anders als die diskreten Büros anderer Beratungsunternehmen: Zühlke sitzt in einer ehemaligen Zeitungsdruckerei mit einer 20 Meter hohen Halle aus Stahl und Glas, in der noch immer Maschinen laufen. Es sind die Fräsmaschinen, Drehbänke und 3-D-Drucker in der Werkstatt, in der die Prototypen für die Kunden entstehen.

Die später von anderen Firmen serienmäßig hergestellten Endprodukte zeigt Zühlke in einer kleinen Ausstellung: digital vernetzte Parkuhren, intelligente Teemaschinen, Lawinen-Airbags, Milchpumpen für Stillende, Geräte zum Zerstören von Harnsteinen und Temperaturmonitore für den Transport von Impfstoff. Im Untergeschoss befindet sich der „makerspace“, wo die Berater mit ihren Kunden an großen Tischen handwerkeln, sowie mehrere kleine Labore, in denen Klimaschränke summen, Leiterplatten bestückt oder elektromagnetische Felder für Testzwecke erzeugt werden.

Während andere Beratungshäuser PowerPoint-Präsentationen und Organigramme liefern, wird’s hier gern physisch. Zühlke, das sind die Praktiker, die selbst die Software schreiben und oft genug im weißen Kittel, mit Lötkolben und Messschieber zugange sind. Die Schweizer konkurrieren eher mit McKinsey Digital oder Thoughtworks als mit PwC oder Deloitte. Zwar bietet auch Zühlke Strategie-, Organisations- und Innovationsberatung, Benchmarking und Kostensenkungen. Aber auf der fließenden Grenze zwischen klassischem Beratungsunternehmen und technischem Ingenieurdienstleister haben die Schweizer einen Hang zu Letzterem: Kern ihrer Arbeit ist meist der Auftrag, in enger Abstimmung mit dem Kunden ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung zu kreieren, die in absehbarer Zeit Umsätze erwirtschaften. Eben „auf die Straße bringen“.

Als Firmengründer Gerhard Zühlke 1968 sein erstes Produkt für einen Kunden entwickelte, einen Dentalspiegel, konnte er nicht ahnen, wie stark seine kleine Ingenieurfirma einmal wachsen würde. Aber er tat viel dafür, es zu ermöglichen: Er erweiterte sein Angebot bald um klassische Beratung und bereits 1973 – lange vor anderen – um Softwaredienstleistungen. Letztere machen heute etwa drei Viertel des Umsatzes aus. Banken, Finanzdienstleister und Versicherungen, aber auch Industriefirmen und Behörden holen sich Hilfe für neue digitale Produkte, digitale Abläufe und digitale Geschäftsmodelle.


Wir bringen Ideen auf die Straße.

Fotocredit: Alex Ochsner/Zühlke

Fabrizio Ferrandina war der erste Angestellte in der neu eröffneten Frankfurter Niederlassung von Zühlke. Seit 2018 ist er CEO.

Eine Corona-App für den NHS

Prominentestes Beispiel ist die Entwicklung einer Covid-19-App für den staatlichen britischen Gesundheitsdienst NHS. „Als wir angefragt wurden, waren wir nicht sicher, ob es überhaupt möglich ist, das innerhalb von drei Monaten zu schaffen“, erzählt CEO Ferrandina. „Aber mit vielen Kollegen aus sieben Ländergesellschaften haben wir es dann doch geschafft. Die App rettete Tausende Menschen und verhinderte Hundertausende Infektionen. Sie hat sogar Boris Johnson in Quarantäne geschickt.“

Fabrizio Ferrandina, ein superschlanker, 1,90 Meter großer Italiener, spielte zunächst in der 2. italienischen Basketball-Liga, bis ihn seine deutsche Mutter überzeugte, seine Berufswahl längerfristig auszurichten. Er studierte erst Elektrotechnik und IT in Mailand, später ging er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an die Goethe-Universität in Frankfurt am Main, mit dem Ziel, Professor zu werden. Doch dann holte ihn Firmengründer Zühlke 1998 als ersten Angestellten in die damals neu eröffnete deutsche Niederlassung in Eschborn bei Frankfurt. 2018 rückte er zum CEO der gesamten Gruppe auf.

