„Krisen verschieben Werte.“

Ihre Arbeit als Philosophin beschreiben Sie gern da­ mit, dabei zu helfen, Klarheit in unser Denken zu brin­gen. Das trifft sich gut, denn wir wollen über Vielfalt reden: Die Unternehmen propagieren sie, in der Politik wird sie geradezu beschworen als potenzieller Reich­ tum einer Gesellschaft. Nur, um Vielfalt zu bekommen, muss man erst einmal verstehen, was Komplexität bedeutet, nicht wahr, Frau Knapp? 

Zuallererst muss man verstehen, was Kommunikation bedeutet. Damit Menschen unterschiedlicher Nationalität, Religion und Kultur einander bereichern können, müssen sie zusammen Probleme lösen. Dafür ist es notwendig, über ganz vieles zu sprechen, damit keine Missverständnisse entstehen oder vorhandene ausgeräumt werden.

Vielfalt ist zwar das Erfolgsgeheimnis der Evolution, weil durch die Kombination der verschiedenen Elemente immer wieder Neues entstehen kann – aber eben nur, wenn die Beziehung zwischen allen Beteiligten gelingt. 

Klingt kompliziert. Oder reden wir hier schon von komplex?
Kompliziert sind manche mathematische Formeln oder etwa die Abseitsregel im Fußball: Aufgrund der vielen Bedingungen ist es zwar nicht leicht zu erkennen, ob ein Abseits vorliegt oder nicht. Aber die Regel bleibt gleich und ist immer anwendbar. 

In komplexen Situationen – und das sind im gesellschaftlichen Kontext praktisch alle – haben wir es dagegen nie mit einfachen Ursache-Wirkung-Ketten zu tun, sondern mit ganzen Wirkungsnetzen, die nicht zu überblicken sind. Egal was ich mache und wie gut ich es meine – es ist nicht möglich, alle Langzeitfolgen meines Handelns abzusehen. Diese Wechselwirkungen finden wir überall vor, ob beim Change-Management in Konzernen, im Ringen um den Klimaschutz oder in Fragen der Migration. 

Sogenannte richtige Entscheidungen können wir bestenfalls nur in festgelegten, wiederholbaren Zusammenhängen treffen wie etwa in manchen technischen. Nur da ist glasklar: Wenn ich A tue, passiert B – jedenfalls solange die Systeme klein genug sind, um keine Rückkopplungen mit anderen zu erzeugen. 

In Wirtschaft, Politik und sozialen Beziehungen läuft es eher so: Wenn ich A tue, passiert entweder C oder auch nichts – nur nicht das gewollte B.
Denn jede Antwort wirft neue Fragen auf. Jede Problemlösung erzeugt neue Probleme. Das heißt, ich muss permanent aufmerksam sein, muss neue Informationen in mein System reintegrieren und schauen, welche Wirkungen ich erzeugt habe. Wollte ich die? Wollte ich sie nicht? 

Ob ich mit dem Prozess einverstanden bin, hängt hauptsächlich davon ab, ob ich guten Gewissens sagen kann: Ich habe alles getan, um diese oder jene Entscheidung so zu treffen. Komplexität beinhaltet nämlich ein emotionales Problem: Es gilt, einen Umgang damit zu finden, dass vieles unberechenbar ist. 

In jüngster Zeit erleben wir eine „Cancel Culture“: Es wird versucht, Fehler zu vermeiden, indem man etwas Angekündigtes doch nicht tut. Entscheidungsträger laden umstrittene Kulturschaffende von Veranstaltun­ gen aus oder sagen Preisverleihungen ab, meist als Reaktion auf eine aktuelle politische Lage. Wie kann man besser mit konträren Standpunkten umgehen?
Die meisten Leute glauben, man müsse Informationen nur angemessen gewichten, um das Richtige zu tun. Das Problem ist aber, dass man viele Informationen gar nicht hat – etwa die, wie die anderen auf meine Entscheidung, etwas zu canceln, reagieren und ob sie meine Gründe nachvollziehen können. Es ist so: Wir haben alle möglichen Techniken erlernt, wie man vorhandene und verfügbare Fakten so gewichtet, dass man am Ende entscheiden kann. Nur hat sich die Welt während dieses Prozesses schon wieder verändert. Ich habe also nie alle Fakten vorliegen und nie die nötige Zeit, um sie zu gewichten. Und etwas nicht zu tun, ist im Übrigen auch nur eine Entscheidung, die Probleme erzeugt. Aber es gibt durchaus Möglichkeiten, damit klug umzugehen. 

