Leben nach der Quarzattacke

Hier ist, mitten in Europa, das Ende der Welt. Ein Hochtal, 1000 Meter über dem Meer, vom Winde verweht. Mal eiskalt, mal brütend heiß. Nicht mehr die Schweiz, noch nicht Frankreich. So sehr Niemandsland, dass die Menschen verheerende Schnäpse brauen und ihren Orten provisorische Namen gaben: Le Lieu (der Ort) oder Le Sentier (der Pfad), darüber wacht der Mont Tendre, der zärtliche Berg.

Vor einem wenig aufregenden Bau steht ein silbergrauer Mercedes, ausgerüstet mit den neuesten Kommunikationsmitteln. Hayek ist da. Das Gebäude ist die Firmenzentrale von Breguet, jenem Traditionsunternehmen, das die Menschheit mit glamourösen Wunderwerken wie der Classique beglückt, einer Uhr mit sieben handgefertigten Zeigern, Vierteljahreszyklus, Gangreserve, Zifferblatt aus massivem Gold. Preis: 125.775 Euro.

Die Menschen im Vallée de Joux haben ein Händchen für solche Dinge. Breguet baut seit 1775 Uhren. Der Uhrmacher und Firmengründer Antoine LeCoultre (Jaeger-LeCoultre) aus Le Sentier erfand in dunklen Wintern Dinge wie das Millionometer, ein Gerät, das einen tausendstel Millimeter messen konnte – 1844. Um die Ecke, bei der Lemania SA, wurde in den sechziger Jahren der Chronograph für den ersten Mondflug entwickelt. Fünfzehn Jahre später schien die Zeit der mechanischen Uhr abgelaufen zu sein. Lemania sollte geschlossen werden, Blancpain, Breguet, Jaeger-LeCoultre, Omega, Audemars Piguet und all die anderen standen vor einer ungewissen Zukunft. Da kam Nicolas G. Hayek.

Der Zürcher Unternehmensberater, in jungen Jahren aus dem Libanon in die Schweiz gezogen, steckte 70 Millionen Franken, ein Drittel seines Vermögens, in die Schweizer Uhrenindustrie. Viele sahen darin eine riskante Wette. Für Hayek und seine Mitinvestoren aber war es ein gründlich kalkulierter Schritt. Er kannte die Zahlen. Die Banken, die mit hohen Krediten in der zerrütteten Industrie standen, hatten ihn mit der Analyse betraut. Er sah brachliegende Werte – und baute darauf ein Imperium. Inzwischen tickt die Swatch Group zuverlässig rund um den Globus, ist weltweit die Nummer eins und hat Hayek zum vielfachen Milliardär gemacht.

Ruhelos aber bleibt der Mann. Ständig unterwegs, treibt Hayek an, inspiriert, ist neugierig. Von seinem Vorwärtsdrang lässt man sich entweder anstecken oder quittiert den Job. Den 76-Jährigen treibt die Erfahrung einer doppelten Fremdheit. Jene, in der harmoniesüchtigen Schweiz die Dinge nur gegen hohe Widerstände bewegen zu können. Und jene, ein Häretiker (oder, wahlweise, der Inquisitor) zu sein. „Viele Manager dienen der falschen Religion“, sagt Hayek. Statt in Innovation und Zukunft zu investieren, schielten sie auf die Börse: „Wo sind bloß die wirklichen Unternehmer geblieben, die Gründertypen?“

Fassungslos hatte er Ende der siebziger Jahre beobachtet, wie die Uhrenbarone ihrem eigenen Niedergang teils taten-, teils hilflos zusahen. Reihenweise gingen Firmen Pleite, ihre Zahl verringerte sich von 1600 auf 600. Von 100.000 Arbeitsplätzen blieben noch knapp 30.000 übrig. Ganze Nebenökonomien starben. In Uhrenzentren wie La-Chaux-de-Fonds, Le Locle, Biel und Grenchen machte sich Massenarbeitslosigkeit breit.

Die Branche ist bedroht – und wird vom Staat geschützt

Lehrbuchhaft, dieser Zusammenbruch. Die in Traditionen verhafteten, erfolgsverwöhnten Schweizer hatten den Technologiesprung zum batteriebetriebenen Quarzwerk verschlafen. Obwohl die Innovation aus einem Labor in Neuchâtel stammte, konnten sich die Schweizer den Durchmarsch der Elektronischen nicht vorstellen. Ein Chip, eine Batterie, eine Anzeige: Eigentlich sei das keine Uhr, sagten die Uhrmacher.

Doch sie hatten die Rechnung ohne die industriell aufstrebenden Japaner gemacht, die zwar im obersten Segment zu ihren besten Kunden zählten, im unteren und mittleren Bereich jedoch zum Angriff bliesen. Es war eine Firma wie Seiko, die vor 100 Jahren begonnen hatte, „Swiss made“-Uhren zu importieren, es waren Citizen Watch Company und Casio Computer Co. aus Fernost und US-Konzerne wie Texas Instruments, die zu neuen Lehrmeistern der Branche aufstiegen und die Vorteile der Quarzuhr nutzten: Sie geht um einiges genauer als die mechanische, und sie lässt sich zu einem Bruchteil der Kosten industriell fertigen.

