Panta rhei

/ Um 4flow zu verstehen, hilft ein Blick auf die Landkarte: Wackersdorf und München beispielsweise sind rund 150 Kilometer voneinander entfernt, sodass es auf den ersten Blick sinnvoll erschien, dass sich die beiden damals dort liegenden Werke des Automobilzulieferers Lear Corporation unabhängig voneinander um ihre notwendigen Lieferungen kümmerten. Wenn allerdings das Material aus Spanien kommt, also etwa 2000 Kilometer Fahrt, noch dazu in einem gerade mal halb vollen Lkw, wirkt die Strecke zwischen den ehemaligen bayerischen Standorten wie eine Fahrt in den nächsten Vorort – und ließe sich gemeinsam sicher besser planen.

Große Strukturen, heruntergebrochen auf den Bedarf kleiner Einheiten rund um die Welt – das ist die Herausforderung von Liefer- ketten-Experten in Zeiten der Globalisierung. Logistik ist eine Kunst für sich: Es gilt unentwegt, Entfernungen, Zeiten und Kapazitäten zu koordinieren, um Stabilität, Sicherheit und im besten Fall sogar Synergien zu schaffen. Kai Althoff ist bei all diesen Themen in seinem Element. Zusammen mit vier Kollegen und weit bevor Corona unsere Lieferketten zum Stottern brachte, gründete Althoff, damals noch Jung-Berater, das Beratungsunternehmen 4flow.

Vier von den fünfen waren bereits zuvor als Consultants im Bereich Logistik tätig gewesen. Es war kurz vor der Jahrtausendwende, als man sich zum Erfahrungsaustausch traf und schnell Gemeinsamkeiten feststellte: Statt an den Ursachen anzusetzen, ging es bei den meisten Logistikprojekten dieser Zeit um das Doktern an Symptomen, erzählt man bei 4flow. Die Kunden wollten genau wie ihre Arbeitgeber vor allem schnelle Lösungen, keine wirkliche Fehleranalyse.

Auch Andreas Kick, Partner und COO bei 4flow, erinnert sich: „Logistik steckte damals noch in den Kinderschuhen. Im besten Fall gab es in der Beschaffung jemanden, der die Lagerbestände im Blick hatte und eine grobe Idee, wie ein Produkt möglichst schnell an die Montage-Linie kommt. Dass es dabei eigentlich um komplette Wertschöpfungsketten geht, also von der Rohstoffgewinnung für ein Produkt bis zu dem Zeitpunkt, an dem es der Kunde nach dem Gebrauch entsorgt, das hatten die meisten Unternehmen damals noch nicht auf dem Zettel.“

Kick saß seinerzeit auf der anderen Seite: Er arbeitete für Daimler, zu der Zeit DaimlerChrysler, und hatte mit einem kleinen Team den Auftrag bekommen, sich mit der Frage zu befassen, wie man die Lieferketten des Konzerns analysieren und steuern könne. Damit war der Autohersteller weit vorn, genau wie das Berliner Start-up, das das Unternehmen nach Stuttgart eingeladen hatte.

Die 4flow-Berater zeigten auf, wie ein erfolgreicher Vertrieb auch schon ein deutlich kleineres Unternehmen als DaimlerChrysler in die Bredouille bringen kann: Verkaufen kann man schließlich vieles, aber haben die Lieferanten auch genügend Waren vorrätig? Das herauszufinden war in Zeiten vor der Digitalisierung, in denen man noch nicht per Knopfdruck die Lagerbestände prüfen konnte, eine Mammutaufgabe. Es konnte Stunden, wenn nicht Tage dauern, bis alle Informationen beisammen waren: War der Einkauf in der Lage, alle Komponenten für den Auftrag zu beschaffen? Waren die Zulieferer informiert? Einzelne Teile womöglich schon am Lager? Oder gab es sie in einem anderen Werk? Auf nicht wenige Fragen lautete die Antwort schon damals: Fehlanzeige.

Die zentrale Botschaft der jungen Gründer: Alles hängt mit allem zusammen, und alles fließt – panta rhei. Das Thema Lieferkette muss deshalb zentral aufgehängt werden. Einzelne Kollegen in Beschaffung, Produktion und Vertrieb reichen nicht, um das internationale Wertschöpfungssystem eines Konzerns effizient zu steuern. Andreas Kick war begeistert, DaimlerChrysler weniger, dem Team wurden bald neue Aufgaben zugeteilt – und Kick wechselte als Berater zu 4flow, wo er den Aufstieg des Start-ups zum Mittelständler mit mehreren Hundert Mitarbeitern an 19 Standorten weltweit begleitete.

