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Phoenix Contact

Wertschätzung, Vertrauen, Kommunikation, Kontinuität. Das sind die Zutaten für Innovation – bei Phoenix Contact.




• Es klang wie einer dieser Aufträge, bei denen gemeinhin nicht viel herauskommt. Zu vage im Inhalt, keine Deadline. Als der Elektrotechnik-Ingenieur Peter Scholz 2011 zu Phoenix Contact kam, legte ihm sein Chef einen Trafo auf den Schreibtisch, groß wie ein Zwei-Euro-Stück und dick wie eine Tafel Schokolade. „Guck doch mal, ob du das nicht besser hinkriegst“, sagte er. „Irgendwie günstiger und kleiner.“ Dann zog er ab, und Scholz konnte sehen, wo er bleibt.

Doch er erinnert sich gern daran. „Ich habe gleich gespürt, dass ich hier was bewegen kann. Ich habe Zeit und Freiraum bekommen, musste nicht jeden Schritt reporten. Und man hat mir vertraut, wenn ich einen Weg als richtig erkannt oder gesagt habe, dass ich mehr Zeit brauche.“ Dann legt Scholz ein schwarzes Plättchen auf den Tisch, so klein wie ein Legostein mit zwei Noppen und vielleicht drei Millimeter dick: der neue Trafo. Er passt in die kleinste Lücke – ganz wichtig angesichts der Miniaturisierung, einem der zentralen Trends in der Elektronikfertigung. 

„So etwas entsteht nur, wenn man die Dinge laufen lässt, frei von definierten Einsparungszielen oder Umsatzvorgaben“, sagt der 37-Jährige. „Innovationen sind nicht planbar, man muss Bock darauf haben. Aber in einem kreativen Umfeld schießen die Ideen von selbst.“

Kreatives Umfeld? Blomberg, Bad Pyrmont, Schieder-Schwalenberg, Lüdenscheid – die Standorte liegen in der tiefsten Provinz Nordrhein-Westfalens. Es gibt nicht einmal überall einen Bahnhof. Dafür reichlich Wälder und Wiesen, über die der Wind ausgesprochen rau pfeifen kann. Scholz arbeitet in Bad Pyrmont bei der Phoenix Contact Electronics GmbH, er ist in der Vorentwicklung des Geschäftsbereichs Interface Components tätig. Hier werden Verbindungsmodule erdacht und produziert, die überall dort zum Einsatz kommen, wo elektrische Signale gemessen, gesteuert oder umgewandelt werden. Das Gebäude ist ein Klotz aus Glas und Grau: grauer Fußboden, graue Türen, graue Schreibtische, hier und da eine Topfpflanze – so sieht es auch andernorts aus bei Phoenix Contact.


Ingenieur Peter Scholz (links) ist kreativ, weil ihn die Geschäftsführer wie Roland Bent gewähren lassen.

Strukuren brauchen Freiraum

In der Verbindungs- und Automatisierungstechnik kommt man an dem 1923 in Essen gegründeten Unternehmen nicht vorbei. Von der simplen Reihenklemme über Stecker, Verstärker und Verteiler bis zu komplexen Steuerungen oder Cloud-Lösungen für die vernetzte Produktion – überall, wo Strom, elektrische Signale oder Daten fließen, sorgen die rund 60 000 Produkte der Provinzler für reibungslose Schnittstellen, per Kabel oder drahtlos. Sie schützen Anlagen vor Blitzschlag, regeln Windturbinen, schaffen Strom in Elektroautos und lassen Daten fließen in der Industrie 4.0. Mit Vertriebsstandorten in mehr als 50 Ländern und Produktionsstätten in insgesamt 11 Ländern erwirtschafteten die rund 16.000 Mitarbeiter von Phoenix Contact 2017 einen Umsatz von mehr als zwei Milliarden Euro.

Entscheidend für den Erfolg ist die Innovationskraft, die der unscheinbare Riese markttauglich zu entfesseln weiß. Rund 30 Prozent des Umsatzes erzielt er mit Produkten, die jünger sind als fünf Jahre – in den vergangenen zehn Jahren hat die Firma rund 1300 Patente registrieren lassen. Pro Jahr präsentiert das Unternehmen bis zu 2000 verbesserte Produkte, rund 20 dieser Innovationen sind umfassend und betreffen ganze Produktfamilien.

