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If you can make it there ...

Auf nach China? Ins gelobte Land? Vorsicht, meint McKinsey-Partner Tomas Koch. Der Markt, der große wie kleine Unternehmen aus aller Welt lockt, bietet nicht nur Chancen. Asien kann gefährlich sein. Für all jene, die sich vor einem Umzug nicht intensiv mit dem Markt und seinen Besonderheiten beschäftigen. Und für alle, die hier bleiben.




Bis vor zwei, drei Jahren schien Asien für die meisten Unternehmer hier zu Lande nicht besonders interessant. Die asiatische Finanzkrise 1997 hatte den einstigen Hype schnell und nachhaltig abgekühlt. Jetzt ist der Markt wieder en vogue, Unternehmer aus dem Westen sind euphorischer als je zuvor. Und Asien ist neuerdings gleichbedeutend mit China.

Erstaunlicherweise verbinden die meisten den chinesischen Markt ausschließlich mit Wachstum. 94 Prozent aller Unternehmen, die das Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft kürzlich in Schanghai nach dem Ziel ihrer Investitionen in China befragte, nannten den Zugang zu künftigen Märkten als wichtigsten Grund. Weniger als die Hälfte der 243 befragten Unternehmen (46 Prozent) hielten die niedrigen Herstellungskosten oder die Notwendigkeit, großen Kunden zu folgen (42 Prozent), für bedeutsam. Tatsächlich ist China nicht zuletzt aus diesem Grund relevant: Das Land bedroht auch das Geschäft in der Heimat.

Gehen oder bleiben – das sind die strategischen Optionen. Wer übers Gehen nachdenkt, sollte sich darüber im Klaren sein, dass allein die Entscheidung, in China zu produzieren, noch keine Strategie ist. Es gibt ohnehin kein bewährtes Konzept für eine Erfolg versprechende China-Strategie. Wer sich vor Ort engagieren will, muss die spezifische Struktur seiner Branche analysieren und sehr genau die unterschiedlichen Märkte kennen, um danach für einzelne Produkte oder Geschäftsbereiche die jeweils richtige Markteintrittsstrategie zu definieren.

Wer denkt, der chinesische Markt sei nicht attraktiv und daher kein Thema, der sollte sich fragen, was wohl geschieht, wenn Kunden in Europa oder in den USA nach China abwandern, weil sie dort billiger produzieren? Je nach Branche hat der Lieferant keine Wahl: Er muss seinen Kunden folgen. Beispiel Textil-Industrie. Alle großen Player sitzen inzwischen in China oder in anderen Niedriglohnländern – in Europa ist die Industrie nahezu ausgelöscht. Ein ähnlicher Trend zeichnet sich in der Elektronikindustrie (bei TV-Geräten, DVD-Playern etc.) ab.

Unternehmen können zwischen den zwei strategischen Optionen entscheiden: bleiben oder gehen. Am Beispiel der chemischen Industrie werden die Folgen der strategischen Wahl deutlich. Für den Fall, dass das Unternehmen bleibt, um weiterhin in Deutschland zu produzieren, muss klar sein, dass über kurz oder lang nicht alle Produkte nach China transportiert und verkauft werden können. Die Transportkosten stehen in keinem Verhältnis zum erzielbaren Preis. Bei einzelnen Produkten der chemischen Industrie liegen die Kosten inklusive Zölle und Transport bei bis zu 40 Prozent der Herstellkosten. Der Kunde in China fährt immer besser, wenn er vor Ort einkauft oder selbst produziert. Nicht nur, weil er die Logistikkosten spart: Für Produkte in der Spezialchemie kann man in China von etwa drei Prozent Arbeitskosten ausgehen – in Europa oder in den USA von rund 30 Prozent.

Die absehbare Folge: Die Nachfrage bei den Abnehmern in China geht zurück, die Firma wird Kunden verlieren und die heimischen Anlagen immer schlechter auslasten können. Spätestens dann wird sich die Standortfrage stellen. Schlimmer noch: Der chinesische Wettbewerber wird in den heimischen – und in alle anderen Märkte vordringen. Mit Preisen, bei denen die Deutschen nicht mithalten können. Die Vorboten sind schon heute spürbar. Auf Messen für Feinchemie stammt in der Regel rund ein Drittel der Aussteller aus China, ein weiteres Drittel aus Indien. Und ihre schiere Anwesenheit reicht aus, die Preise der deutschen Lieferanten zu drücken. Die Matrix (nächste Seite) verdeutlicht das Dilemma und kann bei der Definition einer adäquaten China-Strategie helfen:

Zwei Grundfragen entscheiden über Chance oder Risiko. 1. Wie attraktiv ist der Markt (Größe, Wachstum, Profitabilität)? 2. Handelt es sich um ein global verfügbares Produkt, bei dem die Transportkosten und Zölle im Vergleich zu den Herstellungskosten niedrig sind, oder um ein lokales Produkt? Das Chancen/Risiko-Profil sieht je nach Unternehmen unterschiedlich aus. Für die großen Chemie-Player ist das Verhältnis ungefähr 50 zu 50.