Beim Besuch in der Zürcher Zentrale sitzt Ferrandina in der großen Halle, die sie Piazza nennen, weil dort vieles zusammenkommt: Kantine und Café, einsehbare Werkstätten, Schulungs- und Konferenzräume, eine holzverkleidete terrassenförmige Bühne, Bäumchen wie in einem Park und eine Discokugel für besondere Anlässe. Überall stehen Tische und variable Sitzgruppen, auf einer offenen Empore finden sich Whiteboards, Arbeitsnischen für Einzelne und Treffpunkte für viele. Ein bisschen sieht es hier aus wie in einem New-Work-Katalog. Dazu passt, dass man sich bei Zühlke duzt und einen eher legeren Umgang pflegt. Und dass auch im Bürotrakt jenseits der Piazza niemand – auch nicht die Chefs – einen festen Schreibtisch geschweige denn ein eigenes Büro mit Vorzimmer hat. „Das ist Vergangenheit“, sagt Ferrandina.

Ein Einschnitt in der Entwicklung von Zühlke war der Management-Buy-out im Jahr 2000, als Ferrandina und zehn Kollegen die Firma vom Gründer übernahmen und als Partner fortan den Kurs bestimmten. Sie trieben die Internationalisierung voran; heute hat das Unternehmen 16 Standorte in sieben europäischen und drei asiatischen Ländern. Allein seit 2015 ist die Zahl der Mitarbeiter von 500 auf 1500 gestiegen. Manche fragen sich schon, was das Tempo wohl mit der immer noch familiären Firmenkultur anstellen wird, doch noch ist kein Ende in Sicht.

„Unser Ziel ist es, stärker als der Markt zu wachsen“, sagt Ernst Ellmer, ein Österreicher, der das Deutschlandgeschäft steuert und zur Gruppenleitung gehört. Dabei gehe es nicht darum, „more of the same“ zu machen, eher darum, neue Branchen oder neue Gebiete zu erschließen. Im Blick haben die Schweizer die USA, Asien und Skandinavien.


In dem Gebäude, in dem einst Zeitungen gedruckt wurden, lockt heute die Piazza mit Café und mehr.

Ein großer Wissensschatz

Je weiter der geografische Radius und das Branchenportfolio, desto größer auch die Chance, als integrierter Anbieter noch sichtbarer zu werden, so hoffen sie. „Unsere Aufgabe der nächsten Jahre wird sein, noch stärker die Brücke vom eher technischen Berater zum ganzheitlichen Businessberater zu schlagen, der die technologischen Trends erkennt, den Markt versteht und daraus die richtigen Schlüsse für das Geschäftsmodell des Kunden zieht“, sagt Ferrandina.

Auch wenn sie es nicht so interpretiert sehen wollen: Zühlkes Wachstumspläne sind eine Ansage an die Konkurrenz. Und sie fußen auf der Erfahrung und den Kontakten aus rund 10 000 Projekten seit Gründung. „Das ist ein riesiger Fundus, aus dem wir Ideen und Innovationen von einer Branche in die andere transferieren können“, sagt Deutschlandchef Ellmer. Wie beim Milchaufschäumer, den Zühlke für Nespresso entwickelt habe: „Den Antrieb für den Rührer leistet eine magnetische Kupplung, wie wir sie schon lange aus Mixern in der Medizintechnik kennen, in der wir sehr stark sind.“

Zugleich erfüllt der breite Kundenmix auch die Erwartungen vieler Mitarbeiter nach Abwechslung. „In den ganz großen Beratungshäusern ist man doch eher auf bestimmte Branchen, auf wenige Key-Account-Kunden festgelegt“, glaubt Cord Seele, Physiker und Senior Business Solution Manager am Standort Frankfurt. Er ist seit neun Jahren bei Zühlke und mag den Ansatz: „Ich brauche diese Neugier auf den nächsten Kunden, das nächste Projekt, die nächste Konstellation mit neuen Kollegen.“

Je internationaler, desto stärker auch die Transfereffekte zwischen den Regionen – das erhofft sich Ferrandina: „Weltweit zeigt sich Asien als eine der innovationsfreundlichsten Regionen. In Hongkong zum Beispiel haben wir die Eröffnung einer virtuellen Bank unterstützt und können dieses Know-how für Europa und die USA nutzen, die in dieser Beziehung noch hinterherlaufen.“

Der CEO will Zühlke zu einem globalen Beratungshaus machen, das „kein Ensemble aus Ländergesellschaften ist, die ihr abgestecktes Gebiet bedienen, sondern eines, das im weltweiten Verbund die großen Themen und Trends bearbeitet“. Und das aus dem zunehmend globalen Mitarbeiter-Pool jeweils die am besten geeigneten Ingenieure, Programmierer, Datenexperten, Cloud-Architekten, Elektroniker und Physiker rekrutiert: „Wie beim Projekt Covid-App in England.“


Unser Ziel ist es, stärker als der Markt zu wachsen.


