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Blitzableiter

Der Operationssaal ist traditionell das Herzstück jeder Klinik. Und einer ihrer größten Kostenfaktoren. Jetzt sollen OP-Manager helfen, die teure Ressource besser zu nutzen. Ein heikler, komplexer und hochemotionaler Eingriff.




Draußen ragen die erleuchteten Gebäude des Universitätsklinikums Düsseldorf wie große futuristische Lampen in die noch schlafende, dunkle Stadt. Drinnen, um kurz nach sieben, im Umkleideraum zum Zentral-OP, zieht Evangelos Tsekos, gebürtiger Grieche, eine grüne Hose, ein grünes Hemd und grüne Gummischuhe an, dann stülpt er die hellgrüne Haube über Kopf und Stirn, verknotet die Bändel, zieht sie fest.

Eine Haube wie ein Helm.

Ein paar Schritte, Magnetkarte durchziehen, dann öffnet sich die silberne Tür zu den zehn OP-Sälen.

Grelles Licht. Linoleum. Kaum Geräusche. Viel Chrom. Menschen in Grün laufen über die Gänge. Schieben Patienten in Betten. Lassen sich Gummihandschuhe reichen. Türen öffnen sich. Bullaugenartige Fenster gewähren Blicke auf Schwestern, Ärzte, Pfleger an den Operationstischen. Ein System mit Ordnung. Mit Sinn. Automatisierte Abläufe. Stille Routine.

Plötzlich steuert ein Chirurg auf Tsekos zu. Genervt. „Nächsten Freitag bin ich auf einem Kongress. Ich operiere deshalb Dienstag um acht.“ Tsekos antwortet ruhig. „Nein, wir haben schon darüber gesprochen, Sie bekommen einen anderen Termin.“ Der Arzt, schon recht laut: „Ich stehe hier am Dienstag um acht. Basta.“ Tsekos: „Nicht mit der Brechstange, nicht auf die Machotour, bitte.“ Jetzt brüllt der andere: „Ich werde der Geschäftsführung sagen, dass ich so meiner Arbeit nicht mehr nachkommen kann.“ Tsekos: „Ja bitte, lassen Sie uns gleich zusammen hingehen.“ Der Arzt, schon im Weggehen Richtung OP: „Das ist doch zum Kotzen.“ OP-Manager Evangelos Tsekos zuckt mit den Schultern. „Das macht der hier fast jede Woche“, erklärt er dem Gast. „Nur weil ich ihm seinen OP-Tag am Dienstag weggenommen habe.“

Die ehernen Gesetze gelten nicht mehr

Der Operationssaal. Ein Ort, an den weit mehr als die Hälfte der rund 17 Millionen Patienten, die jedes Jahr in einem deutschen Krankenhaus behandelt werden, irgendwann gelangen. Hier findet der Eingriff in den Patienten statt. Der Operationssaal gilt als Zentrum der Medizin. Im OP schlägt das Herz der Klinik.

Jahrzehntelang herrschten hier klare Regeln. Ungeschriebene Gesetze. Das wichtigste lautete: Jeder Operateur hat seinen Saal, in dem nur er operiert, und zwar dann, wenn er es für wichtig und angemessen hält. Der Mediziner setzte den Termin an, die Anästhesisten leiteten die Betäubung ein, und Assistenzärzte, OP-Schwestern und -Pfleger hielten sich bereit, um dem Chirurgen zu assistieren. Das System funktionierte. Ärzte und Pflegepersonal bildeten eingespielte Teams, jeder Handgriff saß.

Die Routine hat allerdings auch eine Kehrseite: Leerlaufzeiten in den Sälen, etwa weil nicht klar ist, wann welcher Patient für die nächste Operation vorbereitet sein soll. Überstunden. Koordinationsprobleme mit den einzelnen Kliniken oder Stationen, die Patienten umsonst zum OP bringen, weil sich der vorhergehende Eingriff verzögert oder der nachfolgende abgesetzt wurde. Lange Liegezeiten. Informationslücken, die wertvolle Zeit kosten: Muss der nächste Patient auf dem Bauch oder auf dem Rücken liegend operiert werden? Die Lagerung eines Patienten kann je nach Eingriff bis zu einer Stunde dauern. Und überhaupt: zu viele OP-Säle.