Ideen finden, bewerten, auswählen, umsetzen, in den Markt bringen – das können sie bei Phoenix Contact offenbar gut. Wie machen sie das?

Roland Bent, 59 Jahre alt, als Geschäftsführer für Marketing, Produktentwicklung und Innovationsmanagement zuständig, spricht von „durchorganisierten Prozessen mit Entwicklungsplänen, Variantenplänen, Baukastensystemen – man muss Struktur reinbringen.“ Letztlich, fügt er hinzu, basiere Innovation aber auf einem kreativen Prozess, und der sei nicht streng geregelt. „Entscheidend ist, dass die Leute miteinander sprechen. Und dass die dazu notwendige Kultur vorhanden ist, also das intrinsische Innovationsdenken bei jedem Einzelnen, das sich durch Wertschätzung und Beteiligung einstellt.“

Peter Scholz drückt es so aus: „Es ist nicht alles durchorganisiert. Die Organisation begleitet Innovationskeime natürlich, aber nur so, wie es sinnvoll ist.“ Für Scholz bedeutet das, dass er seine Zeit nicht in Ideenworkshops vergeuden muss, sondern von den Kollegen aus Marketing und Management Produktentwicklungspläne bekommt, für die er gezielt technische Grundlagen erarbeiten kann. Aber eben so, wie er es für richtig hält: Mal braucht er drei Monate, mal drei Jahre. Aktuell beschäftigt er sich mit der Frage, wie man Daten aus Energiemessgeräten zur Verbrauchererkennung nutzen kann und wie man Trennverstärker modular und damit womöglich schmaler bauen kann. „Die Zeit zum Bohren ist entscheidend“, sagt Scholz. „Und man muss seinem Gefühl folgen können.“ Darin zeigt sich für ihn die Wertschätzung, die ihm überhaupt erst Lust macht, innovativ zu sein.

Bei Phoenix Contact ist das möglich, weil das Familienunternehmen ohne externe Teilhaber agiert, deren Erwartungshorizont sich auf wenige Monate beschränkt. Es gibt auch keinen Druck von Banken, das Unternehmen ist vollständig eigenfinanziert. Auch deshalb konnte sich die Firma stets früh in junge und risikoreiche Gebiete wie die Automatisierung oder die Elektromobilität vorwagen. Oder eben in die Cloud, über die Scholz nun intensiv nachdenkt.

Das sind Trends, um die kein Unternehmen der Branche herumkommt. Doch ein Mittelständler muss sich entscheiden, worin er seine Kräfte investieren will. In Innovationen, wo immer sie technisch möglich sind? Oder nur in Bereiche, in denen der Markt danach schreit?

Phoenix Contact hat eine Antwort gefunden. Neuerungen als Show-Effekt erteilt Roland Bent eine klare Absage, „weil es in der Industrie vor allem um Vertrauen und Nutzen geht, da müssen Innovationen schlicht bedarfsgerecht sein.“ Abgesehen davon, gibt es im Unternehmen nur wenige zentrale Vorgaben. Etwa sieben Prozent des Umsatzes investiert Phoenix Contact in Forschung und Entwicklung, eine firmenübergreifende Abteilung braucht es dafür aber nicht: Ideen zu entwickeln und umzusetzen ist die Aufgabe aller elf Geschäftsbereiche, also dezentral organisiert. Die Zentrale versteht sich als Unterstützer, die den rund 800 Entwicklern ermöglicht, ihren Job zu machen.

Verantwortlich dafür ist zum Beispiel Andreas Schreiber. Der 38-jährige Elektrotechniker ist als Leiter Business & Product Innovation so etwas wie ein Technologie-Scout, der sich um Querschnittsthemen kümmert: neue Technologien, neue Materialien, neue Fragen von Kunden, bei denen sich die Suche nach neuen Antworten lohnen könnte. Oder auch neue Produktionsweisen, mit denen sich eine Neuheit tadellos und kostengünstig fertigen lässt.

„Die Frage ist doch, was wirtschaftlich tragfähig ist“, sagt er. „Entsprechend muss man die Aktivitäten kanalisieren.“ Schreiber geht ganz bodenständig vor. Er macht keine Marktforschung, stattdessen arbeitet er mit Industrieverbänden und -gremien oder klinkt sich in Hochschulprojekte ein. Findet er keine Antworten auf seine Fragen, finanziert seine Abteilung Forschungsvorhaben der einzelnen Geschäftsbereiche, auch in Zu- sammenarbeit mit Universitäten. Oder seine Leute gehen direkt zu Kunden und fragen nach. „Die Diskussion außerhalb des Unternehmens ist extrem wichtig“, sagt er, „sonst würden wir schnell am Markt vorbei entwickeln.“


Hightech in der Provinz: Innovationen entstehen auch jenseits von Clustern und Großstädten.