Welche? Streits um Migration, festgeklebte Klimaakti­visten oder Wähler rechtsradikaler Parteien werden unerbittlich geführt, Positionen verhärten sich. Je mehr los ist, desto weniger Toleranz scheint zu herrschen.
Krisen verschieben Werte. Sie machen das Wesentliche im Leben sichtbarer. Und um Missverständnisse zu vermeiden: Das bedeutet natürlich nicht, dass wir Krisen suchen müssen, um das Wesentliche zu erkennen. Wenn wir sie irgendwie vermeiden können, vermeiden wir sie. Aber wenn uns Krisen treffen, ist es wichtig, sie wirklich zu erleben und das Gute darin wertschätzen zu lernen. Es geht um Erfahrungen, die uns das Leben zumutet. Weil uns genau das, was wir in einem von Krisen geprägten Moment wertschätzen können, einen neuen Anfang ermöglicht. Unser Problem ist im Augenblick, dass viele existenziellen Krisen parallel und von unterschiedlichen Ausgangspositionen erlebt werden. 

Die Debatten verlaufen eher auf der Ebene: Ich weiß nicht, wie ich die Heizkosten bezahlen soll – und ihr kommt mir mit Gendern?
Die Wahrheit ist, dass wir die Welt eben nicht so erfassen können, wie sie ist, sondern nur das erfassen können, was in unserer Sprache und in unseren Denkmodellen als Möglichkeit gegeben ist. Unser Gehirn ist großartig, aber eben auch konditioniert. Ein Neurobiologe, mit dem ich oft zusammenarbeite, sagt, dass über unsere Sinne pro Sekunde elf Millionen Bit an Reizinformationen in unserem System ankommen. So viel kann es aufnehmen. Aber: Das Gehirn kann nur 50 Bit pro Sekunde bewusst verarbeiten. 

Klingt dürftig. Wieso reicht es trotzdem?
Weil unser Gehirn Muster bildet und darauf zurückgreift. Es ist, wie mein Kollege Ulrich Schnabel immer so schön zu sagen pflegt, kein Wahrheitsorgan, sondern ein Überlebensorgan. Das heißt, es pickt die Dinge raus, die es zum Überleben braucht. 

Wenn ich über die Straße gehe und kurz nach links schaue, weiß ich in Nanosekunden, es ist ein Fahrrad, Auto oder Motorrad, was da kommt, und ich kann die Geschwindigkeit abschätzen. Über die Reizverarbeitung allein wäre das so schnell nie möglich. Aber ich kann es dem Muster von Fahrrad, Auto oder Motorrad, das ich schon kenne, zuordnen. Ein Kleinkind kann das noch nicht. Das würde nie heil über die Straße kommen. 

Und solche Muster haben wir für jeden Lebensbereich. Wir nehmen die Welt nicht als Gesamtes auf, sondern filtern die Dinge heraus, die für uns relevant sind. Und je nachdem, wo und wie wir aufgewachsen sind und was wir gelernt haben, prägt das unser Weltbild. Wollen wir unsere Sicht verändern, werden also andere Muster gebraucht, die uns zu anderen Erkenntnismöglichkeiten führen. Krisen oder Umbruchserfahrungen können das auslösen. 

Viele empfinden Veränderungen aber als bedrohlich, auch wenn sie es sich nicht immer eingestehen.
Das ist eben das Problem: Viele der Dinge, die uns Vielfalt ermöglichen, machen Angst vor dem Neuen und Unbekannten. Da kommt die Überbewertung des Individuums ins Spiel: Es ist ja der größte Exportschlager der westlichen Kulturgeschichte, dass wir glauben, wir seien zu 100 Prozent individuell. Tatsächlich sind wir aber nur vielleicht zu 25 Prozent Individuen, maximal, allein weil wir zusammen in einer Kultur leben und uns dieselbe Sprache prägt. 

