Partner von
Partner von

Giovanni Bruni im Interview

Ein Gespräch über erstaunliche Konstanten.




Herr Bruni, Ihr Job ist es, Unternehmen bei ihrer Neuausrichtung zu unterstützen. Warum greifen Sie dabei auf Geschichten von historischen Persönlichkeiten zurück?

Giovanni Bruni: Der Blick zurück in die Vergangenheit kann Orientierung bieten, insbesondere in Phasen, in denen ein Unternehmen oder eine Gesellschaft spürt, dass sich die Welt verändert und die Zukunft ungewisser denn je erscheint. Angesichts der digitalen Transformation, der Globalisierung und geopolitischer Bewegungen würde ich sagen, dass wir uns derzeit in einer solchen Phase befinden.

Was genau können wir von der Vergangenheit lernen?

Geschichte ist keine Ansammlung von Fakten, sondern eine Reihe überlieferter Erzählungen, die zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedlich interpretiert werden. Indem wir unsere Interpretation mit früheren kontrastieren, erfahren wir mehr über unsere Zeit. Darüber hinaus können wir unmittelbar von den Handlungsweisen historischer Persönlichkeiten und deren Folgen lernen. Wir müssen dabei aber sehr vorsichtig sein, denn historische Situationen lassen sich nicht eins zu eins in die Gegenwart übertragen. Doch wesentliche Handlungsmotive der Menschen und die zwischenmenschliche Dynamik sind über die Zeit unverändert geblieben. Diese gilt es herauszufiltern. Über das Geschehen in heutigen Unternehmen lässt sich so bereits von den alten Römern eine Menge erfahren.

Was zum Beispiel?

Dass Veränderungsprozesse nur gelingen, wenn sie auf Bestehendem aufbauen – und das auch allgemein so gesehen wird. Anders ausgedrückt: Das Neue braucht eine erkennbare Verankerung im Alten, sonst findet es keine Akzeptanz.
Einer, der das verstanden hat, ist Quintus Fabius Maximus, ein römischer Feldherr und Politiker. Im Zweiten Punischen Krieg hat er angesichts der Bedrohung durch den karthagischen Heerführer Hannibal kluges Change-Management betrieben.

Erzählen Sie.

Rom und Karthago haben zwischen 264 und 146 vor Christus dreimal Krieg geführt. Im zweiten dieser Punischen Kriege marschierten Hannibal und seine Truppen in Italien ein und entschieden im Norden mehrere Gefechte für sich. 217 vor Christus zog Hannibal weiter gen Süden, und nachdem er auch die Schlacht am Trasimenischen See gewonnen hatte, wechselten die Römer ihre Strategie.

Der Kopf hinter der neuen Strategie war der erwähnte Quintus Fabius Maximus. Er war nach der verlorenen Schlacht am Trasimenischen See zum Diktator gewählt worden. Ihm war klar, dass die Karthager in einem offenen Gefecht nicht zu besiegen waren. Deshalb wollte er Hannibal durch Abwarten zermürben. Er war vermutlich der Erste, der die Taktik der verbrannten Erde anwandte.

Was hat das mit Change-Management zu tun?

Die veränderte Kriegsführung markierte eine Zäsur. Kriege waren für die Römer ein heiliger Akt, bei dem es im direkten Aufeinandertreffen mit dem Feind Stärke und Tapferkeit zu beweisen galt. Quintus Fabius Maximus konnte also nicht einfach sagen: Wir machen das jetzt anders, weil abzuwarten klüger ist als zu kämpfen. Das hätten die Römer als Feigheit ausgelegt. Seine Strategie erforderte Geduld – und die, wusste er, würden die eigenen Leute nur aufbringen, wenn sie innerlich überzeugt wären. Er musste sie dazu kriegen, ihre Denkweise zu ändern. Das ist bekanntlich auch das Ziel von Change-Prozessen in Unternehmen, die oft am Widerstand der Mitarbeiter scheitern.

Wie hat der Diktator das geschafft?

Er hat seinen Leuten verdeutlicht, dass es durchaus zur römischen Tradition gehört, in kriegerischen Auseinandersetzungen besonnen zu bleiben, statt mit kopfloser Tapferkeit bis zum Ende zu kämpfen. Er hat nach Beispielen gesucht und ist auf Aeneas gestoßen, der als Stammvater der Römer galt und der Mythologie nach während des Trojanischen Krieges schwer verwundet wurde.