Junge Ideen, erfahrene Führung

So füllt Schreiber stetig seinen Ideen-Pool, aus dem er immer wieder auswählen muss. Auch dabei helfen ihm keine messbaren Kenngrößen. „Harte Kriterien, strategisches Roadmapping, womöglich eine Punkte-Matrix“, sagt er, „haben wir ausprobiert, aber es bringt wenig, weil das ständig überholt wird und man nacharbeiten muss. Letztlich geht es doch darum, ob etwas zu unseren bestehenden Produkten und Fokusthemen passt, und dafür braucht man sehr viel Gefühl.“ Dass die Neuerungen am Ende ihren Weg ins Tagesgeschäft finden, liege auch daran, dass man sich Zeit nehme, Dinge reifen zu lassen. So hat das Unternehmen zum Beispiel acht Jahre lang daran gearbeitet, einzelne Bauteile im Zinkdruckguss selbst herzustellen. Vor zwei Jahren stellte Phoenix Contact ein bis dahin unbekanntes kleines und schmales Sicherheitsrelais vor. Das filigrane Produkt haben sie mehr als vier Jahre entwickelt.

Schreiber wundert sich manchmal selbst darüber, dass das Unternehmen schon so lange sicher durch das Meer der Möglichkeiten navigiert. „Es ist wohl diese Mischung aus den Ideen junger Entwickler und der Erfahrung in der Führung, die Raum für Neues lässt“, vermutet er.

Tatsächlich saugt das Unternehmen junge Fachkräfte auf wie ein Schwamm. Es hat bei Ingenieuren einen hervorragenden Ruf, dem es offenbar auch gerecht wird: Die Fluktuationsrate liegt bei 0,7 Prozent. Und die Kontinuität in der Geschäftsführung sucht ihresgleichen: Roland Bent heuerte 1984 bei Phoenix Contact an, seinen Posten hat er seit 2001, genau wie der Personal-Geschäftsführer Gunther Olesch, der 1989 bei den Ostwestfalen begann. Der seit 2015 amtierende CEO Frank Stührenberg trat 1992 ins Unternehmen ein, seit 2001 ist auch er in der Geschäftsführung. Drei Männer, meint Andreas Schreiber, „die angesichts langer Zeiträume gelassen bleiben und die auch nicht nervös werden, wenn mal etwas schiefgeht“. Für Roland Bent ist das der Schlüssel: „Wenn das Management alle paar Jahre wechselt, ist Kontinuität bei Innovationen unmöglich.“

Carsten Thörner, der Leiter des Geschäftsbereichs Interface Components und Chef des Vorentwicklers Peter Scholz, betont ebenfalls die lange Sicht. „Wir sind vor allem gut darin, das Bestehende weiterzuentwickeln“, sagt er, „was auch Sinn macht, weil das im Markt ankommt, denn die Kunden können daran einfach anschließen.“ Der 46-Jährige ist rund 20 Jahre dabei, ein weiterer erfahrener Lenker. Die Erfolge seiner Abteilung – der hybride Motorstarter, die handliche Rogowski-Spule zum Messen und Wandeln von Wechselstrom, der Überspannungsschutz gegen Blitzschlagschäden – klingen alle sehr technologieverliebt. Doch seine Leute entwickeln auch deshalb erfolgreich, weil sie nicht nur elektrische Komponenten, sondern ebenso die Menschen zu verbinden verstehen.

Neue Ideen entstehen in Thörners Geschäftsbereich zumeist in gemischten Teams, in denen Entwickler mit Kollegen aus Management und Marketing zusammensitzen. Danach werden die Ideen und angedachten Lösungen mehrfach überprüft, erst innerhalb des Geschäftsbereichs, später von den übrigen Geschäftsbereichsleitern und vom Entwicklungsvorstand Roland Bent. Dem folgt ein intensiver Austausch mit Vertrieb und Produktion sowie mit Mitarbeitern anderer Produktlinien. Die Trennung zwischen Vor- und Produktentwicklung hat Thörner aufgeweicht, um Herrschaftswissen zu vermeiden. Die Folge: sehr viel Kommunikation.

