Partner von
Partner von

Allianz IT

Die Allianz verjüngt ihre IT und damit peu à peu sich selbst. Die Ideen haben sich die Manager von Start-ups im Silicon Valley abgeschaut.




„Alexa“, ruft Ali Bashirinia, „öffne Allianz Rente!“ „Wunderschönen guten Tag und willkommen zurück“, säuselt die Frauenstimme aus dem Echo, dem schwarzen Tischlautsprecher mit blau leuchtendem LED-Ring. „Du kannst deinen Rentenscore berechnen oder dir einen Fachbegriff erklären lassen. Was möchtest du tun?“ „Einen Fachbegriff erklären lassen.“ „Welchen Begriff soll ich dir erklären?“ „Rentenfaktor.“ „Mit dem Rentenfaktor kann das vorhandene Kapital der Versicherung in eine lebenslange monatliche Rente umgerechnet werden“, spult die Kunstfigur ihren Text ab wie eine Callcenter-Mitarbeiterin, die vom Bildschirm abliest. „Soll ich dir noch einen anderen Begriff erklären?“

Bashirinia verzichtet. Es ist ja nur eine Demonstration der für die Versicherten bereits nutzbaren Technik. Außerdem kennt der junge Mitarbeiter der Allianz Deutschland alle Auskünfte, die Alexa zu den Lebensversicherungsprodukten des Hauses geben könnte bestens. Er und seine Kollegen haben sie ihr schließlich beigebracht. Genau genommen haben sie für die digitale Hausfreundin einen, wie es im Fachjargon der künstlichen Intelligenz heißt, Skill entwickelt. Skills sind für sprachgesteuerte Systemen etwa das, was Apps auf dem Smartphone sind. Sie machen eine nutz- und ahnungslose Maschine zu einem digitalen Helferlein.

Der Konferenzraum, in dem der Dialog mit der Retortenfrau aus der Amazon-Cloud stattfindet, gehört zum ATC Stuttgart, einem der beiden Agile Training Centers der Allianz Deutschland AG mit 90 Arbeitsplätzen. Wie das ATC München, das Platz für 150 Mitarbeiter bietet, ist es abseits der Bürosilos angesiedelt, in denen die Angestellten der Versicherungssparten normalerweise sitzen. Wer hier einzieht, um in interdisziplinären Teams zu arbeiten, dazuzulernen und umzulernen, klinkt sich für 100 Tage aus dem Berufsalltag aus. Die Teilnehmer sollen sich für die Dauer des Projektes voll auf ihre selbst gestellte Aufgabe konzentrieren. Selbst wenn es in der Heimat-Abteilung brennt, soll niemand in Versuchung geraten, den Feuerwehrmann zu spielen. Die ATCs sind die Aushängeschilder des Innovationsprogramms Digital Factory, das Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender der Allianz SE, vor zwei Jahren auf die Single Digital Agenda gesetzt hat – eine Art Masterplan für die Modernisierung von Deutschlands größtem Versicherungskonzern. Vordergründig geht es darum, in schnellem Takt Angebote fürs Facebook-Zeitalter zu entwickeln, etwa den Antrag auf eine Berufsunfähigkeitsversicherung handytauglich zu gestalten. Mindestens ebenso wichtig wie dieser direkte Nutzen ist noch etwas anderes: Die Softwarefabriken sollen einen Kulturwandel vorantreiben, dessen Ziel laut Bäte ein „vollständig digitales Unternehmen“ ist, das die gewachsenen Strukturen hinter sich lässt und die Trennlinie zwischen IT-Strategen und IT-Nutzern ausradiert.