Er, dessen Sohn später die Stadt Alba Longa gründete, aus der eines Tages Rom hervorgehen sollte, wäre gestorben, hätte seine Mutter Venus ihn nicht davongetragen. Um an diese Tradition zu erinnern, ließ Quintus Fabius Maximus zwei Tempel bauen: Den einen widmete er der Venus, den anderen einer Göttin, die er selbst erfand. Sie hieß Mens und war die Personifikation des Denkens, sie stand für Reflexion und Umsicht.


Giovanni Bruni, 51, hat Luftfahrttechnik in Rom studiert. Er ist Geschäftsführer von Hermes Consulting in Florenz. Bruni sagt: Um ein guter Berater zu sein, müsse man die Menschen kennen. Dabei helfe die Geschichte. Deshalb befasst er sich seit Jahrzehnten mit menschlichem Verhalten in historischen Situationen. Es gibt kaum einen Einsatz, bei dem er nicht irgendwann einen entsprechenden Exkurs einflicht. Oft wird er von seinen Auftraggebern explizit darum gebeten.

Der Mann scheint nicht nur etwas von Kriegsführung verstanden zu haben, sondern auch von Kommunikation und der Relevanz von Symbolen.

Ihm war bewusst, dass Menschen ihre Mentalität nicht von heute auf morgen verändern. Darum hat er keinen Aufwand gescheut, um die Römer davon zu überzeugen, dass das erwünschte Verhalten in der eigenen Kultur verankert ist und lediglich vergessen oder überlagert wurde.

Genau das muss Change-Management leisten, wenn es nicht am Widerstand der Mitarbeiter scheitern soll: Es muss Anknüpfungspunkte in der Geschichte des Unternehmens finden und den Leuten vor Augen führen, dass sie im Grunde schon so sind, wie sie am Ende des Veränderungsprozesses sein sollen.

Wie sind die Reaktionen in den Unternehmen, wenn Sie die Führungskräfte mit so alten Geschichten konfrontieren?

Sie sind oft erstaunt, wie ähnlich die Situation ist, in der sie sich selbst befinden. Im Idealfall identifizieren sie sich mit der historischen Persönlichkeit, denn dann kommt sofort ein Prozess der Selbstreflexion in Gang. Am besten gelingt das mit Persönlichkeiten, die nicht allzu berühmt und vor allem keine Heroen sind. Quintus Fabius Maximus passt bestens in dieses Schema. Von römischen Geschichtsschreibern wurde er für sein verantwortungsvolles Zögern in der Kriegsführung gelobt, zugleich ist er aber nicht gerade als besonders humaner Charakter in die Geschichte eingegangen.

Von welcher Persönlichkeit können wir noch viel über die Dynamiken in Unter- nehmen erfahren?

Dem Führungszirkel einer angeschlagenen italienischen Bank habe ich den Film „Thirteen Days“ vorgeführt. Er basiert auf den Protokollen der Sitzungen, die US-Präsident John F. Kennedy und sein Beraterstab während der Kubakrise 1962 abgehalten haben. Nachdem McGeorge Bundy, der Berater für nationale Sicherheit, dem Präsidenten Fotos vorgelegt hatte, die bewiesen, dass die Russen mit Nuklearsprengköpfen bestückte Mittelstreckenraketen auf Kuba installiert hatten, spitzte sich die Lage empfindlich zu. Im sofort einberufenen Beraterstab wurden verschiedene Reaktionen erörtert: Nichtstun, Luftangriff oder Invasion. Der Film löste bei den Bankern starke Emotionen aus. Sie identifizierten sich mit den Charakteren und sagten: Genauso ist das bei uns. Wir machen dieselben Fehler.

Welche Fehler?

