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Ole Keding im Interview

Innovationsmanager bei der Kreativagentur Pilot.





Herr Keding, braucht eine Agentur wie Pilot, in der viele Kreative arbeiten, wirklich einen eigenen Innovationsbeauftragten?

Nun ja, kreative Ideen zu entwickeln ist die eine Sache. Das können viele. Und natürlich arbeiten bei einer Kreativagentur viele kompetente, fantasievolle und neugierige Menschen. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass wir dadurch innovativer sind als andere Unternehmen und Branchen. Denn zur Innovation wird eine Idee erst, wenn sie praktisch und geschäftstauglich umgesetzt werden kann – egal wie bahnbrechend und überzeugend sie ist.

Ihre Aufgabe ist also das Vorsortieren und Vorantreiben?

Absolut. Aber meine Kollegen und ich sehen uns auch als Verhinderer – nicht was den kreativen Output, sondern was die Automatismen angeht, die immer dann einsetzen, wenn Menschen aufeinandertreffen und dauerhaft miteinander auskommen müssen.

Strukturen und Gewohnheiten sind zwar durchaus hilfreich – es würde viel Kraft kosten, das Rad immer wieder neu zu erfinden. Aber Routinen sorgen auch für blinde Flecken. Was nicht ins System passt oder nicht den eigenen Erwartungen entspricht, wird leicht übersehen – der Beginn eines Teufelskreises.

Lassen sich Kreative tatsächlich so schnell ausbremsen?

Die Macht von Systemen ist groß. Auch Agenturen, Medienhäuser und Kulturinstitutionen, also Organisationen, die gemeinhin als innovativ gelten, sind in ihrem Kern effiziente Ordnungsmaschinen, die unter wirtschaftlichem Druck stehen und deshalb versuchen, die Reibungsverluste in den eigenen Reihen möglichst gering zu halten. Es ist kein Zufall, dass es häufig die kleinen, relativ jungen und wenig erfahrenen Unternehmen sind, auf die alle schauen, wenn es um eine gute Innovationskultur geht. Von einem IT-Start-up kann man eine Menge lernen. Doch wenn ein Start-up schnell wächst und groß wird, hat es im Handumdrehen ganz ähnliche Probleme wie ein Konzern.

Wer das Neue will, sollte also Strukturen und Routinen meiden?

Ganz so einfach ist es leider nicht, denn auch die ungeleitete Kreativität kann zu einem Hemmschuh werden, weil sie Zeit und Ressourcen kostet und sich für die Unternehmen nicht zwangsläufig auszahlt. Es braucht immer eine gute Idee für eine Innovation – aber nicht jede Idee führt automatisch zu einer Innovation.

Wichtig ist, sich über die Mechanismen in einer Organisation klar zu werden. Je größer ein Unternehmen wird, desto ausgeprägter sind sie: Untersuchungen haben gezeigt, dass die Innovationsfähigkeit von Firmen abnimmt, wenn sie mehr als 85 Mitarbeiter beschäftigen. Ist doch klar: In einer kleinen Organisation weiß jeder, was der andere tut. Bei einem Problem geht man zu demjenigen, der helfen kann. Außerdem sprechen alle miteinander und tauschen ihre unterschiedlichen Perspektiven aus. Das Wissen zirkuliert und verteilt sich auch vertikal. Ganz anders im Konzern. Da funktioniert Kommunikation, wenn überhaupt, zumeist nur noch innerhalb der einzelnen Silos oder auf horizontaler Ebene.

Um Barrieren und Sprachlosigkeit zu überwinden, können doch digitale Technologien und Softwarelösungen helfen.

Selbstverständlich, aber die Systeme sind aufwendig – und für sich genommen keine Lösung. Wichtiger als jedes Intranet oder ein komplexes Wissensmanagement-System sind die eigenen Codes und die Kultur im Unternehmen. Offenheit ist ganz wesentlich. Zwar ist es nicht möglich, dass alle immer über alles informiert sind, aber man kann durchaus für ein Klima sorgen, in dem jeder, der etwas wissen möchte, es auch erfahren kann. Also kein Push-Zwang, sondern eine Pull-Freiheit.

Wie findet man die richtige Balance zwischen Offenheit und notwendigen Strukturen, Freiraum und gemeinsamen Regeln?

In der Innovation gilt wie in der Entwicklungshilfe: Hilfe zur Selbsthilfe ist immer besser, als Lösungen vorzugeben oder Kreativität per Knopfdruck zu fordern. Mein Team und ich haben diverse Werkzeuge, mit denen wir unsere Kollegen dabei unterstützen, Probleme auf eine spielerische Weise kreativ, also neu gedacht, anzugehen und zu lösen.

Ein gewisses Maß an Lenkung ist dabei aber wichtig: Meiner Erfahrung nach werden einfache Probleme in aller Regel entweder sofort gelöst oder dauerhaft ignoriert. Große Probleme sind dagegen häufig so kompliziert, dass sie einer allein gar nicht hinreichend definieren kann.

Macht sie das zu einer Aufgabe für den Innovationsmanager?

An diesem Punkt schalten wir uns jedenfalls gern ein. Beispielsweise um gemeinsam mit Ingenieuren, Programmierern oder Kreativen überhaupt erst mal eine Problemanalyse zu machen. Bei kreativen Prozessen werden oft Lösungsideen formuliert, bevor überhaupt klar ist, welche Probleme sie lösen sollen und wer dieses Problem hat.

