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„Qualität ist jedermanns Aufgabe.“

Mit dieser These trug Armand Val Feigenbaum vor mehr als 40 Jahren zur Revolution des Qualitätsmanagements bei. Und er weiß: In vielen Firmen ist seine Philosophie bis heute nicht angekommen. Höchste Zeit umzudenken, meint der ehemalige Manager und MIT-Wissenschaftler. Qualität muss Chefsache werden – damit alle anderen ihren Qualitätsjob erledigen können.




Er residiert in seiner Heimatstadt: Pittsfield im US-Bundesstaat Massachusetts, eingebettet in sanfte Hügel, rund fünf Stunden Autofahrt von New York entfernt. Ein kleines Provinznest. Für Armand Val Feigenbaum jedoch ein Ort der Inspiration. Hierhin kehrte der heute 86-Jährige 1968 zurück, um mit seinem Bruder Donald das Beratungsunternehmen General Systems Company (GSC) zu gründen. Ihr Spezialgebiet: Qualität. Armand Feigenbaums Lebensaufgabe. 1961 erschien die erste Version seines späteren Bestsellers „Total Quality Control“, dessen Thesen er in weiten Teilen bereits zehn Jahre zuvor als Doktorand am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt hatte. Das Buch machte ihn zu einem der „Gründerväter“ des Qualitätsmanagements, zum „Qualitätsguru“ – die Liste der ihm seitdem zugesprochenen Titel ist lang.

Ähnlich wie die Ideen des Amerikaners W. Edwards Deming zum selben Thema fand auch Feigenbaums Lehre zunächst vor allem in Japan Beachtung. Anders als sein berühmter Kollege arbeitete Feigenbaum jedoch während der Entwicklungsjahre des Qualitätsmanagements vor allem in den USA, lange als Director of Manufacturing Operations bei General Electric. Auch heute noch ist Qualität sein wichtigstes Thema. In sein Büro kommt der alte Herr täglich. 2003 erschien sein jüngstes Buch „The Power of Management Capital“. Im Moment arbeitet er an der Aktualisierung der fünften Auflage seines Klassikers „Total Quality Control“.

McK: Herr Feigenbaum, Ihr Buch „Total Quality Control“ hat in den Sechzigern mit zur Revolution des Qualitätsmanagements beigetragen.

Feigenbaum: Tatsächlich schwamm ich mit meinem Ansatz, dass die Qualitätssicherung innerhalb eines Unternehmens jedermanns Aufgabe sein muss, gegen den Strom. Das war seinerzeit eine unerhörte Forderung. Qualitätskontrolle glich damals einer Art Inspektion, die organisatorisch von der Produktion getrennt war. Man vermutete einen Interessenkonflikt zwischen beiden Bereichen – eine mögliche Verzögerung bei der Herstellung, sollten die Produkte nicht den Qualitätsanforderungen entsprechen. Das, so die damalige Annahme, mache es unmöglich, die Qualitätskontrolle als Teil der Produktion zu behandeln.

Und dann kamen Sie mit Ihrem ganzheitlichen Ansatz ...

... der klarmachte, dass Qualität und Produktivität einander nicht widersprechen, sondern vielmehr ergänzen. Und dass Verbesserungen in der Qualität zu Verbesserungen in der gesamten Organisation führen. Vorausgesetzt, einige Bedingungen sind erfüllt. Allen voran die, dass Qualität als Management-Stil verstanden wird und dass es eine Infrastruktur geben muss, die sowohl die Qualitätsarbeit des Einzelnen als auch die Teamarbeit zwischen Abteilungen unterstützt. Diese Bedingungen gelten selbst heute noch nicht in allen Unternehmen. Oft gibt es zu viele Qualitätsinitiativen, die ein Insel-Dasein fristen – ohne Brücken dazwischen.

Das scheint viele Unternehmen wenig zu stören. Internationalisierung, Innovation und Integration heißen die aktuellen Themen. Die Steigerung der Qualität gilt nicht gerade als drängende Managementaufgabe.

Ein großer Fehler. Zumal in vielen Firmen bis heute eine veraltete Vorstellung von Qualität und ihrer Verbesserung herrscht. Manager verstehen darunter immer noch die Minimierung von Fehlern, vor allem in der Produktion. Dieser Qualitätsaspekt ist jedoch schon lange zu einer Einstiegsbedingung im Wettbewerb geworden, der aus Kundensicht nicht mehr ausreicht. Für sie ist es selbstverständlich, dass Produkte perfekt funktionieren. Sie bewerten Qualität heute danach, welchen Wert das gesamte Angebot für sie hat.