Bei Geburt ist zwar jeder Mensch ausgestattet mit der Fähigkeit, sich in jedes beliebige Gesellschaftssystem einzulernen und in jede Sprache. Aber sobald wir sie sprechen, haben wir schon mal das wichtigste Muster überhaupt gemeinsam, um Wirklichkeit zu verstehen. Denn wofür wir kein Wort haben, dafür haben wir keine Aufnahmekapazität. Das ist überhaupt nicht individuell. 

Warum erhitzt die Debatte ums Gendern die Gemüter so sehr?
Weil Mann und Frau eines der grundlegendsten strukturierenden Ordnungsmuster ist, das wir uns angewöhnt haben. Wir wissen, dass wir damit irgendwie klarkommen, und jetzt gilt es nicht mehr. Das zieht den Leuten den Boden unter den Füßen weg, weil es etwas zutiefst Unbewusstes ist, was da verändert werden soll. Damit will ich nicht sagen, dass es nicht nötig ist, von Personen, nonbinär oder divers bei den Geschlechtern zu reden. Nur wissen wir aus der Psychologie, wie schwer es ist, unbewusste Muster zu verändern. Wenn die in meinem dicht getakteten Alltag infrage gestellt werden, dann bedroht mich das existenziell. Das kann Wut auslösen. 

Was hindert uns daran, die Trampelpfade unseres Den­kens zu verlassen und neue Wege zu gehen?
Zusammen arbeiten und leben in Vielfalt fordert uns ab, nicht hierarchische Entscheidungen zu treffen. Aber wir neigen alle dazu, autoritär zu werden, sobald wir irgendetwas als Wahrheit erkannt haben. Das beginnt in der Schule, wo vorn jemand steht, der Bescheid weiß. Und ich soll bestimmte Aufgaben erledigen, von denen der oder die schon weiß, was dabei herauskommen soll. 

Das ist als Grundstruktur in mir angelegt und stellt ein großes Problem in Prozessen dar, etwa der Umstrukturierung, die Vielfalt einbeziehen soll. Von der wissen wir, dass sie am Ende bessere Ergebnisse bringt. Diverse Teams beispielsweise arbeiten produktiver. Deshalb werden in vielen Unternehmen nicht hierarchische Prozesse angeschoben. Die funktionieren aber nicht, solange wir nicht lernen, an der inneren Autorität unserer Denkmodelle zu kratzen. Wenn Diversity nur ein weiteres Projekt in einer ohnehin vom Change-Management erschöpften Organisation ist, besteht die Gefahr, dass alle schnell wieder in ihre alten Muster zurückfallen. 

Unser Gehirn braucht quasi ein Update. Welche „Soft­ware“ gibt es?
Ich halte viel von eigens geschaffenen Transformationsnetzwerken, ob in Unternehmen oder Organisationen. Sie sollten – das weiß ich von Experten für solche Prozesse, denn ich bin keine – interdisziplinär aufgestellt sein und wirklich genügend Zeit zur Verfügung haben. Es kostet Kraft, den Grundriss der Welt in unserem Kopf zu verändern. Er ist das Ordnungssystem für unsere Wahrnehmungen. Er gibt uns Stabilität und Sicherheit. 

Deshalb sind Transformationsprozesse auch nichts, was man mal eben neben einem vollen Arbeitspensum erledigt. Wir müssen Freiräume schaffen, um zu lernen und sie zu ermöglichen. Erleichterungen, wie beispielsweise die Vier-Tage-Woche, werden vermutlich auch deshalb immer häufiger gefordert, um sich an die veränderte Lebensrealität anzupassen, auch im sozialen Zusammenleben. 

Entscheidungen, die einen Einfluss auf das Leben vie­ler haben, müssen aber oft schnell getroffen werden. Von den Schulschließungen in der Pandemie weiß man heute, dass sie keine gute Idee waren und bei Schülern vielfach seelischen Schaden angerichtet haben.
Das hohe Tempo ist ein reales Problem. Auf unbekanntem und unsicherem Terrain ist es nun mal klüger, behutsam voranzuschreiten und immer wieder zu prüfen, ob der Boden noch trägt. 