Ralf Gärtner, der Chef des firmeneigenen Werkzeugbaus mit 310 Mitarbeitern, versucht mit seiner Abteilung, Entwicklungen zu ermöglichen. Dafür gelte es zum Beispiel, die Produktionskosten zu senken. Der 44-Jährige, seit 2009 dabei, hat die früher üblichen Einzelanfertigungen durch ein Baukastensystem ersetzt, das die Umrüstzeiten an den Maschinen reduziert. Der langwierige Testbau wurde durch Simulationen ersetzt. 2010 hat Gärtner den 3D-Druck eingeführt, um Entwicklern über Nacht Prototypen auf den Schreibtisch stellen zu können, was die Entwicklungszeiten selbstverständlich verkürzt.

Auch Gärtners Leute sind kreativ. Ob über neue Materialien oder Verfahren – konsequent erweitern sie die Möglichkeiten der Entwickler in den elf Geschäftsbereichen. Bald sollen auch Endprodukte in kleinen Stückzahlen im Baukastensystem gefertigt werden können. Vielleicht aus Kunststoff mit besonderer Leitfähigkeit oder hitzeresistent – sie haben dafür eine eigene Lasersinteranlage gebaut.

Viel diskutieren spart Zeit

Den 3D-Druck aus fast reinem Kupfer haben sie auch schon geschafft. Alles Details, mit denen Phoenix Contact am Markt punkten kann. Etwa mit einem Ladestecker für Elektroautos, der dank des 3D-Drucks mit Kühlkanälen ausgestattet werden kann, sodass mehr Strom in kürzerer Zeit hindurchfließen darf. Was eine Antwort sein könnte auf die bislang elend langen Ladezeiten.

Vordenken, fragen, erzählen, sich abstimmen. Und dann in die nächste Runde: Es ist ein langwieriges Prozedere, dem sich Phoenix Contact aussetzt. „Aber die Zeit, die wir mit Diskussionen verbringen, ist Gold wert“, findet Carsten Thörner, „weil wir danach in der konkreten Produktentwicklung sehr genau wissen, was wir wollen.“ Und weil sie das so genau wissen, müssen sie die eigentliche Produktentwicklung mit dem Lastenheft, mit Milestones und Reportings nicht neu erfinden.

Ob das auf Dauer reicht? Roland Bent fragt sich oft, was Phoenix Contact trotz seiner technischen Expertise vielleicht aus der Bahn werfen könnte. „Wer weiß“, sagt er, „vielleicht wollen sich Kunden unsere Produkte eines Tages selbst ausdrucken. Und was ist mit dem Vertrieb? Bei uns funktioniert der noch ganz klassisch, aber rundherum entsteht immer mehr eine Plattform-Ökonomie. Das passiert zwar vorrangig im Consumer-Bereich, aber ob uns das einmal betreffen wird, kann derzeit niemand sagen. Aber wir müssen das genau beobachten.“

Dafür sammeln sie Erfahrungen – auf ihre gewohnte Art. Mit dem Segen der Geschäftsführung hat Ralf Gärtner, der Chef des Werkzeugbaus, im Herbst 2016 die Phoenix-Contact-Tochter Protiq gegründet, die wie ein Experimentierbaukasten für die Mutter funktioniert. Protiq ist bisher ein Dienstleister für 3D-Druck, bei dem sich Architekten, Ingenieurbüros und Künstler ihre Objekte fertigen lassen. In Zukunft will Gärtner aber auch das dazugehörige Web-Portal zu einem Marktplatz mit Fremdanbietern ausbauen.

Überhaupt probiert er alles Mögliche aus, was bei Phoenix Contact bislang noch undenkbar, aber vielleicht ja die Zukunft ist: Bezahlt wird online, vertrieben über eine Plattform, das Marketing läuft auch über Suchmaschinen, bestellt werden kann on Demand, die Kunden können ihre Produkte über einen Web-Konfigurator individuell zusammenstellen.

Für Menschen, die vor allem online tätig sind, ist das nichts Besonderes, für einen Industriezulieferer wie Phoenix Contact dagegen schon. Ob das gesamte Unternehmen etwas davon übernehmen wird, lässt sich noch nicht sagen. Eines ist jedoch klar: Sie werden darüber reden. Aber erst, wenn sie mehr darüber wissen. //