Der Vorreiter der EDV kämpft mit den Altlasten

Intern erntete Bäte für den Paradigmenwechsel durchaus Kritik, Branchenbeobachter dagegen bescheinigten ihm Weitsicht: Kein anderer deutscher Versicherungskonzern könne mit den digitalen Umbauplänen des Traditionsunternehmens mithalten. Ganz bewusst werden Software-Ingenieure in den ATCs mit Versicherungskaufleuten, Designern und internen Beratern zu Teams zusammengeführt, in denen es nicht um Perfektion geht, sondern um Tempo, Effizienz und Flexibilität. „Im ATC befähigen wir die Kollegen, neue Methoden weiter anzuwenden, sodass sie anschließend auch in ihrer normalen Tätigkeit projektbezogen und agil bleiben“, erklärt Sören Kupke, Abteilungsleiter der Allianz Lebensversicherungs-AG und Digitalisierungsexperte der in Stuttgart ansässigen Sparte.

Der Betriebswirt gehört zu den jüngeren Führungskräften, mit denen Oliver Bäte seine ehrgeizige Digital-Agenda einer Belegschaft nahebringen will, die noch gelernt hat, dass für Computerkram Spezialisten zuständig sind. Bäte, ein Ex-McKinsey-Mann, wurde 2008 vom damaligen Vorstandsvorsitzenden Michael Diekmann ins Haus geholt und ist seit 2015 sein Nachfolger. Er gilt als einer, dem die Verwandlung der Allianz vom EDV-Urgestein zur Plattform für Online-Innovationen gar nicht schnell genug gehen kann.

Bäte schuf den Posten eines Chief Digital Officers (CDO) und besetzte ihn mit Solmaz Altin, dem in Krefeld geborenen Chef der türkischen Allianz-Tochter. Passend zum Thema pflegt der oberste Chef einen ostentativ legeren Stil, wie man ihn von Silicon-Valley-Unternehmern kennt. Um für den gemeinschaftsstiftenden Mitarbeiter-Wettlauf Allianz World Run zu werben, erschien Bäte zur Hauptversammlung 2016 in knallroten Turnschuhen. Und vom Online-Journalisten Tilo Jung ließ er sich für dessen Youtube-Format Jung & naiv bei einem eindreiviertelstündigen Interview duzen.

Die Verjüngung des altehrwürdigen Dax-Konzerns, die sich auch in einem Globalisierungs-Denglisch à la Siemens oder BMW niederschlägt, ist allerdings kein Vorhaben, das der Vorstands- und der Digitalchef unternehmensweit im Hauruck-Verfahren durchziehen können. Zwar sind Innovationen heute – anders als unter dem konservativen Michael Diekmann – unübersehbar Chefsache. Die Grundregel des Change Managements, wonach der oberste Verantwortliche für einen Veränderungsprozesses nicht aus der zweiten Reihe kommen sollte, ist also erfüllt. Doch es geht nicht nur um psychologische Faktoren, sondern auch um Technik. Denn alles Neue muss natürlich mit dem Alten harmonieren. Und die Allianz war das erste europäische Unternehmen aus der Privatwirtschaft, das in die Digitalisierung investierte, die damals noch elektronische Datenverarbeitung (EDV) hieß. 62 Jahre später hockt der Konzern nun auf beträchtlichen Altlasten, die sie nicht einfach abschalten und ersetzen kann.

Die Bereinigung der Systemlandschaft beschäftigt die IT-Experten schon seit zehn Jahren. Dass die wichtigsten Geschäftsprozesse naturgemäß als Erste automatisiert wurden, erweist sich heute als Problem: Die Großrechner-Programme wurden über Jahrzehnte ergänzt, erweitert und an neue Vorschriften angepasst. Dabei entstanden Konstruktionen mit abenteuerlichen An- und Umbauten, die nur Informatiker durchschauen, die damals dabei waren. Wenn diese Generation in Rente geht, muss alles auf den heutigen Stand der Technik aktualisiert sein. Solange behilft sich die Allianz mit einer Software-Zwischenebene, die neuen Apps Zugang zu Altsystemen verschafft. Eine aufwendige Notlösung, aber unumgänglich bei Finanzprodukten zur Altersvorsorge, bei denen die Kundendaten jahrzehntelang gepflegt werden müssen.