Der Mangel an Zeit bei gleichzeitiger Notwendigkeit, langsam voranzuschreiten, ist ein Paradox, das sich nicht so einfach auflösen lässt. Und doch halte ich es mit dem japanischen Sprichwort: Wenn du es eilig hast, geh langsam, wenn du es noch eiliger hast, mach einen Umweg. Darin liegt eine große Weisheit, weil uns genau diese Umwege ermöglichen, Erfahrungen zu machen, die uns verändern. Denn erst diese uns verändernden Erfahrungen lassen neue Lösungen sichtbar werden und in greifbare Nähe rücken. 

Aber es müssen nicht immer schlechte Erfahrungen sein, damit wir uns Neuem öffnen, oder?
Bei manchen Menschen führt die Geburt eines Kindes dazu, dass sich ihr Wertesystem und damit das Weltbild verändert. Und das bestimmt darüber mit, was wir für wirklich und möglich halten. Bei anderen verändert sich das Weltbild, weil sie ihr Land verlassen müssen und es überlebensnotwendig ist, sich in eine andere Kultur oder Sprache einzulernen. 

Mit einem zweitägigen Blockseminar zu Diversity ist es also nicht getan.
Wobei jeder Austausch hilfreicher ist als gar keiner. Selbst kleine Veränderungen können Frust auslösen und Widerstände auf- statt abbauen, wenn nicht kommuniziert wird. 

Ein scheinbar profanes Beispiel, das mir in einem meiner Seminare erzählt wurde: In der Abteilung einer Firma gab es jemanden, der immer den Nachschub an Kaffee sicherstellte. Es machte ihm Freude. Eines Tages aber kam ein anderer daher und beschied den Leuten harsch, das ginge so gar nicht. Man müsse Nachhaltigkeit auch vorleben. Ab sofort werde es Bio-Kaffee geben. Den hatte er auch gleich besorgt und den Nicht-Bio-Kaffee ungefragt ersetzt. Das Team fühlte sich vorgeführt. So was sprengt das soziale Gefüge. Eine Änderung freundlich vorzuschlagen und sich anzubieten, fortan die Aufgabe zu übernehmen, wäre eine bessere Idee gewesen. 

Pandemie, Kriege, Terror, Klimawandel stellen uns vor große Fragen. Die politischen Reaktionen darauf rufen zum Teil heftigen Widerstand hervor. Statt Vielfalt werden, so scheint es, nur immer mehr Partikular­ interessen geweckt. Wie kommt man da zu vereinten Kräften?
Den Weg, der uns durch die multiplen Krisen führt, die in den vergangenen Jahrzehnten entstanden sind, gibt es noch nicht. Denn wenn sich etwas auf grundlegende Art verändert, entsteht ein hohes Maß an Unsicherheit – ähnlich der, die Jugendliche in der Pubertät erleben. Wir erleben etwas zum ersten Mal, wir wissen nicht, wie es geht, wie lange es dauert und ob wir der Herausforderung gewachsen sind. 

Wir verändern uns als Antwort auf neue Fragen, die das Leben an uns stellt. Das ist die unangenehme Begleiterscheinung eines kreativen Aktes: Unsicherheit entsteht, um uns darauf aufmerksam zu machen, dass wir hier mit Routine nicht durchkommen. Wenn wir diese Botschaft verstehen und auf angemessene Weise zu handeln beginnen, nimmt die Unsicherheit meistens ab, weil wir dann begonnen haben, uns einen neuen Weg zu bahnen. 

