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Schraube locker?

Was ist eigentlich eine gute Bildung? Wie lässt sie sich messen? Was ist in welchem Alter richtig und wichtig? Es gibt viele Fragen, die sich an die Qualität unseres Bildungssystems richten. Und so gut wie keine Antwort. Ein Blick in die Entwicklung der Automobilindustrie, meint McKinsey & Company, könnte helfen.
Denn viele Erfahrungen aus der Produktion ließen sich auch auf den Umgang mit Menschen übertragen. Ein Plädoyer für den intelligenten Umgang mit Fehlern.




1 MADE IN GERMANY

Eigentlich war es ein Schimpfwort. Eine Kennzeichnung für minderwertige Produkte, mit der sich die damaligen Qualitätsführer gegen die Niedriglohnkonkurrenz aus dem Ausland schützen wollten. Als das britische Parlament 1887 das Label Made in Germany entwickelte, ging es um Abwehr. Wenig später wandelte sich die Warendeklaration zum Kaufanreiz. Wo Made in Germany draufstand, war Qualität drin. Und das sollte 100 Jahre lang so bleiben.

Drei Wörter, die wie ein Abonnement auf den Benchmark klangen. Lange bevor dieser Begriff in der weltweiten Wirtschaft eine Rolle spielte. Und lange bevor die Deutschen darüber nachzudenken begannen, ob ihre Produkte das Lob wirklich verdient hatten. Oder ob sie ihre Qualität auch mit der richtigen Methode produzierten.

2 FEHLER IM SYSTEM

Die deutsche Automobilindustrie, die sich als Vorreiter im Qualitätsmanagement begriff, galt als Marktführer. Weltweit. Und es stimmte ja auch: Das deutsche Auto war ein Spitzenprodukt. Erstklassig gedacht und entwickelt, sauber und zuverlässig gebaut. Deutsche Ingenieurs-Wertarbeit.

Doch der Preis dafür war hoch. Um den eigenen Ansprüchen und dem Qualitätssiegel Made in Germany gerecht zu werden, beschäftigten die Automobilhersteller Hundertschaften hoch qualifizierter Kontrolleure, die am Ende der Fließbänder standen und fehlerhafte Fahrzeuge aussortierten. Bei uns schaffen es nur die besten Produkte bis zum Kunden, lautete die unausgesprochene Botschaft. Die Methode „Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen“ produzierte riesige Halden von Autos, die darauf warteten, ausgebessert zu werden – und kostete die Automobilindustrie Milliarden.

Da gab es hier einen Kratzer, der nachlackiert werden musste, dort einen Spiegel, der wieder angeschraubt wurde, oder einen Motor, der nicht anspringen wollte und gründliche Hilfe benötigte. Bis Mitte der achtziger Jahre mussten etwa 40 Prozent der deutschen Automobilproduktion nachgebessert werden. Made in Germany – das hieß: Wir haben einen schlecht funktionierenden Prozess, und am Ende wird ausgesiebt.

3 EIN BUCH VERÄNDERT DIE WELT

Rückblickend würde ein Automobilmanager wohl sagen: Wir waren blind. Der Erfolg und die Qualität unserer Produkte haben uns die Sicht auf das Ganze genommen. Wir haben immer auf das Ergebnis geachtet – und nie auf den Prozess.

Ein Buch hat den Deutschen, aber längst nicht nur ihnen, die Augen geöffnet. 1990 beschrieben die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos das Toyota Produktions-System (TPS) – und mit ihm eine Industriewelt im fernen Osten, die wie aus einer fremden Galaxie wirken musste. Der Titel war trefflich gewählt: „The Machine that changed the World“ erzählte die Geschichte des Automobilunternehmens, das aus der Not heraus mit einer einzigen Maschine begann, den Prozess drum herum stets und ständig optimierte und damit die Produktionsweisen auf der ganzen Welt verändern sollte.