Mühsame Überzeugungsarbeit

Die ersten Jahre waren nicht leicht. „Wir sind zwar von Anfang an stetig gewachsen, aber zuerst sehr viel mühsamer als erhofft“, erinnert sich Althoff. Für 2005 habe der Businessplan von 4flow 100 Mitarbeitende vorgesehen – tatsächlich seien es nur die Hälfte gewesen. Eine auf Logistik spezialisierte Beratung, die von ganzheitlichen Ansätzen und Führungsverantwortung sprach – das war damals einfach noch sehr exotisch. Vielen Entscheidern ging auch der interdisziplinäre Beratungsansatz der Berliner zu weit. Die Kunden wollten Lösungen – und nicht hören, dass ihr Problem nur ein Teilchen eines weitaus größeren Puzzles sei.

Erstaunlicherweise war es dann doch DaimlerChrysler, wo 2001 das erste große Projekt anlief. In den nächsten drei Jahren folgten weitere Kunden aus der Branche: BMW und einige Zulieferer. Für Althoff ist es rückblickend nur logisch, dass die Automobilindustrie ihre Beharrungskräfte bald aufgab: Der Fahrzeugbau wurde früher als viele andere Branchen globalisiert, die Komplexität stieg enorm und die zunehmende Individualisierung der Produkte stellte die Lieferketten vor besondere Herausforderungen.

Der Welthandel bescherte 4flow weiteren Rückenwind: Das globale Export-Handelsvolumen, 2000 noch 6,5 Billionen US-Dollar, verdoppelte sich bis 2006 auf 12,1 Billionen Dollar. 2020 betrug es – trotz Corona – 17,6 Billionen Dollar. Dass sich die Stimmung drehte, spürten die Berater auch in der Akquise: „Wir wurden immer öfter angesprochen, ohne den Kontakt gesucht zu haben“, sagt Althoff.

Zu den Neukunden jener Zeit zählt auch der Automobilzulieferer Lear Corporation, den 4flow seit 2005 betreut. „Lear war über Akquisitionen gewachsen und hatte damals ein völlig dezentralisiertes Geschäft“, erzählt Dennis Henning, der das Europa-Geschäft inzwischen bei Lear als Vice President verantwortet: „Die 30 Werke planten eigenständig ihre Transporte und beauftragten Dienstleister. Es gab keine zentralisierte Logistik und keine Synergien.“

Henning kam 2002 als gelernter Spediteur ins Unternehmen, er war der erste Zentrallogistiker im Haus. Am Anfang zog er zusammen mit Andreas Kick durch die Werke. Sie sammelten und analysierten Daten und versuchten, die Leute vor Ort von neuen Strukturen zu überzeugen. „Da sind wir sehr hemdsärmelig vorgegangen“, sagt Henning, was angesichts der Verhältnisse gerade noch leistbar war: Damals lagen die Frachtkosten der Firma im höheren zweistelligen Millionen- bereich, heute sind sie etwa doppelt so hoch.

Sie fingen in der Transportlogistik an, mit simplen Fragen: Wie viele Komponenten konnten zu welchem Preis und in welcher Zeit zu den Produktionsstandorten gekarrt werden? Themen wie Bestandsmanagement, Materialdisposition oder Material Flow kamen erst sehr viel später dazu. Als Nächstes optimierte das Duo die Verpackungen und Auslastungsgrade von Lkw, auch zwischen den Werken. Dann rückten Zweigstellen wie Wackersdorf und München in den Fokus, die fast identische Lieferanten hatten, sie aber völlig unabhängig voneinander beauftragten.

Henning hat damals allein begonnen, heute arbeiten mehrere Dutzend Kolleginnen und Kollegen in der von ihm geleiteten Abteilung, und noch einmal fast so viele kümmern sich bei 4flow um Lear. „Die Hälfte macht Transportlogistik, die anderen sind mit Materialwirtschaftssystemen, Behälterplanung, Logistikplanung und Materialfluss beschäftigt“, erklärt Henning.

Über die Jahre begannen immer mehr Branchen, ihre Logistik zu optimieren, erst in der Konsumgüterindustrie und im Handel, später auch in Industrien außerhalb der Autowelt. Die Globalisierung war ein großer Treiber, ein anderer waren die Kunden: Ende des vergangenen Jahrhunderts setzte fast überall in der westlichen Wirtschaft ein Individualisierungsschub ein: Die Menschen wollten immer mehr mitbestimmen, wie ein Produkt aussehen sollte. Sie kauften keine fertigen Autos mehr, sondern die Option für ein Fahrzeug, das sie individuell veränderten und ausstatteten. Die Digitalisierung machte es möglich: Plötzlich waren Montagelinien in der Lage, mehrere Dutzend verschiedene Varianten auf einem Band zu bauen. Ein Traum für Vertrieb und Kunden – blanker Horror für die Logistiker. Die Anforderungen an Planung und Disposition wuchsen ins Unermessliche.