Ernst Ellmer, Leiter des Deutschlandgeschäftes und Mitglied der Gruppenleitung

Eine Männerbastion – noch

Wer innovativ sein will, braucht Freiraum, das weiß man bei Zühlke. Deshalb fließen laut Deutschland-Chef Ellmer beträchtliche Summen in Projekte, bei denen sich Kollegen ohne konkreten Auftrag in neue Technologien wie Blockchain oder Augmented Reality einarbeiten. Bei Letzterem etwa mündete das in ein Digitalisierungsprojekt mit Microsoft und TK Elevator, der früheren Aufzugssparte von Thyssenkrupp. Dabei kombinierte Zühlke Microsofts Datenbrille Hololens, die zur millimetergenauen Raumvermessung für Treppenlifte eingesetzt wird, mit einem Tablet. Das beschleunigt den Prozess von der Vermessung bis zum Einbau des Lifts und erlaubt Kunden schon ganz früh einen optischen Eindruck des späteren Zustands.

Eine ähnliche Investition, die auch eher auf langfristigen Umsatz zielt, ist der neue Sustainability Circle, in dem Zühlke sich mit anderen Dienstleistern und bald zwei Dutzend potenzieller Kunden aus diversen Branchen in regelmäßigen Workshops vernetzt. „Dieser Kreis ist kein Geschäft für uns“, sagt Ellmer. Ziel sei, den Lebenszyklus von Produkten von Anfang bis Ende unter Nachhaltigkeitsaspekten zu betrachten. „Das wird einer der Megatrends der Zukunft sein, an dem wir partizipieren wollen.“

Die wichtigste Investition jedoch zielt auf die Mitarbeiter: Zehn Prozent des Umsatzes stehen laut Ferrandina für ihre Entwicklung jährlich bereit. Einen großen Teil der Schulungsprogramme stellt die eigene Akademie. „Wir sind im ‚war for talents‘, da müssen wir etwas bieten“, erklärt der CEO. Zugleich hilft die Akademie, deren Dozenten fast ausschließlich eigene Mitarbeiter aus der Praxis sind, bei Kundenbindung und -akquise: Auf jeden Kursteilnehmer aus dem eigenen Haus kämen vier von außen, berichtet Akademie-Chefin Fabienne Lorenz. „Wenn wir zum Beispiel mit einem Auftraggeber ein neues Produkt entwickeln, gehen wir oft mit agilen Methoden vor – die sind vielen Kunden aber nicht geläufig“, sagt Lorenz. „Also befähigen wir sie durch unsere Kurse, in Zukunft selbst agil arbeiten zu können.“

Die Fluktuationsrate betrage sieben Prozent, heißt es – das wäre niedriger als im Rest der Branche, wo Unternehmen mit mehr als zehn Millionen Euro Umsatz 2019 im Durchschnitt auf 13,5 Prozent kamen.

Kaum ein Mitarbeiter, der nicht in höchsten Tönen vom jährlichen „Zühlke-Camp“ schwärmt, bei dem sich alle eine Woche lang zu einem bestimmten Motto treffen. Attraktiv seien auch die offenen „Frytalks“ zu beliebigen Themen freitagnachmittags, der Tag mit der Geschäftsleitung für Neulinge, die Möglichkeit, nur 70, 60 oder 50 Prozent zu arbeiten („ohne Karriereknick“, wie der CEO versichert), oder die Chance, irgendwann zur Gruppe der Partner zu gehören, die heute rund 70 Personen umfasst (und nicht nur solche aus dem Topmanagement). Gern erzählen die Chefs auch vom Hamburger Büro, wo die Hälfte der knapp 20 Mitarbeiter sich selbst organisiere, ohne Teamleiter auskäme und die Gehälter selbst festlege.