All das war für viele Krankenhausgeschäftsführer lange unerheblich. Wirtschaftlichkeit galt nicht als zentraler Wert, schließlich gab es von den Krankenkassen Geld für die Dauer der Liegezeit eines Patienten und nicht pauschal pro Fall. Eine hohe medizinische Leistung und die Zufriedenheit der leitenden Ärzte galten stattdessen als bedeutsam. Sie gelten noch immer – aber nur, wenn sie sich auch rechnen.

Seit die Betriebswirtschaftslehre in den Krankenhäusern Einzug gehalten hat, stehen die OPs im Fokus des Interesses. Der Operationssaal ist der kostenintensivste Ort einer Klinik. Der Bau eines Saals, inklusive Flur und Waschraum im Schnitt 80 Quadratmeter groß, kostet pro Quadratmeter rund 8000 Euro, allein die Instandhaltung pro Quadratmeter summiert sich auf 2000 bis 3000 Euro jährlich. Das Düsseldorfer Klinikum betreibt heute 30 Operationssäle, zehn davon gebündelt im Zentral-OP. Jede Minute OP-Zeit schlägt mit etwa zehn Euro zu Buche. Je weniger Säle und je besser ihre Auslastung, desto wirtschaftlicher die Klinik. Logisch. Schwierig. Denn für die bessere Auslastung sollen neuerdings OP-Manager sorgen. Als Schnittstelle zwischen den Operateuren und der Geschäftsleitung sollen sie helfen, die Prozesse rund um den Operationssaal möglichst effizient zu gestalten. Effizient bedeutet: kurze Liegezeiten zwischen Einbestellung und Operation des Patienten. Zügige Eingriffe. Kein unnötiger Materialverbrauch. Keine unnötige Manpower. Eine bessere Auslastung des Saals. Was zwangsläufig an die Autonomie der Operateure geht. Und die bisher bekannte Hierarchie in den Sälen über den Haufen wirft.

Die OP-Auslastung schwankt bis zu 30 Prozent

Evangelos Tsekos ist inzwischen auf dem Weg zur Intensivstation – der Engpass des Krankenhauses, weil das Universitätsklinikum Düsseldorf weniger Betten hat als Patienten, die nach ihrer OP eine Intensivbehandlung brauchen. Erst wenn er weiß, wie viele Intensivbetten an einem Tag belegt sind, kann er morgens endgültig entscheiden, welche Operationen im Laufe des Tages stattfinden können. Bis zum Nachmittag überprüft Tsekos für jeden der 30 Säle die OP-Pläne für den jeweils nächsten Tag, den die einzelnen Kliniken erstellen müssen.

Ziel ist es, dass möglichst effektiv operiert wird. Schnitt-Naht-Auslastung heißt die Kennzahl, die für die Dauer vom Start der Operation bis zum Verschließen der Wunden steht. Liegt sie – je nach operierender Klinik – zwischen 55 und 70 Prozent, wird von zehn Stunden Laufzeit eines Saals also fünfeinhalb bis sieben Stunden operiert, spricht man von einer guten Auslastung. Nicht optimierte OPs bringen es nach Erkenntnissen von McKinsey üblicherweise nur auf Werte von 40 bis 45 Prozent.

Tsekos arbeitet mit „stabilen Kapazitäten“: 80 Prozent der vorhandenen OP-Zeiten vergibt er fest an die vier Disziplinen, die sich die zehn Säle teilen. Die restlichen 20 Prozent kann er flexibel vergeben, sofern kein Notfall angemeldet wird. In Düsseldorf haben beispielsweise die Herzchirurgen an vier Vormittagen und zwei Nachmittagen in vier unterschiedlichen Sälen Kontingente. Welche Operationen sie in dieser Zeit durchführen, bleibt ihnen überlassen.

Allerdings müssen die einzelnen OP-Teams einige Regeln beachten wie etwa die, dass der morgendliche Startpunkt für die OP einzuhalten ist. In der Praxis heißt das: Wenn der erste Eingriff für acht Uhr angesetzt ist, müssen die Schwestern den Patienten von der Station gegen sieben Uhr in die Vorbereitungsschleuse bringen. Er muss rasiert, desinfiziert und gelagert werden. Anschließend beginnen die Anästhesisten mit der Einleitung der Narkose. Operateur und Team müssen bereitstehen. OP um acht bedeutet, um acht Uhr ist „Schnitt“.