Nehmen Sie das Thema künstliche Intelligenz. Es gibt seit geraumer Zeit keine Konferenz, auf der nicht irgendein Experte darüber referiert. Auch bei uns im Haus wird immer wieder darüber gesprochen. Wichtiger als die Diskussion darüber ist aber etwas anderes: nämlich die Frage, ob und wenn ja welche Probleme wir mithilfe von künstlicher Intelligenz für uns und unsere Kunden eigentlich besser lösen wollen.

Auch diese Antworten erfordern Offenheit und Dialog.

Deshalb bemühen wir uns intern sehr intensiv darum, die Menschen miteinander in Kontakt zu bringen. Mit der Größe eines Unternehmens wächst nun einmal die Distanz zwischen den Kollegen. Ab einer gewissen Gruppengröße fremdelt der Mensch.

Wir kennen das aus eigener Erfahrung. Pilot ist in den vergangenen zehn Jahren von 100 auf rund 450 Mitarbeiter gewachsen. Irgendwann wussten die alten Kollegen nicht mehr, was sie mit all den neuen Gesichtern auf den Fluren anfangen sollten. Wir haben vorgeschlagen, einfach mal miteinander essen zu gehen, aber die soziale Hürde, sich mit einem „Fremden“ zu verabreden, war erstaunlich hoch. Seitdem gibt es bei uns zentral organisiert alle zwei Monate eine Woche, in der wir Blind-Date-Lunches verlosen und Kollegen aus ganz unterschiedlichen Abteilungen zum Mittagessen verpaaren. Das ist simpel, funktioniert aber gut.

Kann man den Erfolg solcher Maßnahmen messen?

Der Erfolg solcher Techniken ist so schwer messbar wie die Kreativität selbst. Wenn wir uns aber einig sind, dass das Neue häufig ungewohnt ist, scheint die Auseinandersetzung mit bis dahin fremden Menschen und anderen Standpunkten zumindest nicht hinderlich zu sein. Darüber hinaus machen wir alle sechs Monate eine Erhebung – was ist der Outcome, welche Projekte sind tatsächlich fertig und marktreif?

Ich habe kürzlich mit einem Entwicklungsleiter aus der Stahlverarbeitung gesprochen: Die Stahlträgerherstellung ist ein relativ überschaubarer Bereich, in dem es wenig Bewegung gibt, die Weltmarktpreise sind fix. Wenn man wachsen will, muss man überlegen, ob man Stahl in anderer Form an neue Kunden verkaufen kann. Aber weiß der Ingenieur, der neue Produkte entwickeln könnte, was in anderen Branchen gebraucht wird? Vermutlich nicht. Doch wenn man ihn mit einem Kollegen etwa aus dem Marketing zusammensetzt, können vielleicht Ideen für neue Einsatzzwecke, Vertriebswege oder Absatzmärkte entstehen.

Innovation braucht verschiedene Blickwinkel und Erfahrungen. Weil wir davon überzeugt sind, haben wir bei Pilot uns sogar für die Konkurrenz geöffnet.

Wie das?

In unserer Branche ist es üblich, dass man einen Kunden als Agentur nicht allein betreut. Einer unserer größten Auftraggeber beschäftigte neben uns vor allem eine Netzwerk-Agentur, die zu einem globalen Konzern gehörte. Was Methoden und Kultur anging, hätten wir kaum unterschiedlicher sein können. Der gemeinsame Kunde zwang uns zunächst zur Kooperation, schon das war eine echte Herausforderung. Wenig später sah ein Sparkurs des Kunden noch größere Veränderungen vor: Es sollte künftig nur noch eine Agentur als Partner geben – bei gesteigerten Erwartungen an die Serviceleistung, versteht sich.

Die gängigen Optionen liegen auf der Hand: noch mehr Engagement, noch bessere Konzepte, noch günstiger im Preis, um irgendwie das Rennen zu machen. Ich glaube, der Weg, den wir am Ende gewählt haben, war besser: Wir haben eine neue Firma gegründet, an der beide Agenturen Anteile halten und zu der die Teams beider Unternehmen gehören.

Das war unkonventionell, aber vielleicht nicht so kompliziert, weil es sich um Unternehmen einer Branche gehandelt hat und Sie schon eine gemeinsame Basis hatten.

Ich glaube, wenn man weiß, was man will, und seine Eitelkeiten beiseiteschiebt, kann man immer eine Win-win-Lösung finden. Intoleranz und Borniertheit, ganz gleich gegen wen sie sich richtet, verhindern Entwicklung. Insofern hat die Aufgabe des Innovationsmanagers immer auch etwas von einem Aufklärer oder Mediator. //

Ole Keding,
39, war Musiker, arbei­tete in den Neunzigerjahren zwei Jahre bei MTV und zwei Jahre bei einem Label von Warner Music, studierte anschließend Organisationspsychologie und Politik und verdiente sich nebenher Geld als Designer. Seine Diplomarbeit über Barack Obama brachte ihm ein Forschungsstipendium ein, mit dem er seine Promotion über Strategie und Umgang mit Komplexität in Organisationen nanzierte, nebenher war er als Berater tätig. Seit vier Jahren ist er Innova­ tionsmanager bei der Kommunikationsagentur Pilot. Außerdem coacht und berät er Führungskräfte im Umgang mit Organisationswandel.