Was kann bei der Orientierung helfen?
Werte! Und zwar deshalb, weil Werte eine umgekehrte Ökonomie haben – die vermehren sich, indem man sie ausgibt. Ich hatte vor mehr als zehn Jahren mit einem Vorstand von Rügenwalder Mühle zu tun. Er äußerte damals die Vision, die Marke so aufzustellen, dass die Produkte nicht mehr bloß auf Fleisch basieren und die Kunden sie nicht mit Massentierhaltung und dem Tod von Tieren in Verbindung bringen. Das war ihm ein ethisches Bedürfnis. Ich dachte, das ist ja verrückt: eine Wurstfabrik, die nicht mit dem Töten assoziiert werden will! Wie man weiß, ist Rügenwalder heute tatsächlich erfolgreich am Markt für vegetarische und vegane Produkte. Das Ziel war wertebasiert und nur dadurch langfristig tragfähig, jetzt bringt es Umsatz. 

Wenn ein Konzern sich Vielfalt wünscht, will er nicht zuletzt etwas dafür haben: Fachkräfte aus dem Aus­land, mehr Frauen, flache Hierarchien, Kreativität.
Ja, aber die Frage ist, was muss ich dafür geben, um mich zu verändern? Ich muss zuhören können. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Echtes Zuhören heißt, dass ich bereit bin, mich von dem, was ich höre, verändern zu lassen. Wie schwer das ist, spürt man, wenn man es zulässt: Es bedeutet, dass ich anschließend nicht mehr die bin, die ich vorher war. Für Organisationen heißt das: Damit sich Strukturen wirklich ändern können, müssen sie Räume dafür schaffen und Energie freisetzen. 

Und in der Breite der Gesellschaft, woher kommt da die Energie?
Stress, der in verunsichernden Situationen aufkommt, kann am leichtesten kompensiert werden, wenn wir stabile Bindungen und belastbare soziale Beziehungen haben. Sie erzeugen die Wärmeenergie des Lebens. Martin Buber hat gesagt: Der Mensch wird erst am Du zum Ich. 

Deshalb lautet meine wichtigste Handlungsanweisung für Veränderungsprozesse immer noch: Handle immer so, dass Beziehungen gelingen können. Das erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für die sogenannten weichen, psychologischen und sozialen Kompetenzen, die man früher für nebensächlich gehalten hat, von gewaltfreier Kommunikation über Wertschätzung und Zuhören bis zum Einfühlungsvermögen und Perspektivwechsel. 

Wie erzielt man Veränderungen im Umgang miteinan­ der, ohne zu bevormunden?
Ich habe zum Beispiel irgendwann beschlossen, nicht mehr zu fliegen, es sei denn, es geht um lebensnotwendige Angelegenheiten. Sage ich jetzt, alle Leute sollten nicht mehr fliegen? Ganz sicher nicht! Ich sage nur, ich mache das seit ein paar Jahren nicht mehr. Und das hat eine Wirkung auf andere, die jetzt merken, dass ich permanent mit dem Nachtzug anreise und berichten kann: Das klappt super. Womöglich finden sich Nachahmer. Denn aus der Netzwerkforschung ist bekannt, dass jeder Impuls, der ins System gegeben wird, über drei bis vier Stationen hinweg messbar ist. Der Einzelne ist also nicht machtlos, sondern kann Dinge verwandeln. Das gilt auch im Umgang miteinander. Wenn ich konsequent freundlich bin, beeinflusst das ein Netzwerk. 

Lächeln statt meckern – ist das eine subversive Form, die Resilienz zu stärken, die neuerdings propagiert wird, ob es nun um Lieferketten oder die Persönlichkeitsentwicklung geht?
Resilienz zu den Fähigkeiten eines Individuums zu zählen halte ich für ein Missverständnis. Resilienz ist eine Eigenschaft, die meistens aus belastbaren sozialen Systemen hervorgeht – sei es eine Familie, eine Gemeinde oder ein Unternehmen. In Krisensituationen mangelt es im Zweifel daran, und es ist zentral, dass auch mal Hilfe geleistet wird, Aufgaben verteilt und Ressourcen umverteilt werden können. Soziale Fähigkeiten zu stärken und das Gemeinschaftsgefühl zu fördern halte ich daher auch ökonomisch und unternehmerisch für eine äußerst kluge Entscheidung. // 