Der Film zeigt, wie unterschiedlich Menschen unter extremer Anspannung reagieren, wie sie hin- und hergerissen werden von ihren Instinkten, ihren Überzeugungen, ihren Ängsten. Manchen kam die Weitsicht abhanden. Einer, General Maxwell Taylor, der Vorsitzende des Beraterstabs, entpuppte sich als besonders kontraproduktiv: Er befürwortete einen Luftangriff mit anschließender Invasion und akzeptierte nur widerwillig die Entscheidung, mit einer Seeblockade zu verhindern, dass die Russen weitere Waffen per Schiff nach Kuba bringen. Eigentlich hätte er sich für den Erfolg dieser Maßnahme einsetzen müssen. Aber stattdessen boykottierte er sie und ordnete sogar auf eigene Faust Nuklearwaffentests an. Diese Art des Gegeneinanders ist auch in den Führungsgremien von Unternehmen keine Seltenheit. Die Probleme von Führung bleiben immer dieselben.

Eine historische Persönlichkeit, die gern herangezogen wird, wenn es darum geht, etwas über Führung zu lernen, ist der florentinische Politiker und Schriftsteller Niccolò Machiavelli. Es ist auf sein 1513 verfasstes Buch Der Fürst zurückzuführen, dass der Begriff Machiavellismus später zum Synonym für raffinierte, aber rücksichtslose Machtpolitik wurde.

Wir können von Machiavelli in der Tat eine Menge lernen, nur sollten wir uns hüten, aus seinen Schriften einige Sätze herauszupflücken, um bestimmte Hand- lungen zu legitimieren.

Machiavelli ist oft missverstanden worden. So wird Der Fürst gern als Ratgeber für Führung interpretiert, dabei ist es vielmehr eine Beschreibung der Realität, kein Ideal.

Was können wir von Machiavelli lernen?

Er lebte in einer Zeit, die nicht weniger von fundamentalen Umwälzungen und überfordernder Komplexität geprägt war als unsere. Die Erfindung des Buchdrucks ermöglichte die schnelle Verbreitung von Wissen, Feuerwaffen veränderten das Gesicht des Krieges, zu dem nun auch Plünderungen und Gewalttaten gegen die Zivilbevölkerung gehörten. Das in viele Kleinstaaten und Fürstentümer zersplitterte Italien wurde zum Spielball der sich konsolidierenden großen Monarchien in Spanien, Frankreich und Österreich.

In dieser unübersichtlichen Zeit formulierte Machiavelli die Vision eines geeinten italienischen Staats. Das schien damals vollkommen abwegig, man erklärte ihn für verrückt. Aber das änderte nichts daran, dass er beständig darauf hinarbeitete – als Politiker und Diplomat in der Republik Florenz sowie als Schriftsteller, nachdem die Familie der Medici wieder das Ruder übernommen hatte und er auf einen Landsitz verbannt worden war.

Die Gesellschaft braucht eine Vision – ist das die Lehre?

Machiavelli zeigt, wie man inmitten größter Umwälzungen Verantwortung übernimmt. Utopien zu entwerfen war nicht sein Ding. Er hielt nichts von idealistischen Träumereien, die nicht Rechnung trugen, wie sich Menschen verhalten. Dass unmoralisches Verhalten zur Norm wird, war nie in seinem Sinne. Aber er hielt auch nichts davon, die Moral zur Maxime allen Handelns zu erheben.

Er hatte ein Ziel, und er hatte den Mut, es konsequent zu verfolgen. Als die Medici wieder an der Macht waren, hat er ihnen seine Dienste angeboten – um sie davon zu überzeugen, die Republik in Florenz wiederherzustellen und für eine Einheit Italiens zu kämpfen.

Persönlich hatte er nichts davon: Er ist wenig später unrühmlich gestorben.

Aber seine Vision wurde Jahrhunderte später zur Realität. Und er hat sicher seinen Beitrag dazu geleistet. Insofern kann man aus seiner Geschichte Hoffnung schöpfen. Und noch etwas: Wir haben das Gefühl, dass es noch nie so viel Veränderung und Komplexität gab wie heute – unsere Zeit scheint losgelöst von der Vergangenheit. Der Blick auf Machiavelli zeigt aber, dass es dieses Gefühl schon früher gab. Er und viele andere seiner Zeitgenossen haben damals eine enorme Schaffenskraft entwickelt und ein neues Selbstbewusstsein.

Das war die Geburtsstunde des Renaissance-Humanismus, der die Schicksalsgläubigkeit des Mittelalters ablegte und sich stattdessen an der Antike orientierte. Ihre Inspiration für die Gestaltung der Zukunft zogen Machiavelli und Co. aus der Geschichte. //