Das gilt jedenfalls für die OP-Koordination im Uniklinikum Düsseldorf, wo OP-Manager Tsekos mehr als eine Alibi-Funktion einnimmt. Die Bandbreite der Aufgaben eines OP-Managers schwankt von Klinik zu Klinik erheblich, genau wie seine Ausbildung, seine Befugnisse oder seine Bezeichnung. Thomas Busse, Professor für Management von Pflege- und Gesundheitseinrichtungen an der FH Frankfurt und Autor zweier Standardwerke zum Thema, unterscheidet zwischen OP-Manager und OP-Koordinator. Der Koordinator ist derjenige, der den ganzen Tag im Saal ist, alle Abläufe regelt und überwacht. Der Manager hingegen agiert eher im Hintergrund und ist für die langfristige Gesamtstrategie des OPs verantwortlich. In der Praxis benutzen Ärzte, Pfleger, aber auch die Verantwortlichen selbst die Begriffe häufig synonym. Wohl auch deshalb behaupten inzwischen rund 65 Prozent aller deutschen Kliniken, einen OP-Manager zu beschäftigen. Busse hält die Zahl für maßlos übertrieben – maximal die Hälfte, meint er, betreibe ein OP-Management, das den Namen verdiene.

Evangelos Tsekos war vor seiner Zeit als OP-Manager Oberarzt für Anästhesie auf einer Intensivstation in einer Münchener Klinik. Machte nebenbei eine Ausbildung als Coach mit den Schwerpunkten Prozesssteuerung und Konfliktmanagement und nahm 2002 eine hauptamtliche Stelle als OP-Manager am Hamburger Universitätsklinikum Eppendorf (UKE) an. Weil er Spaß an Managementaufgaben fand. Weil er Dinge verändern wollte, schnell, mit sichtbaren Ergebnissen. Aber auch, weil er an den Wochenenden mehr Zeit für seine Familie haben wollte. Seither ist er nicht mehr klinisch tätig. Und weil der 46-Jährige in Hamburg erfolgreich war, folgte im April 2005 das Angebot aus Düsseldorf.

Vier Wochen lang besuchte Tsekos dort die OPs, die einzelnen Kliniken, führte Gespräche, beobachtete, dann lud er die Chefärzte, die leitenden Oberärzte und den Vorstand zu Workshops ein. Gemeinsam erstellten sie eine zwölf Meter lange Wandzeitung. Deren Thema: die Prozesse in der Klinik anhand des Weges eines OP-Patienten vom Erstgespräch über die Einbestellung zur Operation bis zur Nachbehandlung auf der Station. In Diagrammen stellten sie alle wichtigen Faktoren und Problembereiche dar, am Ende sagten die Ärzte: „Ja, das ist unsere Welt. Das sind unsere Probleme.“ Gemeinsam entwickelten sie ein vierseitiges OP-Statut. Darin sind unter anderem Ziele wie „Disziplin, Pünktlichkeit und Fairness zwischen den einzelnen Abteilungen“ oder „Freigabe nicht genutzter Kapazitäten“ festgehalten. Selbstverständlichkeiten eigentlich. Theoretisch.

Tsekos hat sich einmal die Mühe gemacht, allein die Gründe für einen zu späten Beginn einer OP aufzulisten. Er kam auf 32. „Es fängt schon damit an, dass zu einer bestimmten Zeit morgens die Aufzüge heillos überlastet sind.“ Oder: In die OP-Schleuse, die jeder Patient passieren muss, passen nur zwei Betten – wenn in zehn Sälen um acht Uhr die Operationen beginnen sollen, kommt es dort regelmäßig zum Stau. Oder: Auf der Station muss der Patient eigentlich um 6.30 Uhr für den Eingriff vorbereitet werden, gerade jetzt aber will der Oberarzt Visite machen. Jede einzelne Komplikation kann die OP leicht um eine Stunde verzögern. 60 Minuten gleich 600 Euro, pro Patient, pro Saal, die Folgekosten nicht eingerechnet. In der Uniklinik Düsseldorf wurden im vergangenen Jahr 22.062 Operationen durchgeführt. Das Klinikum der Universität München plant in diesem Jahr 86 584 operative Eingriffe.