Auch Toyota wollte Qualität. Aber schon weil dem Unternehmen die Mittel fehlten, konnte es sich der Hersteller gar nicht leisten, am Ende der Produktion zwischen gut und schlecht zu unterscheiden. Ziel der Japaner war eine Produktion, die von Anfang an auf Perfektion ausgerichtet war. Der Gedankengang dahinter war schlicht. Warum am Ende reparieren, wenn sich ein Fehler auch vermeiden lässt? Wie aber können wir Fehler vermeiden? Indem wir sie erst einmal machen, damit wir sie künftig erkennen und verhindern, dass sie ein zweites Mal passieren.

Tatsächlich kam der japanische Autohersteller fast ganz ohne adrette Qualitätskontrolleure aus, er produzierte nahezu keinen Ausschuss, weil das gesamte System darauf ausgerichtet war, Fehler zu machen – und sie rechtzeitig zu beheben. Um Maschinen ging es dabei nicht. Bei Toyota war der Arbeiter wesentlicher Bestandteil der Produktion. Anders als etwa hier zu Lande wurde er nicht als jemand betrachtet, der zum Schichtbeginn in eine mit dem Wörtchen „Fertigung“ beschriftete Blackbox krabbelte, darin acht Stunden lang werkelte, um am Abend wieder herauszukrabbeln. Bei Toyota garantierte der Mensch höchste Qualität, weil er dazu angehalten und ermuntert war, beim kleinsten Fehler im wahrsten Sinne des Wortes die Reißleine für das Ganze zu ziehen, im Zweifel sogar die Fabrik anzuhalten, um den Fehler am Ort seines Entstehens zu beheben. So wurde die Qualitätssicherung zum elementaren Bestandteil des Prozesses. Null Fehler heißt das Ziel. Und alle sind dafür verantwortlich, dass es erreicht wird.

Heute werden in Japan so komplexe Produkte wie Klimaanlagen mit einer Quote von nur 300 Fehlern pro eine Million Einheiten hergestellt. Das bedeutet eine Zuverlässigkeit von 99,97 oder eine Fehlerquote von 0,03 Prozent. Weltspitze. Ein Ingenieur in der Tradition des europäischen Denkens würde wohl seinen Taschenrechner hervorholen und vorrechnen, dass das unmöglich sein kann ... 

Wenn wir Industrieunternehmen beraten, streben wir nach qualitätsfähigen, beherrschten Abläufen. Qualität muss voraussagbar sein. Dafür muss sie gemessen werden, auch, um nicht qualitätsfähige Prozesse zu identifizieren und gezielt zu verbessern. Wer Qualität nicht misst, weiß auch nicht, wie gut er ist. Dann ist jede Qualitätsverbesserung zufällig.
Michael Kloss, McKinsey

4 WOHL DEM, DER FEHLER MACHT

Die deutschen Automobilhersteller haben gelernt. Und mit ihnen alle anderen Industrien. Die besten Produkte oder Dienstleistungen, ob Auto, Beratung, Herzoperation oder Fonds, werden heute von Unternehmen angeboten, die nicht unbedingt der beste Produzent, sondern der beste Prozessgestalter sind. Es sind Unternehmen, die Perfektion anstreben – und ihr nahe kommen, weil sie wissen, dass auf dem Weg dorthin Fehler gemacht werden. Und weil sie das Erkennen von Fehlern belohnen.

Die Hotelkette Ritz-Carlton hat daraus ein Konzept gemacht. In einer Branche, in der die Qualität des Produktes in hohem Maß von der Leistung der Menschen abhängt, ist die Fehlergefahr naturgemäß am höchsten. Das weiß auch die Geschäftsleitung, deshalb hält sie ihre Mitarbeiter zwar zu verantwortlichem Handeln an – vor allem aber stattet sie jeden einzelnen mit der größtmöglichen Entscheidungskompetenz aus, die nötig ist, um einen Fehler sofort auszubügeln und den Gast zu befriedigen.