Deutliche Effekte

Und das nicht nur in der Autoindustrie. Inzwischen treiben Produzenten und Dienstleister auch in anderen Bereichen ganz ähnliche Probleme um. Ein Essenslieferant, den 4flow betreut, betrieb jahrzehntelang dezentrale Küchen, die eigenständig Vorräte einkauften und verwalteten. Die Struktur war entstanden, um möglichst nah am Kunden zu sein. Doch seit die immer anspruchsvoller werden und ihre Bestellungen kurzfristig ändern, bleiben die Standorte auf Lebensmitteln sitzen und haben obendrein Schwierigkeiten, das Gewünschte rechtzeitig zu liefern. Beides treibt die Kosten.

Die Lösung der Berater: ein zentraler Produktionsstandort, ergänzt durch kleine agile Einheiten, die die Kunden bedienen. Das erspart teure Parallelstrukturen und hilft, kurzfristige Nachfrage-Schwankungen auszugleichen. Eigentlich simpel, doch die Umsetzung war nicht einfach, was – wie meist – weniger an der Technik als an den Menschen lag. Die Chefetage musste ebenso mühsam überzeugt werden wie die Mitarbeiter, die den Wandel stemmen sollen.

Auch das gehört zum Job der Logistikberater: Überzeugungsarbeit. Um die Hürde zu senken, lässt sich 4flow in etwa 30 Prozent der Fälle erst bezahlen, wenn der Erfolg sichtbar ist, so Kai Althoff: „Das Gute an unserem Job ist, dass sich messen lässt, ob wir die Situation verbessert haben. Wir können nachweisen, dass wir unser Honorar wert sind.“

Das klappt bei spezifischen Unternehmensproblemen leichter als bei systemischen Effekten, bei denen sich viele kleine Entscheidungen rasch zu einer großen Welle auftürmen können. Wenn die Kunden in Geschäften zum Beispiel plötzlich viel Toilettenpapier aufs Kassenband legen, bestellen die Einkäufer der Supermärkte etwas mehr, als sie wirklich brauchen. Ihr Gedanke: lieber ein bisschen zu viel als zu wenig. Das denkt man auch im Großhandel, legt also ebenfalls eine Schippe drauf, und das passiert überall gleichzeitig – sodass am Ende beim Hersteller ein Bestell-Tsunami landet. Die Experten nennen das Bullwhip-Effekt, Peitscheneffekt: eine Fehlentwicklung, für deren Größe niemand wirklich verantwortlich gemacht werden kann.

Lässt sich so etwas verhindern? Das Thema fasziniert Althoff und Kick seit Langem. Und ihre grundsätzliche Antwort lautet seit 20 Jahren: Ja – wenn alle miteinander reden, Informationen sammeln und teilen. Das helfe gegen den Peitscheneffekt wie gegen andere ungewollte Entwicklungen. Nur leider: Es sei bis heute vielerorts nicht üblich, dass die Logistiker im Einkauf, in der Produktion und im Vertrieb eines Unternehmens miteinander kooperieren – ganz zu schweigen von Gesprächen über Unternehmensgrenzen hinweg.

Dabei geht es gar nicht nur um Krisen. Wer sich auf Austausch einlässt, kann es weit bringen – das zeigt die Entwicklung bei Lear, wo ständig kurzfristig reagiert werden muss. Dennis Henning: „Wenn Herr Meier aus Stuttgart sein Auto bestellt, ist das ein individuelles Produkt mit zum Beispiel Sitzheizung, blauem Leder und so weiter. In dem Moment, wo ein Auto vom Karosseriebau in den Lack geht, wird ihm ein Kundenauftrag zugeordnet und dann läuft die Zeit. Wir haben vier bis sieben Stunden, um die Ware aus dem Lager zu picken, erst an die Konfigurationslinie und dann zum Kunden zu bringen. Aber wir fertigen ja nicht nur Sitze, sondern auch andere Komponenten: Sitzbezüge, Schäume, Kopfstützen, Kabelbäume, elektrische Stecker. Wenn dann, wie am Anfang der Pandemie, zum Beispiel 100 Mitarbeiter nicht zur Arbeit kommen, brauchen wir in den Werken maximale Transparenz, um möglichst schnell zu wissen, wie lange wir bestimmte Komponenten noch liefern können. Das meistern wir inzwischen über unsere Materialwirtschafts- und Reporting-Systeme relativ gut.“