OP-Management bedeutet eine permanente Gratwanderung

Tsekos muss all diese Faktoren im Kopf haben, um seine Belegungspläne kalkulieren zu können. Gleichzeitig braucht er Spielraum für Notfälle. Und einen hohen medizinischen Sachverstand, um gute Gründe für die Änderung eines Plans von weniger guten unterscheiden zu können. Ist der angebliche Notfall tatsächlich einer? Freitagvormittags kann ein dringender Fall mitunter schon deshalb als dringend angemeldet sein, weil der Arzt nur ungern am späten Freitagnachmittag operiert.

Auf der Intensivstation stehen jetzt sechs Ärzte in weißen und blauen Kitteln vor einer Wandtafel. Aus den Patientenzimmern dringen die leichmäßigen Geräusche der Überwachungsgeräte, das Telefon klingelt. Die Mediziner unterhalten sich mit gedämpften Stimmen: „Kann die 14 raus?“ – „Zwei ungeplante Abmeldungen.“ – „Die Gefäßchirurgie ist versorgt.“ Wortfetzen. Mediziner-Codes. Am Abend zuvor ist ein frisch Operierter auf die Station gekommen – in der Nacht gingen seine Wunden wieder auf, starker Blutverlust. Der Patient musste ein zweites Mal operiert werden.

OP-Management ist immer eine Gratwanderung. Menschlich. Aber auch ökonomisch: Man braucht freie Betten auf der Intensivstation, um in den Sälen operieren zu können. Verlegt man den Patienten jedoch zu früh von der Intensivstation auf die normale, riskiert man seine Gesundheit – und den reibungslosen Ablauf. Im schlimmsten Fall muss der Kranke als Notfall in den OP zurück.

„Knapp drei Euro kosten die Pfleger pro Minute, etwa genauso viel wie der Anästhesist und die Verbrauchsmedizin, dazu addieren sich die Kosten für den Operateur, die Geräte, den Stromverbrauch. So kommen die rund zehn Euro pro OP-Minute zustande“, sagt Jochen Rose, strategischer Krankenhausentwickler des Universitätsklinikums Düsseldorf, wenn auch nicht offiziell so benannt. Dem gegenüber stehen die Gewinne, die je nach Krankheitsfall sehr schwanken und für die es Pauschalen von der Krankenkasse gibt. Je schneller und kostengünstiger ein Fall behandelt wird, desto mehr Gewinn für das Krankenhaus. Und je mehr Behandlungen, desto besser. „Theoretisch würde es natürlich Sinn haben, 365 Tage im Jahr jeweils 24 Stunden zu operieren“, sagt Rose. „Praktisch ist das komplett unrealistisch.“ Schon weil Ärzte und Pflegepersonal zu Recht nachts nicht ohne Not arbeiten sollen.

In Düsseldorf sollen deshalb zunächst die bisherigen OP-Zeiten besser genutzt werden. Was das finanziell bedeutet? „Da die Wirkzusammenhänge zu komplex sind, hat das noch niemand berechnet“, sagt Rose. Wie viel Evangelos Tsekos durch die Einsparungen im OP erwirtschaftet und ob sein Gehalt eine lohnende Investition ist, messen Rose und seine Kollegen bislang an anderen Merkmalen. Der OP-Koordinator sei ja auch als Moderator geholt worden. Und um überhaupt ein Kostenbewusstsein im Operationssaal zu schaffen. Was jedoch nicht bedeute, dass man die OP-Kosten künftig nicht „steuerungsrelevant“ werden lassen möchte.

Mit anderen Worten: Man will und wird noch weiter in die ehemaligen Hoheitsgebiete der Chef- und Oberärzte eindringen. In Düsseldorf, aber nicht nur dort, sollen Abteilungsgrenzen fallen, damit Informationen fließen können. Im Idealfall müsste schon beim Aufnahmegespräch klar sein, wann es für den Patienten einen OP-Termin gibt. Voraussetzung dafür: Transparenz. Wann ist wer auf welcher Station im Urlaub? Wie sieht die Planung für die nächsten Wochen aus? Welcher Patient liegt wo? Wie lange? Informationen wie diese lassen sich nur schwer sammeln und verdichten. Das liegt in der Natur der Sache. Aber auch an der Bereitschaft der Mediziner, die sich neuerdings erklären müssen, wenn ihre Schnitt-Naht-Zeit unter einen vereinbarten Wert sinkt. Die sich von nicht klinischem Personal kontrolliert und gegängelt fühlen. Die sich durch die neuen Strukturen zu Operations-Maschinen herabgewürdigt sehen. Und die sich in der Vergangenheit über die Zahl ihrer Betten definierten. Die Bettenzahl ist heute irrelevant. Was zählt, ist die Zahl der Fälle und die Effizienz, mit der Patienten versorgt werden.