Die Schweizer Exportzahlen spiegeln das Drama: Von 60 Millionen Stück (1973) schmolz der Verkauf auf 17 Millionen (1983) zusammen. Nur wenige Betriebe wie Patek Philippe oder Rolex konnten sich aus dem Strudel heraushalten. Hätte man die Widerstandskraft der Branche schon früher getestet, wäre das Problem vielleicht aufgefallen. Die Uhrenindustriellen hatten sich in Reaktion auf die Wirtschaftskrise in den dreißiger Jahren um eine zentrale Holding herum organisiert, an der auch der Staat beteiligt war. Die Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG (Asuag) lieferte den Uhrenfirmen Bestandteile, Bausätze und Werke und hielt selbst einige Uhrenmarken.

Das war der zweite Industrialisierungsschritt, nach dem Übergang vom Atelier zur Uhrenfabrik im 19. Jahrhundert. Zu dieser Zeit gab sich die neu aufgestellte Industrie auch mit dem Segen der Eidgenossenschaft ein Uhrenstatut, das den Wettbewerb untereinander regulieren und die ausländische Konkurrenz niederhalten sollte. So war etwa die Ausfuhr von bestimmten Werkzeugmaschinen strengen Auflagen unterworfen.

Eine vorerst erfolgreiche Strategie. Die Schweizer dominierten den Weltmarkt. Was sie produzierten, wurde den Käufern eher zugeteilt denn angetragen. Es gab Kleinunternehmen im Jura, die ohne Verkaufsabteilung, ohne Vertreter und mit einer einzigen Telefonleitung Millionenumsätze machten. Als im Sommer 1978 eine Delegation der Sowjetarmee nach Biel reiste, um für ihre Offiziere einige zehntausend Omegas zu ordern, fanden sie die SSIH, das Mutterhaus, wegen Betriebsferien geschlossen. Sie kontaktierten einen Journalisten, der einen Omega-Direktor ans Telefon holte. Der sagte: „Was? Deswegen stören Sie mich im Urlaub?“

So verfettet war die Industrie, als sie der Quarz-Schock traf. Die erste Ölkrise, der explodierende Goldpreis und der Frankenkurs taten ein Übriges. Die horizontal organisierte Branche war eine Gefangene ihrer selbst. Viele der vorgeschlagenen Rezepte gegen die Quarzattacke waren denn auch von gestern. Industrielle wollten die Maschinenexporte weiter einschränken. Gegen die Arbeitslosigkeit sollte ein Lohn- und Preisstopp helfen.

Hayek kommt – und mit ihm die technologische Wende

Da beschlossen die Großbanken SBG und SBV (seither zur UBS fusioniert), die Lage durch eine Fusion zu bereinigen. 1983 legten sie die beiden Drehscheiben der Industrie, Asuag und SSIH, zur Schweizerischen Gesellschaft für Mikroelektronik und Uhrenindustrie AG (SMH) zusammen, dem heutigen Swatch-Konzern. Selbst ohne industrielle Vision wurden die Banken zu Hauptaktionären und überließen ihrem Berater Hayek die Führung und, für vergleichsweise wenig Geld, eine strategische Beteiligung.

Hayek wusste: Uhren bauen kann im Prinzip jeder. Weder benötigt er größere Mengen Rohstoff noch Energie oder Arbeiterheere. Mechanische Uhren sind kleine Universen aus konzentriertem Wissen, Arbeitsethik und Können. Darin lag für Hayek die Chance zur Wertschöpfung: Im Jura hatte sich ein hohes Potenzial an Marken, Fähigkeiten und Fertigkeiten versammelt. Die Gegend ist ein hoch entwickelter Feinmechanik-Cluster.

Schon für die Gründerväter war die Uhr viel mehr als ein Produkt. Köpfe wie der Neuenburger Abraham-Louis Breguet, Erfinder der Breguet-Spirale und des Tourbillons, waren an Astronomie, Navigation und Mathematik interessiert, kannten die Automaten Galileo Galileis, suchten in dem sehr kleinen Räderwerk Uhr, das den Lauf der Gestirne aufnimmt, die Weltformel. Die Jurassier, mit langen Wintern geschlagen, aber auch mit Zuwanderern wie den Hugenotten gesegnet, hatten eine Neigung zu stundenlangen Tüfteleien und schwieriger Lektüre. Kein Haushalt hinter Biel ohne einen Satz Uhrmacherschraubenzieher. Mit der gleichen Verve waren die Breguets, LeCoultres, Piagets auch Gründer und Geschäftsleute. Sie verstanden den Beitrag der Zeitmessung zu westlicher Moderne und Kapitalismus (Navigation, Organisation, Automation).