Bei Ritz-Carlton darf jedes Zimmermädchen ohne Rücksprache mit dem Chef Übernachtungen spendieren, jede Bedienung den Gast zum Essen einladen, wenn sie es für angemessen hält. 2000 Euro stehen zur Verfügung, um Missgeschicke oder auch nur vermeintliche Missgeschicke zu korrigieren.

Wohin das führt? Zu stetig steigenden Umsatzzahlen trotz Flaute in der Hotellerie. Zu einem ungewöhnlich hohen Engagement der Mitarbeiter und einem Service, der weltweit als Benchmark gilt. Zu höchster Zufriedenheit der Gäste. Und zu einem detaillierten Qualitätsmanagement-System, das akribisch jede potenzielle Fehlerquelle auflistet und jeden belohnt, der einen Lapsus nicht verschweigt, sondern wieder gutmacht. Ein transparentes System, das mit der Kompetenz und dem Anspruch der Mitarbeiter wächst und ständig besser wird.

Qualität ist das, was der Kunde als Qualität empfindet – nicht mehr und nicht weniger. Doch wie bringen wir die Stimme des Kunden an den einzelnen Arbeitsplatz einer Organisation? Indem wir die Wertschöpfungskette in viele einzelne interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zerlegen. So ist jeder Mitarbeiter Kunde und Lieferant zugleich. Und jeder hat das Recht, eine Leistung seines internen Lieferanten zurückzuweisen, wenn er Qualitätsmängel entdeckt. Gleichzeit hat er die Pflicht, nur hundertprozentige Qualität an seinen internen Kunden weiterzugeben. Eine solche Kette schafft auch in komplexen Organisationen ein berechenbares Qualitäts-Ergebnis.

Christian Malorny, McKinsey

Bildung ist kein Auto. Und die Qualität eines Bildungssystems muss sich an anderen Kriterien festmachen als die eines Fahrzeugs. Zur Beurteilung von Wissen brauchen wir weiche Qualitätsfaktoren. Aber dazu benötigen wir erst einmal eine Ahnung von Qualität überhaupt. Die Bereitschaft, sie zu messen. Und eine Antwort auf die Frage: woran?

Was ist eine gute Bildung? Ist es gut, wenn der Schüler einen Dreisatz beherrscht? Besser, wenn er ihn auf ein Alltagsproblem anwenden kann? Ist gut, was ein Kind – gemessen an anderen Kindern – kann? Ist nicht schon gut, wenn es viel besser ist als früher? Was sind gute Tischmanieren? Wenn ein Linkshänder die Gabel in der linken Hand hält, wie es Rechtshänder tun? Oder ist es gut, wenn der Linkshänder ordentlich isst?

Menschen machen Fehler – das ist unvermeidlich. Deshalb müssen wir für robuste, irrtumsfreie Prozesse sorgen, in denen der Einzelne möglichst keine Fehler machen kann. Irrtumsfreie Prozesse sind die hohe Schule der Qualität. Wie vermeide ich beispielsweise in einer Automobilfabrik, dass die falsche Reifengröße an ein Auto montiert wird? Indem zu dem Zeitpunkt, zu dem das Auto vorbeikommt, dem Montagemitarbeiter nur die Reifengröße zur Verfügung gestellt wird, die für das Fahrzeug gebraucht wird.

Michael Kloss

Bleiben wir im Bild. Wir lassen uns die Entwicklung eines neuen Autos jahrelange Entwicklungszeit und viele Millionen Euro kosten. Wir planen strategisch – und akribisch bis ins Detail. Wir rechnen, konstruieren, kalkulieren und verwerfen. Wir bauen Plattformen, definieren die Rahmenbedingungen für das einzelne Modell, überprüfen jede neue Idee in Think Tanks und Laboratorien auf ihre Tauglichkeit, formen und schneidern für jede spezifische Anforderung die notwendigen Prozessschritte, wir legen Formenbauten an, beschäftigen Heerscharen von Forschern und Entwicklern und überlassen bis hin zum Klang der Tür kein noch so winziges Element dem Zufall.