Die Folgen der Veränderungen sind spürbar. Im OP. Aber auch sonst. Der Ton ist rauer geworden. Die Nervosität steigt. Genau wie die Zahl der Auseinandersetzungen und Beschwerden. Vor allem Chefärzte und Oberärzte jenseits der 50 wehren sich gegen die verordneten Strukturen. Das OP- Management könnte „ein Tummelplatz für medizinfrustrierte Gängler werden, die ihre Herkunft vergessen haben“, schreibt etwa ein leitender Arzt des Klinikums Bremen-Nord im dortigen Mitarbeitermagazin und drückt damit aus, was viele denken.

Zu dem Ärger kommt Stress. Denn den Operationssaal effizienter zu gestalten heißt auch mehr Operationen in kürzerer Zeit. In den Dr.-Horst- Schmidt-Kliniken in Wiesbaden, die von Beobachtern gern als Haus genannt werden, in dem das OP-Management bereits gut funktioniert, hat sich die Zahl der Operationen innerhalb von drei Jahren um 1200 erhöht. 2002 fanden in Wiesbaden 13 500 stationäre Eingriffe statt, 2005 waren es 14.700, „bei gleicher Mitarbeiterzahl“, wie der dortige OP-Manager Gisbert John sagt.

Mehr Intensivbetten, längere Laufzeiten, weniger Säle

Die Geschäftsleitung in Düsseldorf verfolgt mit ihrem OP-Management drei Ziele. Erstens soll die Zahl der Intensivbetten erhöht werden, das Nadelöhr muss weg. Zweitens sollen die Laufzeiten der OPs verlängert werden. Die meisten der zehn zentralen Säle werden nur im Einschichtbetrieb von acht bis 16 Uhr gefahren, danach stehen sie leer, genau wie jeden Samstag. Kein Produktionsbetrieb sollte es sich leisten, seine teuersten Anlagen und Maschinen weniger als ein Drittel der wöchentlichen Zeit zu nutzen. Im Krankenhaus, sagt Tsekos, ist schon die Erhöhung der täglichen Inbetriebnahme des OPs auf zehn oder elf Stunden ein Problem. Allein wegen der Mitarbeiter. Das neue Arbeitszeitgesetz zwingt die Ärzte in komplizierte Schichtdienste und Freizeiten, weil Überstunden nicht mehr bezahlt, sondern abgefeiert werden müssen. Zudem fehlen vor allem den Müttern unter der OP-Belegschaft Betreuungsmöglichkeiten für ihre Kinder. Drittens sollen die OPs weiter zentralisiert werden. Auf dem Gelände in Düsseldorf entsteht zurzeit ein neues Klinikgebäude mit acht Zentral-OPs, insgesamt wird es dann im Klinikum 18 Zentral-Säle geben. Genug, so hofft man, um fast alle der 20 OPs, die heute noch dezentral über das Klinikgelände verteilt sind, schließen zu können. Gerade sie sind häufig zu wenig ausgelastet.

Wohin sich die neue Operationswelt entwickeln könnte, lässt sich schon heute recht gut in Berlin-Zehlendorf beobachten. Dort, im privaten Helios-Klinikum Emil von Behring, wacht Sabine Schlüter, OP-Managerin und leitende OP-Schwester, über das Herz des Krankenhauses. Zwar sind die Dimensionen mit sechs zentralen und drei dezentralen OP-Sälen deutlich kleiner als in Düsseldorf, die Aufgaben für die Koordination sind jedoch identisch. Und die Widerstände sind es auch.

Sabine Schlüter ist direkt der Geschäftsführung unterstellt. Für den Bedarfsfall ist ihr der Chefarzt der Anästhesie beratend zur Seite gestellt. Bequem ist ihre Rolle nicht. Sie vergleicht schon mal, wie lange Anästhesist A und Kollege B für die Narkotisierung eines Gallenblasenpatienten brauchen. Ist der eine regelmäßig zehn Minuten langsamer, stellt sie sicher, dass der Unterschied thematisiert wird. Über Einsichten in Patientenakten und Gespräche betreibt sie, wenn nötig, Ursachenforschung. Und sie entscheidet, ob trotz Erkrankungen von OP-Mitarbeitern alle sechs Säle „gefahren“ werden. Mögliche Probleme müssen dann über organisatorische Anpassungen innerhalb der Teams gelöst werden, ohne die Qualität der Behandlung zu gefährden.

