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Johann Füller im Interview

Seit Jahren wird Innovation durch Offenheit gepredigt. Aber so einfach ist es nicht, weiß Johann Füller, Professor und Berater für Innovation.





Herr Füller, seit wann beschäftigen Sie sich mit dem Thema Open Innovation?

Als ich anfing, mich dafür zu interessieren, gab es den Begriff noch gar nicht, das hieß damals Virtual Customer Integration. Die Wissenschaftler, die dazu publizierten, waren fast alle am MIT. Ich habe sie angeschrieben und hatte das Glück, dass Eric von Hippel vom MIT bereit war, als Zweitbetreuer meine Dissertation zu begutachten. Ab 2000 habe ich dann parallel zu meiner Arbeit an der Dissertation den Innovations- dienstleister Hyve aufgebaut.

Richtig groß wurde das Thema ab 2003 mit der Publikation von Henry Chesbrough, der als einer der Ersten den Begriff Open Innovation geprägt hat. Aber es dauert natürlich, bis das in den Unternehmen ankommt. Bei externen Akteuren nach Ideen und Lösungen zu suchen ist eine andere Arbeit und braucht andere Kompetenzen, als selbst Lösungen zu entwickeln. Das ist ein echter Paradigmenwechsel.

Welche Branchen betrifft das?

Eigentlich alle. Das Instrument ist im Mainstream angekommen. Die meisten Konsumartikelhersteller und viele technologiegetriebene Unternehmen arbeiten damit. Es ist einfach sinnvoll, besser zu verstehen, was die Kunden wirklich wollen, indem man ihnen die Chance gibt, aktiv mitzumachen.

Die meisten Unternehmen nutzen das temporär, wenn sie mithilfe der Crowd ein bestimmtes Problem lösen wollen. Dann werden Ideenwettbewerbe aufgesetzt, wie wir es beispielsweise für die Telekom gemacht haben. Die Frage war, welche Internet-of-Things-Lösungen man auf den Markt bringen könnte. Von ein paar Tausend Teilnehmern, Anwendern, Studenten und Kunden kamen gut 600 Vorschläge.

Wurde davon etwas umgesetzt?

Am Ende sind drei schöne Projekte entstanden, eines ist der PaketButler, der inzwischen vertrieben wird. Natürlich ist nicht jede der eingereichten Ideen genial, aber das ist auch nicht jede intern produzierte Idee oder jeder Versuch mit einem Prototyp. Einer der Vorschläge, der damals nicht realisiert wurde, hat mich überrascht. Er lautete, Kühen Chips zu implantieren, die die Temperatur messen. Die Temperaturkurve zeigt relativ genau, wann bei einer schwangeren Kuh die Wehen einsetzen – kommt der Bauer zu spät, verendet ein Teil der Kälber. Durch die vom Chip übertragenen Daten kann auch der Tierarzt rechtzeitig bei der Geburt dabei sein. Aber das wurde damals nicht weiterverfolgt. Neulich habe ich erfahren, dass jetzt, Jahre später, ein Pharma-Unternehmen in genau so ein Modell fünf Millionen Euro investiert hat. Die Crowd hat Marktchancen gesehen, die wir und die Telekom nicht erkannt haben.

Das haben wir öfter erlebt. Wir haben für Osram zum Verbot der Glühbirne einen Ideenwettbewerb ausgerichtet, in dem es um emotionale Lichtlösungen ging. Einige Teilnehmer hatten Leuchtbänder für ihre Hunde und Katzen vorgeschlagen. Das haben weder Osram noch wir ernst genommen. Inzwischen haben andere Hersteller Leuchtbänder für Haustiere erfolgreich auf den Markt gebracht.

Wenn es dumm läuft, wirken solche Ideenwettbewerbe anbiedernd oder wie eine verdeckte Marktingmaßnahme zur Kundenbindung: Werde auch du Teil des Unternehmens.

Teilweise ist das auch nichts anderes als Marketing, vor allem, wenn es einmalige Aktionen sind. Viele Unternehmen experi- mentieren projektweise mit Open Innovation, aber es gelingt den wenigsten, das systematisch in die eigene DNA einzuspeisen – nach den Projekten geht das gesammelte Erfahrungswissen wieder verloren.

Es führt nicht allzu weit, wenn man das nur halbherzig macht, um auch mal Open Innovation ausprobiert zu haben. Interessant wird es erst, wenn die Organisation sich auf die Lernerfahrung und die Konfrontation mit dem fremden Blick einlässt. Aber man muss lernen, wie man Open Innovation am besten einsetzt. Es ist kein Entweder-oder: Geschlossene und offene Innovation ergänzen sich je nach Fragestellung.

Was war der zweite Einschnitt?

Der nächste große Sprung ist die Entwicklung zu Innovations-Ökosystemen. Die Unterscheidung zwischen einem Innen und einem Außen des Unternehmens verschwindet, wenn es um ganzheitliche Lösungen geht. Einheiten, die früher geschlossen waren, kooperieren heute stärker in Netzwerken: Organisationsabteilungen, Einzelpersonen, Kunden, Forschungseinrichtungen, Start-ups, gemeinnützige Communitys, Aktive auf Social-Media-Plattformen. In diesem wilden oder strukturierten Durcheinander holt man sich von den jeweiligen Akteuren brauchbare und fruchtbare Impulse. Das funktioniert aber nicht von selbst.