Was fließt in die Bewertung alles ein? Um welche Kriterien geht es?

Natürlich zählt das Produkt selbst, seine Funktionen und sein Design, aber auch, wie es verkauft, geliefert, installiert, gewartet und repariert wird, wie das Beschwerdemanagement funktioniert und nicht zuletzt, wie sich das Produkt entsorgen lässt. Auch allgemeine Aspekte spielen heute eine Rolle, beispielsweise der Ruf der Firma. Aus diesem Paket resultiert die für den Kunden wichtige „wahrgenommene Qualität“ des Angebots.

Und die haben die Unternehmen Ihrer Meinung nach noch nicht ausreichend im Blick.

Genau. Besonders bei Herstellern von Konsumartikeln wie Autos oder Computern klafft oft eine große Lücke zwischen den eigenen Qualitätskriterien und denen der Kunden. Den firmeneigenen Statistiken zufolge hat die Qualität rasant zugenommen, die Produkte haben weniger Macken und mehr Funktionen. Gleichzeitig brechen die Umsätze dramatisch ein, weil die Zufriedenheit der Kunden stark gesunken ist – sei es, weil sich die eine oder andere schicke Funktion in der Praxis als Problem erweist, weil der Service einfach miserabel ist, die Ansprechpartner bei der Telefon-Hotline lediglich versuchen, einen abzuwimmeln, die Bedienungsanleitungen nicht akzeptabel sind oder nirgends ein Ersatzteil aufzutreiben ist. Kunden berücksichtigen bei ihrer Kaufentscheidung nicht mehr nur den Preis, den sie für ein Produkt oder eine Dienstleistung zahlen müssen, sondern zunehmend auch die Faktoren Ärger und verschwendete Zeit. Das Problem ist: Viele Unternehmen haben kein Auge darauf – schon gar nicht unter dem Stichwort Qualität.

Der Zusammenhang liegt doch auf der Hand – wieso kommt die Botschaft des Kunden im Unternehmen nicht an?

Weil viele einfach nicht verstehen, dass neue Rahmenbedingungen auch weitreichende Änderungen in den Managementmethoden nach sich ziehen. Es ist ein Wahrnehmungsproblem: Der Blick ist nicht geschärft. Wie auch? In den neunziger Jahren waren die Hersteller in vielen Märkten noch in einer mächtigen Position. Es gelang ihnen, eine Reihe neuer Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, angefangen bei innovativen Technologien bis hin zu Prestige-Konsumartikeln. Die Kundennachfrage war hoch, die Zuversicht enorm, und Geld war reichlich vorhanden. Damals haben viele Unternehmen allerdings nicht begriffen, dass ihr Erfolg der allgemeinen Marktstärke zu verdanken war und nicht etwa ihrem leistungsstarken Management. In guten Zeiten fällt es eben kaum auf, wenn Unternehmen ihre Kunden aus dem Auge verlieren. Das zeigt sich erst jetzt, wo die Rahmenbedingungen ungünstiger sind.

Welche Veränderungen meinen Sie konkret?

Allen voran die Geschwindigkeit. Sie wissen das: Hightech-Produkte werden heute rasend schnell zu Massenware. Während Unternehmen früher darauf bauen konnten, dass ihre Investitionen in Forschung und Entwicklung ihnen zumindest eine einjährige Marktführerschaft sicherten, ist dieser Vorsprung heute auf nur wenige Monate oder gar Wochen geschrumpft. Und der Erfolg dieser immer kürzer aufeinander folgenden Produkteinführungen hängt heute in hohem Maße davon ab, ob es gelingt, Qualitätssysteme, Prozesse und Technologien zu entwickeln, die kürzere Entwicklungs-, Herstellungs- und Vertriebszeiten ermöglichen, dabei aber dennoch die volle Leistungsfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen bei ihrer Markteinführung garantieren. Dasselbe gilt für die Entwicklung digitaler Produkte wie beispielsweise Software. Es darf heute keine Einführungsperiode mehr geben, in der das Produkt mangelhaft funktioniert. Der Nutzer ist kein Inspektor.

Inzwischen kann er ja auch unter beliebig vielen Angeboten wählen.