Der professionelle OP-Manager macht sich unbeliebt

Sabine Schlüter hat das Recht, alle Unterlagen auf den Stationen einzusehen. Sie kontrolliert, bewertet und optimiert im Zweifel den Verbrauch von Material wie OP-Mäntel oder OP-Klammern. Wenn es die Zeit erlaubt, geht sie am Tag vor dem Eingriff auf die einzelnen Stationen und stellt sich den Patienten vor, damit sie im Saal zumindest ein bekanntes Gesicht sehen und sich sicherer fühlen. Und sie kann in ihrem Rechner schon bis zu drei Monaten im Voraus die OP-Belegung überblicken. Jeder Patient soll so früh wie möglich mit einem verbindlichen Termin planen können, findet Sabine Schlüter. Und vergleicht ihre Arbeit mit der eines Fluglotsen: „Man legt die Flugrouten langfristig fest, muss aber auf verspätete Flieger oder Unwetter kurzfristig reagieren können.“ Sie sagt auch: „OP-Management ist Puzzeln für Fortgeschrittene, für Menschen mit gesundem Menschenverstand und guten Nerven.“

Die Folgen: eine durchschnittliche Liegezeit vor der OP von 1,3 Tagen – in der Uniklinik Düsseldorf sind es derzeit rund drei. Post von Patienten, die sich für den reibungslosen Ablauf bedanken. Und Oberärzte, die sich regelmäßig auf den Schlips getreten fühlen. Schlüter gibt sich gelassen. „OP-Management ist für viele Ärzte, als würde plötzlich ein anderer ihre eigene Küche mitbenutzen. Es dauert, bis sie merken: Dafür ist jetzt aber auch jeden Tag gespült.“ Grundvoraussetzung für die Einsicht sei allerdings Gerechtigkeit, also die Gleichbehandlung aller Kollegen, und absolute Transparenz bei jeder Entscheidung. Wie anstrengend das im Alltag ist? Ihre Antwort ist diplomatisch: „Seine Anerkennung“, sagt Sabine Schlüter, „muss man sich hart verdienen.“

Drei Jahre dauert es, bis die neuen Strukturen und Prozesse in einem OP wirklich greifen, meint Professor Thomas Busse von der FH Frankfurt. „Ein Jahr kostet das Implementieren eines OP-Managements, weitere zwei Jahre dauert das Manifestieren“, sagt der Wissenschaftler. Evangelos Tsekos kann diese Zahlen aus seiner Erfahrung in Hamburg bestätigen. Als er ging und die Leistung des OPs gesteigert und die Abläufe verbessert hatte, bekam er schöne Abschiedsbriefe. Und das heißt schon etwas in einem Job, bei dem man wohl nicht erwarten kann, gemocht, sondern bestenfalls respektiert zu werden. „Denn auch wenn alle im Krankenhaus wissen, dass Verbesserungen im OP-Bereich unumgänglich sind, und sie jeden Abend in der ,Tagesschau‘ sehen, was im deutschen Gesundheitswesen los ist – verändern wollen sich die wenigsten.“

80 Prozent aller OP-Manager scheitern, weil die Krankenhausgeschäftsführer beim ersten Krach mit dem Chefarzt einknicken, weiß Wissenschaftler Thomas Busse. OP-Management funktioniere in dieser Hinsicht wie Kinderziehung. „Man braucht wenige Regeln, muss die aber sehr konsequent durchsetzen.“

Neben Abmahnungen und Gesprächen mit der Geschäftsleitung droht man den einzelnen Disziplinen im Klinikum in Wiesbaden damit, ihnen bei häufiger nicht korrekter OP-Planung einige Minuten ihrer zur Verfügung stehenden Gesamt-OP-Zeit abzuziehen. Im Gegenzug allerdings, findet der dortige OP-Manager John, sollte man überlegen, die OP-Teams auch an den Erlösen zu beteiligen, die durch eine Leistungssteigerung erzielt werden. Und sie als Anreiz nutzen.