Segment 1: Der Markt ist nicht besonders attraktiv, die Transportkosten sind hoch. Für Produkte in diesem Segment, beispielsweise Basis-Chemikalien wie Wasserstoffperoxid oder Schwefelsäure, lohnt die Investition in China nicht. Die chinesische Konkurrenz wird billiger und schneller sein. Also: zu Hause bleiben. Segment 2: Lokale Produkte (weil hohe Transportkosten), aber ein schnell wachsender chinesischer Markt. Massenkunststoffe, aus denen Plastiktüten, Teile von Spielzeugen, Telefonen oder Fernsehgeräten gefertigt werden, fallen in diese Produkt-Kategorie. Wer das Geschäft betreibt, muss in China präsent sein – nah beim Kunden, um schnell und kostengünstig liefern zu können. Deshalb: am Wachstum teilhaben. Segment 3: Ein globales Produkt und ein wenig attraktiver Markt. Teile der Feinchemie für die pharmazeutische Industrie fallen beispielsweise in diesen Bereich. Hohe Investitionen in Anlagen in China würden sich momentan für deutsche Produzenten aufgrund des lokalen Marktes kaum rechnen. Die pharmazeutische Industrie vor Ort ist noch nicht so entwickelt wie in Europa oder in den USA, die Kunden lassen sich deshalb aus der Alten Welt beliefern. Noch. Der chinesische Markt wird sich entwickeln, die ersten Feinchemikalienhersteller bauen bereits Kapazitäten auf und liefern durchaus wettbewerbsfähige Produkte. Deshalb heißt es zunächst: erhöhte Wachsamkeit. Segment 4: Globale Produkte und ein attraktiver Markt – hohe Investitionen vor Ort könnten sich durchaus rechnen. Technische Kunststoffe, die in der Elektronik- und Automobilindustrie eingesetzt werden, fallen in dieses Segment. Und der chinesische Markt wächst rasant: Die Nachfrage vor Ort wird auf absehbare Zeit um jährlich sechs bis acht Prozent wachsen, in Nordamerika und Westeuropa ist mit höchstens zwei bis drei Prozent Wachstum zu rechnen. Trotzdem drohen auch hier Gefahren: Chinesische Produzenten sind längst dabei, sich auf die Bedürfnisse der ausländischen Konzern-Niederlassungen im Land einzustellen. Ihre Produkte entsprechen zunehmend internationalen Standards, so dass die chinesischen Unternehmen mittelfristig nicht nur auf den lokalen, sondern auch auf internationalen Märkten ernst zu nehmende Wettbewerber sein werden. Insbesondere die etablierten Heimatmärkte europäischer und amerikanischer Lieferanten sind bedroht. Das Segment ist „zweischneidig“.

Fazit: Jedes Engagement in China sollte sehr sorgfältig geprüft werden. Und über alle individuellen Besonderheiten hinweg gilt:

_Perfektionismus rechnet sich nicht. In Deutschland wird automatisiert, weil die Arbeitskosten hoch sind. In China ist es umgekehrt, es lohnt sich, die preiswerte Handarbeit zu nutzen. Wer sich daran hält, die ortsüblichen Erfordernisse berücksichtigt und die Vorteile preiswerter Anlagenbauteile nutzt, kann die Investitionskosten beispielsweise bei Spezialchemikalien um bis zu 50 Prozent senken, ohne gegen Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltstandards zu verstoßen.

_Das gilt auch für die Produkte: Die Wunderwerke deutscher Ingenieurskunst finden in China nur in Sonderfällen Abnehmer. Die Chinesen werden das Produkt möglicherweise lieben, aber kaufen werden sie es nicht. Chinesische Konsumenten achten vor allem auf den Preis. Und gerade die deutschen Firmen neigen dazu, beweisen zu wollen, was sie können – statt danach zu fragen, was der Markt tatsächlich verlangt.

_Nicht nur in China, aber vor allem dort heißt die oberste Regel: lokales Management. Ohne chinesische Führungskräfte hat ein deutsches Unternehmen in Asien keine Chance. Bis das Management die Kultur mit all ihren diffizilen Regeln auch nur ansatzweise verstanden hat, ist das Unternehmen vielleicht schon in Schwierigkeiten geraten.

_Der Wettbewerber denkt anders: Chinesische Unternehmen haben in der Regel keine Aktionäre, die auf hohe Renditen drängen. Die lokalen Unternehmer geben sich mit deutlich niedrigeren Gewinnen zufrieden und konzentrieren sich stattdessen auf Marktanteile und Wachstum.

_Die Standortfrage ist deutlich komplizierter, als so mancher meint. Wie soll der „Footprint“ in China tatsächlich aussehen? Um den asiatischen Raum abzudecken: Welche Region muss unbedingt besetzt sein? China, Japan oder Korea?

So viel immerhin ist sicher: Wer es auf dem hoch kompetitiven chinesischen Markt geschafft hat, wird sich auch auf dem Weltmarkt in einer guten Position befinden.

Gehen oder bleiben?

Die strategischen Optionen für ein Engagement in China

Quelle: McKinsey
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