Was kann bei der Orientierung helfen?
Werte! Und zwar deshalb, weil Werte eine umgekehrte Ökonomie haben – die vermehren sich, indem man sie ausgibt. Ich hatte vor mehr als zehn Jahren mit einem Vorstand von Rügenwalder Mühle zu tun. Er äußerte damals die Vision, die Marke so aufzustellen, dass die Produkte nicht mehr bloß auf Fleisch basieren und die Kunden sie nicht mit Massentierhaltung und dem Tod von Tieren in Verbindung bringen. Das war ihm ein ethisches Bedürfnis. Ich dachte, das ist ja verrückt: eine Wurstfabrik, die nicht mit dem Töten assoziiert werden will! Wie man weiß, ist Rügenwalder heute tatsächlich erfolgreich am Markt für vegetarische und vegane Produkte. Das Ziel war wertebasiert und nur dadurch langfristig tragfähig, jetzt bringt es Umsatz. 

Wenn ein Konzern sich Vielfalt wünscht, will er nicht zuletzt etwas dafür haben: Fachkräfte aus dem Aus­land, mehr Frauen, flache Hierarchien, Kreativität.
Ja, aber die Frage ist, was muss ich dafür geben, um mich zu verändern? Ich muss zuhören können. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Echtes Zuhören heißt, dass ich bereit bin, mich von dem, was ich höre, verändern zu lassen. Wie schwer das ist, spürt man, wenn man es zulässt: Es bedeutet, dass ich anschließend nicht mehr die bin, die ich vorher war. Für Organisationen heißt das: Damit sich Strukturen wirklich ändern können, müssen sie Räume dafür schaffen und Energie freisetzen. 

Und in der Breite der Gesellschaft, woher kommt da die Energie?
Stress, der in verunsichernden Situationen aufkommt, kann am leichtesten kompensiert werden, wenn wir stabile Bindungen und belastbare soziale Beziehungen haben. Sie erzeugen die Wärmeenergie des Lebens. Martin Buber hat gesagt: Der Mensch wird erst am Du zum Ich. 

Deshalb lautet meine wichtigste Handlungsanweisung für Veränderungsprozesse immer noch: Handle immer so, dass Beziehungen gelingen können. Das erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für die sogenannten weichen, psychologischen und sozialen Kompetenzen, die man früher für nebensächlich gehalten hat, von gewaltfreier Kommunikation über Wertschätzung und Zuhören bis zum Einfühlungsvermögen und Perspektivwechsel. 

Wie erzielt man Veränderungen im Umgang miteinan­ der, ohne zu bevormunden?
Ich habe zum Beispiel irgendwann beschlossen, nicht mehr zu fliegen, es sei denn, es geht um lebensnotwendige Angelegenheiten. Sage ich jetzt, alle Leute sollten nicht mehr fliegen? Ganz sicher nicht! Ich sage nur, ich mache das seit ein paar Jahren nicht mehr. Und das hat eine Wirkung auf andere, die jetzt merken, dass ich permanent mit dem Nachtzug anreise und berichten kann: Das klappt super. Womöglich finden sich Nachahmer. Denn aus der Netzwerkforschung ist bekannt, dass jeder Impuls, der ins System gegeben wird, über drei bis vier Stationen hinweg messbar ist. Der Einzelne ist also nicht machtlos, sondern kann Dinge verwandeln. Das gilt auch im Umgang miteinander. Wenn ich konsequent freundlich bin, beeinflusst das ein Netzwerk. 

Lächeln statt meckern – ist das eine subversive Form, die Resilienz zu stärken, die neuerdings propagiert wird, ob es nun um Lieferketten oder die Persönlichkeitsentwicklung geht?
Resilienz zu den Fähigkeiten eines Individuums zu zählen halte ich für ein Missverständnis. Resilienz ist eine Eigenschaft, die meistens aus belastbaren sozialen Systemen hervorgeht – sei es eine Familie, eine Gemeinde oder ein Unternehmen. In Krisensituationen mangelt es im Zweifel daran, und es ist zentral, dass auch mal Hilfe geleistet wird, Aufgaben verteilt und Ressourcen umverteilt werden können. Soziale Fähigkeiten zu stärken und das Gemeinschaftsgefühl zu fördern halte ich daher auch ökonomisch und unternehmerisch für eine äußerst kluge Entscheidung. // 

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.