Nur keine Wünsche offen lassen

Oliver Bäte kann die Ablösung der veralteten Infrastruktur kaum erwarten. „Wir haben mehr Daten als irgendwer sonst“, sagte der Vorstandschef bereits beim Capital Markets Day 2016, „wir nutzen nur den Hebel noch nicht richtig.“ Die schwierigste Aufgabe war bisher, die Datenbestände so zu sortieren, dass jeder Kunde nur einmal existiert und nicht etwa viermal, weil er vier Policen hat. Denn gut aufgeräumte Datenbanken sind die Grundvoraussetzung, um versteckte Informationsschätze mit modernen Analyse-Werkzeugen zu heben. Die Kunden zu kennen statt ihre Verträge oder Versicherungsfälle heißt für eine Versicherung nicht nur, deren Wünsche und Vorlieben zu verstehen, sondern auch Risiken besser einschätzen zu können. Die Qualität und Vollständigkeit der Daten ist umsatz- und gewinnrelevant.

Deshalb versuchen die Entwickler, sich in die Kunden hineinzuversetzen. In der Global Digital Factory am Münchner Ostbahnhof machen sich interdisziplinäre, international besetzte Teams Gedanken über typische Customer Journeys, ein Konzept, das Onlinehändler wie Amazon nutzen: Welche Wege können Versicherte vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss gehen? Die Wege variieren erheblich, je nachdem, gegen welches Risiko sich der Kunde absichern will und welchen Beratungsbedarf er hat, sie hängen aber auch vom jeweiligen Marktumfeld ab. Die Kunst besteht darin, die Interessenten an allen vorstellbaren Einstiegspunkten abzuholen und durch ein Informationsangebot zu leiten, das keine Fragen offen lässt, damit niemand auf die Idee kommt, sich bei einem Wettbewerber umzuschauen.

Mehr als ein Grundgerüst für die digitale Vermarktung kann die Zentrale eines weltweiten Versicherungskonzerns allerdings nicht bauen. Lokale Märkte funktionieren kulturell und rechtlich unterschiedlich, auch die Technik setzt Grenzen: Einem Computer das Sprechen beizubringen lohnt sich vorerst nur für die meistgesprochenen Sprachen. Der Alexa-Skill ließe sich nicht einmal in Deutschschweizer Kantone exportieren: Schwyzerdütsch kann die digitale Assistentin noch nicht.

Modulare Systeme statt Wasserfall-Projekte

In welche Innovationen investiert wird, entscheiden deshalb die Landesgesellschaften. Ihnen unterstehen auch Digitalfabriken wie das Stuttgarter Agile Training Center, die Spielwiesen für Kreativität von unten bieten. Mitarbeiter, die das Alltagsgeschäft kennen, sollen dort arbeiten, als seien sie nicht Räder im Getriebe eines Weltkonzerns, sondern Gründer ihrer eigenen IT-Unternehmen. Das Konzept, das auf eigenverantwortliches, quasi-unternehmerisches Handeln setzt, nennt sich Lean Startup. Die Teams schlagen selbst Projekte vor, aus denen eine Review Board genannte Jury, die die Rolle des Venture-Capital-Gebers spielt, die besten auswählt.

Die Schlüsselrolle bei der Umsetzung dieser Ideen spielt das agile Software-Engineering, das dem Design Thinking ähnelt und mit der Art bricht, in der alle großen Organisationen jahrzehntelang Programme für sehr große Computer schrieben. Im alten Wasserfallmodell – es stammt aus der Bauwirtschaft und heißt so, weil die schematische Darstellung der Arbeitsschritte an die Stufen einer Kaskade erinnert – plante man Software-Gebäude für die Ewigkeit: Man legte das Fundament, errichtete die Mauern, deckte das Dach und begab sich schließlich an den Innenausbau, um bei der Endabnahme, dem Funktionstest, im ungünstigsten Fall festzustellen, dass eine tragende Wand im Weg stand.