Ja, und er ist wählerischer als je zuvor. Die Qualitätsanforderungen des Kunden sind immens gestiegen, natürlich auch, weil sich über das Internet so viele neue Einkaufs- und Vergleichsmöglichkeiten aufgetan haben. Die alten Informations- und Absatzkanäle, die in der Vergangenheit für viele Unternehmen Basis ihres Marketing- und Kundenbeziehungs-Managements waren, reichen jedenfalls nicht mehr.
Das macht die Sache so gefährlich, denn mit der Zahl der neuen Quellen ist ja auch der Einfluss des Kunden immens gestiegen. Früher galt, dass zufriedene Kunden im Schnitt sechs weiteren Personen von ihrer Erfahrung erzählen. Unzufriedene Käufer informierten 32 potenzielle Kunden. Das Internet lässt die Wirkung dieser positiven oder negativen Hebel sprunghaft ansteigen. Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist transparent geworden.

Die Folgen sind heute für jede Firma spürbar. Offensichtlich klafft aber nicht nur eine Lücke zwischen der eigenen Wahrnehmung und der des Kunden, sondern auch zwischen der Einsicht, dass Qualität wichtig ist, und der Umsetzung der Erkenntnis im Unternehmen. Warum ist das so kompliziert?

Tatsächlich ist es gar nicht besonders kompliziert – und ich fürchte, gerade da liegt das Problem: Die Kernbotschaften scheinen den meisten zu trivial zu sein. Frage deinen Kunden. Glaube nicht zu wissen, was er will. Sprich mit ihm – persönlich. Hör zu, wenn er etwas sagt. Versuche zu verstehen. Nimm ihn ernst. Stelle dich im eigenen Unternehmen an die Spitze der Bewegung. Und dann sorge dafür, dass jeder versteht, worum es geht.

Wessen Aufgaben haben Sie da beschrieben?

Die des Vorstands, ist doch klar. Aber wie viele CEOs kennen Sie, die ihre Kunden noch persönlich treffen? Wir fragen die Topmanager unserer Klienten regelmäßig, wie viele von ihnen im vergangenen Quartal Kunden besucht haben. Die Antwort ist ein fundamentaler Hinweis auf ihren Qualitäts-Führungsstil.
Die meisten CEOs kümmern sich um die vermeintlich wichtigen Dinge. Qualität, wie wir sie eben definiert haben, betrachten viele nicht als ihren Job. Das zählt zu den Detailaufgaben bestimmter Abteilungen, die dann periodisch an die Unternehmensspitze berichten. Aber das reicht natürlich nicht. Es geht darum, alle Prozesse aus Sicht des Endverbrauchers zu betrachten und aus dieser Perspektive den gesamten Bereitstellungsprozess im Auge zu haben.

Das schließt auch Lieferanten, externe Handelspartner, nachgelagerte Service-Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen am Ende der Wertschöpfungskette ein?

Selbstverständlich. Und es erfordert außerdem die permanente Kenntnis über jeden einzelnen Prozess – und seine Kosten.

Sie sagen das in einem Ton, der vermuten lässt, dass die Informationsdichte auch in diesem Punkt nicht sonderlich hoch ist.

Oh, bei den Kosten kennen sich viele gut aus. Bislang beobachten sie allerdings vor allem die Kosten ihrer unterschiedlichen Geschäftsbereiche wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb. Wie hoch ihre Fehlerkosten sind, wissen die wenigsten. Weil sie die relevanten Größen gar nicht berücksichtigen. Dazu zählen sowohl Kosten zur Sicherung der Qualität als auch solche, die durch mangelnde Qualität entstehen, etwa in Form entgangener Umsätze, weil man das Wohlwollen der Kunden verloren hat. Auch unnötige interne Kosten durch schlecht organisierte Prozesse oder Ausgaben für die Kontrolle der Qualitätsprogramme gehören in die Kalkulation.

Auf welche Summen addiert sich all das im Schnitt?

Vielerorts machen die Fehlerkosten bis zu 20 Prozent vom Umsatz aus, bei gut organisierten Firmen sind es nur fünf bis zehn Prozent oder weniger. Damit ist eigentlich klar, wo die Verantwortung für das Thema angesiedelt sein sollte. Das Topmanagement von Union Pacific, des größten amerikanischen Bahnunternehmens, hat die Fehlerkosten sogar zu einem zentralen Leistungsindikator gemacht. Genau da gehört die Qualität auch hin: an die Spitze und ganz oben auf die Management-Prioritätenliste.