Autos sind wichtig. Vom Verkauf eines neuen Modells hängen Wohl und Wehe der Marke ab. Zugeschnitten auf minutiös erforschte Kundenwünsche, setzt jede Neuentwicklung neue Standards. Aus Gut wird Besser in einem sich scheinbar ewig erneuernden Prozess. Von der Idee zum Ideal, vom Organigramm zu perfekten Produktionsabläufen, vom Entwurf zum Produkt. Jedes Zwischenstadium wird penibel dokumentiert und detailliert gestestet. Qualität ist das oberste Ziel. Warum soll eigentlich ein Bildungssystem nicht lernen können?

5 BESSER WERDEN – DÜRFEN

Wer besser werden will, muss wissen, was gut ist. Das immerhin war in der Automobilindustrie leicht: Ob ein Auto wirklich etwas taugt, entscheidet der Kunde. Das deutsche Bildungssystem kennt keinen Kunden.

Das britische schon. Die Blair-Regierung beispielsweise hat vor einigen Jahren Eltern und Kinder gemeinsam ins Visier genommen und Einrichtungen geschaffen, die ein breites Dienstleistungsspektrum für beide Zielgruppen bieten – von der Bildung profitiert am Ende die Gesellschaft.

Auch an den Niederlanden könnten sich deutsche Bildungsverantwortliche orientieren. Ihr System der kontinuierlichen Qualitätsmessung und -verbesserung in Schulen kommt dem Toyota-Qualitätsverständnis ziemlich nahe. Die niederländischen Inspektoren messen nahezu alles – die individuelle Leistung der Kinder zuallerletzt. Sie interessiert in erster Linie die Einrichtung, die Sauberkeit, der Lehrplan, die Kompetenz der Pädagogen. Vor allem aber interessiert sie die Meinung der Kunden: Wie zufrieden sind die Eltern? Was wünschen sich die Schüler? Und: Was brauchen die Lehrer, um besser zu werden?

Auch das gehört zu einem Qualitätssystem, das den Namen verdient: Schwachstellen zu analysieren ist nur der erste Schritt. Hilfestellung beim Optimieren ist noch wichtiger. Genau wie größtmöglicher Freiraum. Qualität braucht Autonomie. Wie der Arbeiter am Fließband bei Toyota oder das Zimmermädchen bei Ritz-Carlton entscheidet die niederländische Schule deshalb selbst, wo und wie sie besser werden will. Und sie ist stolz darauf, dass die Veränderung bei der nächsten Kontrolle registriert und gemessen wird.

Die besten Unternehmen vergleichen sich laufend mit den besten Wettbewerbern, aber auch mit anderen Organisationen, um ihre Qualität kontinuierlich zu verbessern. Was gut ist und als richtig für die eigene Organisation erkannt wurde, wird zu Hause umgesetzt. Dabei geht es nicht um Mindeststandards, sondern um dauerhafte Exzellenz. Wer wieder und wieder nach besseren Lösungen für das eigene Unternehmen sucht, kreiert einen nachhaltigen Lernprozess – das Unternehmen wird immer besser.

Christian Malorny

6 DAS NEUE MODELL

Wir könnten einen Anfang machen, in dem wir uns vom deterministischen Denken verabschieden. So wie die Automobilindustrie lange glaubte, ihre Art zu produzieren sei die beste aller möglichen Welten, weil Fehler in der Produktion nicht einmal gedacht werden durften, so könnten wir auch mit Blick auf Bildung lernen. Wer annimmt, dass sich Qualität nicht einfach als Standard definieren lässt, sondern sich daran orientiert, was der Kunde will, macht den ersten Schritt. Würden wir die Gesellschaft als Kunden unseres Bildungssystems begreifen, ließen sich auch Maßstäbe für Qualität als andauernder und dynamischer Prozess praktischer und lebendiger Bedürfnisse formulieren. Ein Prozess, der sich ändernde Notwendigkeiten frühzeitig erkennt und sich an sie anpasst. Je flexibler das System auf Fehler reagiert und je breiter die Verantwortung der Beteiligten am Prozess gestreut ist, desto effektiver kann Ausbildung wirken.