Zulieferer, die ihren Kunden bei Problemen nicht binnen 20 Minuten eine klare Ansage machen können, hält Henning künftig für nicht mehr konkurrenzfähig. Bei Lear, sagt er, werde aber schon darüber hinausgedacht: 2018 entstand ein zentrales Data Warehouse. „Aus allen Produktionseinheiten bis runter zu den Nähmaschinen in Rumänien füttern wir die Daten in diesen zentralen Datenspeicher“, sagt der oberste Logistiker: „Was wir daraus machen, wissen wir aber noch nicht. Wir waren erst mal damit beschäftigt, ein Materialwirtschaftssystem einzuführen, jetzt kommen Verpackungsmanagementsysteme dazu.“

Gute Voraussetzungen

Schritt für Schritt heißt die Devise – und nicht vergessen, was schon geschafft ist. „Vor drei Jahren waren unsere Stammdaten noch ein großes Thema“, sagt Henning. „Also wie sorge ich zum Beispiel dafür, dass in allen 70 Werken der Lieferant mit „Müller GmbH“ eingegeben wird, nicht mal als „Müller Stuttgart“, mal als „Müller Vaihingen“ und so weiter. Das funktioniert jetzt. Und inzwischen können wir sogar mit Bewegungsdaten arbeiten und reagieren, wenn Spediteure zu spät sind.“ Das war ein langer Prozess, dessen Ende nicht absehbar war, doch Henning scheint zufrieden: „Wenn man überlegt, wie hemdsärmelig wir angefangen haben – und heute sind wir bei einer vollintegrierten Transportlogistik, von Materialwirtschaft über Bestellwesen, Inventory Management bis zur Logistikplanung.“

Ob so gut aufgestellte Unternehmen weniger mit den Auswirkungen der Pandemie zu kämpfen haben? Kai Althoff muss über die Frage fast lachen. „Natürlich nicht“, sagt er. „In dem Moment, wo Fabriken geschlossen werden, hat jede Supply Chain ein Problem.“ Aber wer seine Logistik gut aufgestellt hat, kann flexibler reagieren. Und Corona sei bei Weitem nicht die erste Krise gewesen, der isländische Vulkan Eyjafjallajökull, die Katastrophe Fukushima, die Havarie der Ever Given – es gab in den vergangenen Jahren viele schmerzhafte Lehrstunden, die bewiesen, wie abhängig die globalisierte Wirtschaft von ihren komplexen Lieferbeziehungen ist. So viel steht jedenfalls fest: Die Aufträge werden 4flow und den Wettbewerbern im Logistikbereich auch in Zukunft kaum ausgehen. Die Lieferketten sind fragil geworden, die Dynamik nimmt zu, eine neue Ära der Digitalisierung hat gerade erst angefangen.

Und die Berliner hören dabei ja nicht auf: „Wir sind Logistiker durch und durch“, sagt Althoff. „Uns geht es nicht um digitale Optimierung, sondern um das gesamte System, wir begleiten unsere Kunden eng in der Umsetzung und sind uns für nichts zu fein.“

Tatsächlich bietet 4flow schon seit einigen Jahren Logistik-Kompetenz auch als Service. Das heißt, die Berater optimieren Netzwerke und Transporte nicht nur, sie übernehmen auf Wunsch auch dauerhaft das Management für ihre Kunden. Dazu braucht man Leute, die sich auskennen, überall auf der Welt. Von den 80 Beschäftigten in China stammen 78 aus der Region, sagt Althoff. In den USA und Südamerika sei die Relation genauso. Jede Niederlassung setze auf größtmögliches inhaltliches Verständnis, und das erfordere lokale Expertise, der Rest sei schließlich kompliziert genug.

Die Dynamik werde weiter steigen, Erwartungen und Wünsche der Kunden, Individualisierung und technische Möglichkeiten nähmen zu. Kein Unternehmen kann künftig wachsen, ohne seine Logistik zu digitalisieren, davon ist Althoff überzeugt. Covid-19 habe die Versäumnisse und Fehlentwicklungen der Vergangenheit nur katalysiert und sichtbar gemacht: „Die großen Schwankungen, die anspruchsvollen Konsumenten und die fortschreitende Globalisierung haben die Systeme schon vorher überlastet.“

Nach Corona, da ist er sich sicher, kommt die nächste Krise, die Auswirkungen auf die Logistik hat. Nur dass er die Unternehmen heute nicht mehr davon überzeugen muss, sich dafür zu wappnen. //