Nur: Wie können die unterschiedlichen Akteure effektiv zusammenarbeiten? Wie schützt man sich vor dysfunktionalen Prozessen? Wie sorgt man für Anreize, sich zu beteiligen? Das geschieht oft in recht spontanen Prozessen, die nicht über Verträge geregelt sind. Das sind enorme Herausforderungen für die Unternehmen.

Muss das Management völlig neue Fähigkeiten entwickeln, um solche Innovations-Ökosysteme fruchtbar zu machen?

So ist es, und nicht alle können das schon. Viele Start-ups und ihre Gründer sind damit groß geworden – das sind Natives für Ökosysteme. In den großen Unternehmen mit ihren über viele Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und entsprechenden Kontroll- und Hierarchiebedürfnissen ist das schwieriger.

Es ist eine nicht ganz triviale Herausforderung, so einen großen Tanker zu managen, das Tagesgeschäft und die Wertschöpfung stabil zu halten, und ihn gleichzeitig zum Innovieren zu befähigen, sein Wissen mit Außenstehenden zu teilen, Teil eines Innovations-Ökosystems zu werden und mit jungen Start-ups zu kooperieren. Viele Großunternehmen haben eine immense Angst vor dem damit partiell einhergehenden Kontrollverlust.

Wer hat jenseits der Start-ups Erfolg mit Crowd Sourcing?

Die NASA setzt Crowd Sourcing sehr intensiv in ihrem Tournament Lab ein. Ich konnte das als Gastprofessor in Harvard beobachten. Das begann, als die US-Bundesbehörde durch Budgetkürzungen nicht mehr genug Mittel hatte, um alles selbst zu entwickeln. Die Crowd ist in dem Fall nicht nur die wissenschaftliche Gemeinschaft an den Hochschulen, zu ihr gehören auch Softwareentwickler, Nerds und Computer-Kids. Die arbeiten nicht immer an Forschungseinrichtungen oder in Großunternehmen. Das kann auch ein Gamer in Brasilien sein oder ein Hacker aus der Ukraine, der einen coolen Algorithmus schreibt. Die NASA hat dafür ein strukturiertes Verfahren, eigene Heuristiken entwickelt.

Auch die DARPA, die Defense Advanced Research Projects Agency, ein Thinktank der US-Streikräfte, tut das. Projekte wie etwa zum autonomen Fahren hat die DARPA als offene Wettbewerbe ausgeschrieben. Natürlich wurde nicht nach einem selbstfahrenden Panzer gefragt. Der Aufruf war neutral formuliert: Welches Fortbewegungsmittel schafft es, selbsttätig über eine bestimmte Strecke vom A nach B zu fahren. Solche Aufrufe machen sie ständig. Das ist ganz offen, es wird nicht kaschiert, dass es um militärische Projekte geht. Google hat viele DARPA-Entwickler aus der Crowd, die solche Wettbewerbe gewonnen haben, angeworben.

Hochsicherheits-Organisationen wie die NASA oder das US-Militär machen mit solchen offenen Ideenwettbewerben ihre Forschungsvorhaben öffentlich?

Das ist so. Sie sind auf der Suche nach der besten Lösung. Davon könnten Unternehmen, die Angst vor diesem Instrument haben, etwas lernen. Selbstverständlich braucht das entsprechende Verfahren, die NASA oder DARPA werden sicher nicht all ihr Wissen mit der Crowd teilen.

Solche Wettbewerbe haben eine lange Tradition, nur waren sie früher enorm aufwendig. Die konnte nur der Kaiser, das Militär oder die Regierung durchführen. Die Margarine ist in einem Wettbewerb erfunden worden, den Napoleon III. ausgeschrieben hatte. Die Butter für seine Truppen wurde zu teuer und bei den Feldzügen ranzig, er wollte einen Ersatz dafür. Der Sextant zur Bestimmung der Position auf See wurde für einen Wettbewerb des British Empire entwickelt. Heute kann jeder über das Internet alle Interessierten weltweit ohne großen Aufwand zu Ideenwettbewerben einladen. Das ist eine Demokratisierung des Verfahrens.

Macht diese Offenheit es nicht umso notwendiger, beim Design eines Ideenwettbewerbs darauf zu achten, die richtigen Teilnehmer zu erreichen?

Unbedingt. Wir haben bei Hyve für große Unternehmen mehr als 140 solcher Contest-Designs entwickelt. Wie muss man die Problemstellung formulieren? Wie viel Information ist notwendig? Welche Leute will man erreichen, und wo findet man die? Welche Anreize sind sinnvoll? Wie sieht im nächsten Schritt die Wertschöpfung aus? Wem gehören die Rechte? Ist es fair, wenn nur der Gewinner einen Preis bekommt und die anderen Beiträger nichts? Das sind Fragestellungen, die man jedes Mal neu beantworten muss.