Klingt logisch. Ist aber kompliziert. Wer ist letztlich verantwortlich dafür, dass es im OP reibungslos läuft? Angesichts von allein 32 möglichen Ursachen für einen verspäteten OP-Start, angefangen vom besetzten Aufzug bis zur nicht kommunizierten Krankmeldung einer Schwester? Sind die Wirtschaftlichkeitsberechnungen, so es sie gibt, überhaupt plausibel?

Hat schon mal jemand ausgerechnet, wie viele Fehler in den neuen Zentral-OPs allein dadurch passieren, dass die Teams nicht mehr nach Fachgebiet, sondern nach Arbeitszeit und Verfügbarkeit zusammengesetzt sind, und was das kostet? Und auch wenn das Herz des Hauses jetzt schneller schlägt: Was hat das Krankenhaus tatsächlich davon, wenn im OP zügig operiert wird, die Patienten später aber länger auf den Stationen nachbehandelt werden?

Die isolierte OP-Optimierung ist kontraproduktiv

„Viele Klinikchefs denken: Jetzt holen wir uns einen OP-Manager, dann wird alles gut“, sagt Busse. „Das führt dazu, dass endlose Diskussionen um fünf Minuten Schnitt-Naht-Zeit geführt werden. OP-Management funktioniert aber nur in der Gesamtbetrachtung.“ Anders formuliert: Im OP zeigt sich nicht nur die hohe Kunst der Medizin. Der moderne Operationssaal bündelt auch alle wichtigen, aber bisher sträflich vernachlässigten Fragen – von der Strategie bis zur Personalentwicklung der Krankenhäuser der Zukunft.

„Jede Krankenhausgeschäftsführung muss sich die Frage stellen, wofür ihr Haus eigentlich stehen will. Man kann nämlich auch sehr effizient in die falsche Richtung marschieren“, sagt Andrea Braun von Reinersdorff, Professorin für Krankenhausmanagement an der FH Osnabrück. Partialoptimierung nennt sie den oft beobachteten und aus ihrer Sicht völlig kontra- produktiven Versuch, einfach nur den OP-Alltag zu optimieren.

Die Ausrichtung einer Klinik mit Maximalversorgung müsse eine ganz andere sein als die eines spezialisierten mittelgroßen Hauses. Wer Anziehungspunkt für eine Business-Klientel sein möchte, muss eher mit langfristiger OP-Planung aufwarten als etwa eine Klinik in christlicher Trägerschaft, die sich als besonders menschliches Haus positionieren will. Im letzten Fall wären ein paar Worte des Anästhesisten mit dem Patienten vermutlich besser als eine möglichst optimale Schnitt-Naht-Zeit. Optimierung setzt ein Ziel voraus. Und einen Blick über den Tellerrand. Sonst führt die bessere Auslastung des OPs zu deutlich höheren Kosten in anderen Bereichen.

Zum zweiten Mal an diesem Vormittag öffnet sich für Evangelos Tsekos die Schleuse zum Düsseldorfer Zentral-OP. Er will mit der leitenden Schwester die Belegung auf der Intensivstation besprechen. Mitarbeiter, die ihm begegnen, nicken ihm zu. Nach wenigen Minuten ist kaum noch einer auf dem Gang zu sehen. Die wenigen, die an ihm vorbeimüssen, gehen schnell, sehen konzentriert und offensichtlich wahnsinnig beschäftigt aus. Tsekos hat sich an diese schlagartige Veränderung des OP-Betriebs gewöhnt, die immer mit seinem Auftauchen einsetzt. Er sagt nur: „Rein architektonisch gibt es hier sehr viele Orte, um sich zu verstecken.“

Sein Gespräch mit der OP-Schwester ist kurz. Er dreht wieder um. Durch die Schleuse. Kein Arzt, der ihn aufhält. Keiner, der ihn anblafft. Beim Losbinden der Haube sagt er: „Ein konfliktreduzierter Tag ist für mich schon ein schöner Tag.“

Literatur

Thomas Busse: OP-Management – Grundlagen. Economica Verlag, 2005; 229 Seiten, 59 Euro

Thomas Busse: OP-Management – Praxisberichte. Economica Verlag, 2004; 293 Seiten, 59 Euro

J. Ansorg, M. Diemer, A. Schleppers, J. Heberer, W. von Eiff (Hg.): OP-Management. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 2006; 534 Seiten, 84,95 Euro

Andrea Braun von Reinersdorff: Strategische Krankenhausführung. Verlag Hans Huber, 2002; 350 Seiten, 24,95 Euro