Bleibt ein Problem: Zühlke ist eine Männerbastion, drei Viertel der Belegschaft sind männlich. Doch selbst da scheint das Haus in Bewegung zu kommen. „Wir suchen Kolleginnen, wo immer es sie gibt“, sagt der CEO. „Erst im Januar hat Zühlke eine Frau als CFO in die Gruppenleitung aufgenommen.“

Veränderung als Konstante, das dürfen die Kunden erwarten. Etwa das schnell wachsende Münchner Start-up Konux, acht Jahre jung. Seine Spezialität: mithilfe künstlicher Intelligenz Vorhersagen über den Zustand von Eisenbahnweichen zu machen. Statt turnusmäßig Gleisgänger loszuschicken, misst Konux mit Sensoren in einem schuhkartongroßen Kasten, der auf den Schienenschwellen installiert wird, die Vibrationen bei jeder Zugüberfahrt. Die Daten werden über Nacht verarbeitet und münden in Empfehlungen für jene, die sich um die Instandhaltung kümmern. Die pausenlose Überwachung samt der selbstlernenden Datenanalytik verspricht geringere Wartungskosten sowie weniger Verspätungen und Gleissperrungen.

Zühlkes Rolle dabei? „Wir sind im Kern eine Datenfirma“, erklärt Konux-Betriebsleiter Dominik Blanckenstein. „Deshalb brauchten wir für die schnelle Entwicklung des Geräts, das extremen Belastungen ausgesetzt ist und jahrelang ohne Batteriewechsel auskommen muss, Hard- und Softwareexperten von außen. Solches Wissen selbst aufzubauen wäre so schnell unmöglich gewesen.“ Ein Fall wie gemacht für die Schweizer.

Von Anfang an, so Blanckenstein, sei klar gewesen, dass ein so komplexes Projekt nur gelingen könne, wenn beide Firmen sehr eng und agil zusammenarbeiteten. „Zühlke war eine Art verlängerte Werkbank für uns“, sagt der Konux-Mann. Dafür hätten die Anwälte beider Seiten sogar einen besonderen Vertrag ausgearbeitet, der das klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis aufgebrochen habe: „Das war der Schlüssel zum Erfolg: Es ging um die Sache und nicht darum, sich für den Fall abzusichern, dass Fehler passieren oder Dinge anders laufen als erwartet. Wir wollten zusammen das Problem lösen. Und Zühlke war bereit, diesen neuen Weg mit uns zu gehen.“ Inzwischen sind die Messkästen hundertfach installiert.

Zühlke in Zahlen
– 1968 gegründet
– 1500 Mitarbeiter weltweit (davon 550 in Zürich)
– 210 Millionen Schweizer Franken Umsatz (2021)
– 16 Standorte in 9 Ländern
– Fluktuationsrate: 7 Prozent

Eine Frage der Qualität

Noch vor dem Markteintritt steht das Schweizer Start-up CUTISS, eine Uni-Ausgründung im Bereich Life Sciences. Es will die Produktion biotechnologisch hergestellter Haut für Verbrennungsopfer automatisieren – weltweit wohl einmalig. Der Weg wäre weit schneller und günstiger, verglichen mit der bereits praktizierten manuellen Hautgewebezüchtung aus kleinen Stücken gesunder Haut des Patienten. Seit zweieinhalb Jahren arbeitet CUTISS dafür mit Zühlke, zunächst um die ersten Prototypen der dafür benötigten Geräte zu entwickeln, nun um sich auf dem Weg zur Markteinführung Rat zu holen.

„Die technischen und biologischen Pro- bleme sind weitgehend gelöst“, sagt Daniela Marino, CEO und Co-Gründerin von CUTISS. Um in eine weitere Phase der klinischen Erprobung vorzustoßen, fehle derzeit vor allem frisches Geld.

Zu Anfang mussten sich beide Seiten erst finden. „Es brauchte Zeit, mit den Ingenieuren eine Arbeitsgrundlage zu schaffen. Wir kommen aus zwei Welten mit zwei verschiedenen Sprachen“, sagt Marino. „Aber letztlich waren sie willens und in der Lage, die biologischen Prozesse zu verstehen und uns weiterzubringen. Sie haben uns eine ideale Rampe für den Start hingestellt.“

Man habe das Projekt auch im geplanten Zeitraum abschließen können, sagt Marino. „Wenn es um Tempo und Qualität geht, ist Zühlke sehr schweizerisch. Das gilt übrigens auch für ihre Preise. Aber Höchstleistungen gibt es nun mal nicht für billig.“ //

Erst Europa, dann AsienAuf den Verkauf durch den Gründer Gerhard Zühlke im Jahr 2000 folgte eine Internationalisierung der Schweizer Firma, in grob zwei Phasen: einer ersten im näheren Umfeld, mit Großbritannien (2001), Österreich (2009) und zusätzlichen Standorten in Deutschland – und einer zweiten, in der es weiter weg ging, gen Serbien (2013), Singapur (2017), Bulgarien und Hongkong (2018) sowie Portugal und Vietnam (2021).

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