Die heutige Software ist modular aufgebaut – die Komponenten lassen sich über einheitliche Schnittstellen verbinden. Agile Entwickler gießen nur das Nötigste in Beton, Innenwände sind grundsätzlich verschiebbar. In alle Abschnitte des Bauprozesses sind Funktionstests integriert, die Nutzersicht spielt eine zentrale Rolle. Teilaufgaben werden bevorzugt gleichzeitig erledigt statt nacheinander. Alle Beteiligten halten einander regelmäßig in kurzen Meetings auf dem Laufenden. So fallen auch unvorhergesehene Probleme früh auf, an denen das Projekt scheitern könnte.

In den digitalen Fabriken schreibt auch niemand mehr allein einen Code. Die Allianz setzt auf pair programming, bei dem eine Person codiert und eine zweite aufpasst, dass sie keinen Fehler macht. Das Vier-Augen-Prinzip erhöht zwar anfangs die Kosten, verkürzt aber den Weg zu einsatzreifer Software. Tempo ist wichtig, denn nur mit besser aufbereiteten Informationen und komfortabler Bedienung können Versicherer den als Vergleichsportale auftretenden Großmaklern wie Check24 oder Verivox Paroli bieten, die mit ihrem Fokus auf günstige Prämien den Druck auf die Margen erhöhen.

Das Ziel der Allianz Deutschland ist allerdings nicht, die Kunden unbedingt zu Online-Abschlüssen zu bewegen – vor allem nicht bei beratungsintensiven Produkten. So beginnt die Kundenreise bei der Lebensversicherung laut Sören Kupke zwar meist im Netz, endet aber nach wie vor in einem persönlichen Gespräch mit dem Versicherungsvertreter: „83 Prozent aller Kunden recherchieren vor dem Erwerb online. Dieser Markt ist fünfmal so groß wie der reine Direktmarkt.“ In Stuttgart wird jetzt an einer Software gebastelt, die die Agenten einbezieht. Kupkes Kollegen von der Sachversicherungssparte haben schon einen Alexa-Skill entwickelt, mit dem Interessenten den nächstgelegenen Vertreter finden.

Als Revolution versteht die Allianz Deutschland den digitalen Wandel nicht, eher als Weiterentwicklung und Öffnung für neue Denkweisen. Andreas Nolte, Chief Information Officer des Unternehmens, war in den vergangenen Jahren mehrfach im Silicon Valley, um zu lernen, wie Start-ups dort Softwareprojekte angehen. Dem Fachportal CIO erklärte er, wie sich sein Job gewandelt hat: „Wir werden heute auch als Urheber neuer Geschäftsideen und Verfahrensweisen wahrgenommen.“

Sören Kupke ist kein Informatiker, büffelte aber während seiner Doktorandenzeit vor zehn Jahren nebenher am Potsdamer Hasso-Plattner-Institut Design Thinking. Deshalb ist er im ATC Stuttgart in seinem Element – auch wenn dessen unprätentiöse Bürolandschaft nicht das Feeling vermittelt, in die kalifornische Gründerkultur versetzt worden zu sein.

Zu den Experten, die dort ein- und ausgehen, gehört auch der Business-Analyst Steffen Beißwanger aus der nahe gelegenen Zentrale von „Leben“. Sein Metier ist der Vertrieb von Lebensversicherungen – er ist auch gefragt, wenn es um Alexas Renten-Skill geht. Für ihn und Sören Kupke ist es völlig normal, dass die Roboterstimme grundsätzlich alle Kunden duzt. Man darf annehmen, dass ihr oberster Boss in München, der viel älter ist als sie, das ebenfalls nicht als plumpes Anwanzen sähe. Schließlich nennt er seine Vorstandsmitglieder beim Vornamen und lässt sich sogar von einem Youtube-Star duzen. Doch wenn Herr Beißwanger mit Herrn Doktor Kupke spricht, staunt der Außenstehende: Die beiden Kollegen bleiben höflich wie die Allianz-Vertreter alter Schule beim Sie. Für die Schwaben reicht es, wenn die neuen Methoden funktionieren. //