Wir könnten ein Ziel definieren und den Weg dorthin entwerfen. Mitunter müssten wir vielleicht die Richtung ändern – und uns klar darüber sein, dass und warum wir das tun. Dann könnten wir von Zeit zu Zeit, in regelmäßigen Etappen, überprüfen, ob wir noch auf dem Weg sind. Und vor der einen oder anderen Sackgasse vielleicht rechtzeitig die Kurve kriegen.

Wir können nach Antworten suchen. Fragen haben wir genug. An wem oder was wollen wir unsere Bildung messen? An den Pisa-Siegerländern? An der Zufriedenheit der Eltern? An der Zahl der Kita-Plätze? An der Höhe des Beitrags, den Studenten bereit wären, in ihre Ausbildung zu investieren? An der Quote der Schul- oder Studienabbrecher? An der Wochenarbeitszeit eines Lehrers? An der Zuversicht, mit der ein junger Mensch seine Lebens- und Arbeitskarriere antritt? Wo ist eigentlich die Reißleine für einen Hauptschüler?

Noch weniger als in der Industrie können wir uns in unserem Bildungssystem Ausschuss und Nachbesserung leisten. Das gilt für die Kleinen und die Großen. Für die Kindertagesstätte wie für die Universität. Wir brauchen keine beliebig austauschbaren Rankings. Wir brauchen Qualität.

Wenn eine amerikanische Hochschule mit Blick auf ihre Absolventen sagen kann, dass sie seit fünf Jahren die Nummer X im Land ist, ist das eine wichtige Botschaft. Für die Industrie. Für künftige Studenten. Für Ehemalige. Für die Fakultät. Für die Hochschule selbst. Und für alle Universitäten im Land. In den Vereinigten Staaten stellt sich die Frage nach der Weichheit der Faktoren schon lange nicht mehr. In Deutschland können sich nicht einmal die Hochschulen innerhalb Berlins auf einen Qualitätsstandard verständigen.

Was Kinder mit Autos zu tun haben?

Kinder und junge Erwachsene sind Kunden unserer Bildung – ob sie wollen oder nicht. Sie sind Teilnehmer, Entwickler und Nutzer unseres Bildungssystems, weil sie Bestandteil der Gesellschaft sind. Ihnen fällt ein Teil der Verantwortung an der Qualitätssicherung zu. Sie müssen gehört werden, wenn sie einen Fehler im Prozess erkennen.

Aber auch die Politiker, Erzieher und Lehrer müssen lernen, sich als verantwortlicher Teil eines Total-Quality-Managements im Bildungssystem zu begreifen. So wie der Arbeiter am Fließband in der Automobilindustrie irgendwann mehr sein musste als nur Handlanger eines verordneten isolierten Arbeitsschrittes, so sind alle am Prozess der Bildung Beteiligten gleichberechtigte Verantwortliche. Das funktioniert freilich nur in einem System, das Fehler nicht bestraft, sondern überall dort belohnt, wo Fehler korrigiert werden. Es wäre ein lohnender Abschied vom Determinismus: Bildung als ein System zu entwickeln, das von jedem Beteiligten zu jeder Zeit eine Antwort auf die Frage „Wie gehst du mit einem Fehler um?“ erwarten darf.

Wir wären einem besseren Bildungssystem schon einen großen Schritt näher, wären uns unsere Kinder mindestens so wichtig wie unsere Autos.