Und dann gilt es eine Organisation zu schaffen, die diesen permanenten Prozess der Verbesserung selbstständig steuern kann. Eine höchst komplizierte Aufgabe, die mit der Größe des Unternehmens exponentiell wächst.

Das wird gerne behauptet, ich sehe das anders. Solange die Struktur und die Prozesse stimmen, ist es egal, wie groß das Unternehmen ist. Gute Beispiele dafür sind etwa General Electric oder Union Pacific.

Aber hat die Qualitätssicherung nicht auch Grenzen? Toyota, seit Jahrzehnten Vorreiter, musste im vergangenen Jahr Tausende Autos wegen Qualitätsmängeln zurückrufen. Lässt sich ein hoher Qualitätsanspruch wie der, den Toyota einst hatte, angesichts der rapiden globalen Expansion überhaupt noch gewährleisten?

Die Größe eines Unternehmens und seine rasante Expansion stellen kein grundsätzliches Hindernis dar. Die Herausforderung ist vielmehr die ständige Anpassung der Prozesse während des Wachstums. Es geht darum, die Konsum- und Bereitstellungsflüsse kontinuierlich zu überwachen, Veränderungen bei den Kundenwünschen zu erkennen, die etwa aus der Expansion in neue Märkte resultieren, und anschließend die tatsächlich erzielten Leistungen zu erfassen und nötige Veränderungen zu definieren.
Danach heißt die Aufgabe: Wiederherstellung des Prozesses auf seinem ursprünglichen Level – oder, noch besser, auf einer höheren Ebene. Es ist ein Kreislauf: Plane, mache, prüfe, handle – und dann beginne wieder von vorn. Qualität erfordert einen permanenten Kontrollprozess, der Standard ist nur noch der Ausgangspunkt. Dieser Grundsatz sollte für alle Qualitätsprogramme gelten. Und was Toyota betrifft, so bin ich sicher, dass sie ihren Qualitätsanspruch auch langfristig halten werden. Sie müssen nur darauf achten, dass die in Japan bewährten Prozesse auch in anderen Regionen von jedem Mitarbeiter befolgt werden.

Aber Prozesse, die in Japan funktionieren, passen in anderen Ländern vielleicht nicht.

Das stimmt nicht, das hat unsere Arbeit in der ganzen Welt gezeigt. Natürlich muss man Methoden mitunter anpassen, aber einige Prinzipien ändern sich nie: ständige Analyse, immer auf Tuchfühlung mit den regionalen Kundenbedürfnissen bleiben. Je strikter man sich an diese Regeln hält und je öfter man sie umsetzt, desto erfolgreicher wird man sein.

Qualität ist also keine Frage der Kultur?

Kultur kann förderlich sein, natürlich. In Japan hat Qualität beispielsweise einen besonders hohen Stellenwert. Als ich dort jüngst eine Rede zum Thema hielt, wurde sie live im Fernsehen übertragen, 55 Minuten lang. Das wäre weder in Europa noch in den USA möglich gewesen. Eigenschaften, von denen Qualitätsprogramme profitieren, lassen sich aber in jeder Kultur finden, das ist nur eine Frage des Mehr oder Weniger.
Das Entscheidende bei internationalen Expansionen ist vielmehr, dass man auf neuen Märkten erst recht nicht abgekoppelt von der Realität agieren darf. Denn was die Kunden wollen, variiert von Kultur zu Kultur. Die bitteren Erfahrungen der Auto-Industrie sollten Unternehmen eine Lehre sein.

Sie meinen die Expansionen nach China?

In jüngster Vergangenheit vor allem die, ja. Aber nicht nur. Als die japanischen Autohersteller ihren ersten Vorstoß auf den amerikanischen Markt wagten, waren ihre Produkte nicht hochwertig genug. Das hat sie langfristig fast den Erfolg gekostet. Bei der Invasion des chinesischen Automarktes haben westliche Hersteller genau den entgegengesetzten Fehler gemacht: Sie boten zu hochwertige Autos an. In vielen Kulturen wollen die Käufer aber kein Auto mit technischen Spielereien, sondern einen hoch qualitativen Wagen mit schlichter Basisausstattung.
Nun könnte man sagen, ein Hersteller muss sich mitunter eben entscheiden, ob er seine heimischen Qualitätsansprüche reduziert, um anderswo erfolgreich zu sein. Ich formuliere auch das schlichter: Der Kunde definiert die Qualität – überall auf der Welt.