Was kann dabei schiefgehen?

Alles. Moleskin hat einen Logo-Design-Contest aufgesetzt und dafür ein sehr bescheidenes Preisgeld angeboten. Das sorgte für erheblichen Ärger, gerade bei Kreativen, einer Zielgruppe ihres Produktes. Sie fühlten sich nicht wertgeschätzt – Moleskine wollte ihre kreative Arbeit fast umsonst. Da gab es einen echten Shitstorm. Das sind Anfänger-Fehler, zu denen es kommt, wenn man weder den Wettbewerb noch die Teilnehmer ernst nimmt.

Henkel hat bei einem Wettbewerb für ein neues Design der „Pril“-Flasche die Community voten lassen. Irgendein Spaßvogel hat ein ganz hässliches Design geliefert, das aber bei der Abstimmung weit vorn lag. Wenn Pril die Spielregeln nicht angepasst hätte, hätte dieses Trash-Design gewinnen müssen. Durch die strengere Auslegung fühlten sich die Teilnehmer betrogen und witterten Manipulation. Es folgte ein PR-Debakel. Die Wettbewerbsregeln waren offenbar nicht besonders klug aufgestellt worden. Das waren eher verunglückte Marketingmaßnahmen als echte Innovationsversuche.

Gibt es zu viele Innovationswettbewerbe?

Sie sind in der Tat inflationär. Und das macht es schwieriger, Aufmerksamkeit zu bekommen. Aber das spricht nicht gegen das Instrument an sich – es spricht nur dagegen, es schlecht oder lieblos einzusetzen. Menschen teilen ihre Leidenschaft gern mit anderen. Das sieht man in den Internetforen, auf denen Rezepte ausgetauscht werden. Wenn man diese Menschen und ihre Leidenschaft richtig adressiert, werden viele an solchen Ideenwettbewerben teilnehmen.

Apropos Rezept: Wird der Thermomix durch die Rezepte attraktiver, die von Nutzern auf die entsprechende Plattform hochgeladen werden?

Der Thermomix-Hersteller Vorwerk hat erkannt, dass es nicht nur um die Maschine, das physische Produkt geht, sondern um ihre Anwendungsmöglichkeiten, um das Kocherlebnis. Das meinte ich, als ich von ganzheitlichen Lösungen gesprochen habe. Das Gerät ist dafür nur Mittel zum Zweck. Die Rezepte-Community macht das Gerät wertvoller. Der Hersteller musste dafür nur eine attraktive Plattform zur Verfügung stellen – das ist ein auf Crowd Sourcing basierendes Geschäftsmodell. Der Thermomix ist wie das iPhone, und die Rezepte-Community ist wie iTunes, wo man Songs oder eben Rezepte runterladen kann. Das ist ein Ökosystem.

Aber damit kann man auch scheitern, oder?

Was heißt scheitern? Wenn ein Unternehmen von der Crowd nichts lernen kann, liegt das am Unternehmen, nicht am Potenzial der Crowd. Ist es schon ein Scheitern, wenn nach einem Ideenwettbewerb keiner der Vorschläge weiterverfolgt wird? Oder kann man auch daraus lernen, etwa was potenzielle Kunden wollen? Liegt das Scheitern beim Unternehmen, das nach so einem Contest mit den neuen Ideen nicht weiterarbeitet?

Das ist heute wahrscheinlich die größte Schwierigkeit. Die Frage ist nicht mehr, wie das Design des Wettbewerbs aussehen muss, um möglichst viele gute Beiträge zu generieren – die Herausforderung liegt in der Adaption. Die muss von der Konzernspitze gewollt sein. Die größte Innovationsblockade sind Unternehmensvorstände, die vor lauter Risikoabsicherung und Erhalt des Systems Innovation durch die Optimierung bestehender Strukturen und Produkte ersetzen. Man darf ungewöhnliche Ideen nicht zu früh aussortieren.

Das gilt überhaupt für Innovationsprozesse: Wenn man Ideen in einem zu frühen Stadium beurteilt, kann man sich mit Negativhypothesen um Chancen bringen. Besser ist es, Dinge auszuprobieren. Es ist vielleicht bequemer, sich darauf zu beschränken, Vorhandenes zu optimieren, statt echte Innovation zu riskieren – aber wie diese Beschränkung auf reine Optimierung enden kann, sieht man am Beispiel Nokia. Vor lauter Verbessern der Batterie und der Tastatur haben sie das Smartphone verpasst. //

Johann Füller, 46, ist Professor für Innovation und Entrepreneurship am Department of Strategic Management, Marketing and Tourism der Universität Innsbruck und Fellow an der Harvard University. Die von Füller gegründete Münchner Innovations- Agentur Hyve hat einen Jahresumsatz von rund neun Millionen Euro. Zu den Kunden zählen Siemens, BMW, Beiersdorf, Telekom, Audi, Daimler, Linde, Unilever, VW, Vodafone, Lufthansa und BASF.