Dieses unvergleichliche Know-how schien nun brachzuliegen. Doch als Hayek übernahm, hatten die besten Kräfte, insbesondere ein paar Dutzend Leute um den Ingenieur Jacques Müller, in den Labors schon die Konterattacke eingeleitet. Anfänglich ging es um die dünnste Quarzuhr der Welt. Beim Tüfteln kam den Schweizern die Idee, die Uhrenteile direkt am Schalenboden zu fixieren – und diesen aus Plastik herzustellen. Der Technologiesprung gelang: Die Anzahl der Bauteile einer Uhr konnten von mindestens 150 auf 50 reduziert werden. Mit einer Maschine aus Stuttgart, die man nach langem Suchen fand, war auch die automatische Fertigung möglich. Das war die Geburt der revolutionären Plastikuhr Swatch.

Die ETA SA Manufacture Horlogère Suisse hatte nie fertige Uhren gebaut, und die Banken zögerten. Hayek überredete sie. Ein Markttest in Texas geriet zum Flop. Der Durchbruch gelang dann nicht zuletzt dank Max Imgrüth, dem Marketingextremisten aus New York, der es verstand, die Plastikuhr zum Kult zu frisieren. Zu Erstverkäufen standen Sammler schließlich um Hausecken herum an. Die Schöpfer der Swatch wollten eigentlich nur eine konkurrenzlos billige Uhr produzieren, tatsächlich schufen sie ein Lebensgefühl.

Die Verkaufszahlen kletterten über zehn Millionen Stück jährlich und spülten dem frisch zusammengebauten Konzern die Kassen voll. Er konnte Schulden abbauen und sich auf die Marken rückbesinnen, Omega, Rado, Tissot und Longines neu beleben. Hayek zahlte die Banken aus. Die Swatch hatte bewiesen, dass sich auch in einem Hochlohnland billige Massengüter herstellen lassen. Und der Uhrenindustrie gelang es, Terrain, das an die Asiaten verloren schien, zurückzuerobern. Ein Versuch, der bei Kameras oder in der Unterhaltungselektronik gescheitert war.

Es war die dritte Metamorphose der Uhrmacherei. Und mit dem Swatch-Ertrag, der neuen Marktmacht und dem Revival des „Swiss made“ hatte Hayek die ökonomische Grundlage, um bei der vierten, unerwarteten Volte der Branche mitzumischen: der grandiosen Renaissance der mechanischen Armbanduhr. Denn plötzlich wuchs die Nachfrage nach Uhren auf der Grundlage der klassischen Präzisionswerke plus dazugehöriger „Features“, welche die Schweizer Uhrmacherkunst in gut 400 Jahren entwickelt hat: Automaten, Chronographen, Complications und Tourbillons.

Von der strategischen Bedeutung dieser feinen Uhren kündet die Exportstatistik. Zwar brachen die Volumen in der Krise ein, doch hielt sich der Wert. In den siebziger und frühen achtziger Jahren lag der Branchenumsatz konstant bei zwei Milliarden Franken (1,3 Milliarden Euro), danach zog er an und strebt inzwischen auf elf Milliarden Franken (7,3 Milliarden Euro) zu. Dieser Höhenflug war nur möglich, weil sich der Durchschnittspreis der Mechanischen versiebenfachte. Eindrücklich der jüngste Sprung: 1998 kostete eine exportierte Uhr im Schnitt 1313 Franken, 2003 schon 2013 Franken.

Nächste Stufe der Konsolidierung: automatisierte Produktion

Luxus findet immer mehr Käufer. Uhren sind Schmuck für den Mann. Mit einer Complications am Arm, kann er seine Individualität unterstreichen und seinen Status demonstrieren. Sammlerleidenschaft kommt hinzu. Und das Bewusstsein, kein Massenprodukt zu tragen, sondern ein von Hand gefertigtes Stück.

Tatsächlich steckt in jeder mechanischen Uhr noch ein gutes Maß Handarbeit. In den Ateliers des Vallée de Joux und anderswo beugen sich Uhrmacher reihenweise mit der Lupe vor dem Auge über die Werke, stellen sie zusammen, passen die haarfeinen Federn ein, gravieren, kontrollieren, regulieren, bis die Stücke ihr Präzisionszertifikat verdienen.

Doch ohne einen neuerlichen Industrialisierungsschub, der die Produktivität laufend erhöht und die Herstellung verbilligt, wäre der breite Aufschwung der Mechanischen undenkbar gewesen. Computer haben die Entwicklung eines Uhrwerkes von sechs bis sieben Jahren auf weniger als zwei Jahre verkürzt. Die CIM-Technologien ermöglichen Massenfertigungen der Bestandteile bei gleich bleibender Qualität. Die modulare Bauweise hat sich durchgesetzt. Und die Montage, ein paar exklusive Stücke ausgenommen, übernehmen die nie müde werdenden Arme der Roboter. Fünfte Stufe im Umbau der Branche.

Uhrmacher aber sind gefragt wie noch nie. Spitzenkräfte verdienen 100.000 Franken (66.000 Euro) jährlich. Uhrenarbeiter und Uhrenarbeiterinnen, annähernd im Verhältnis 50 zu 50 in den Ateliers vertreten, durchschnittlich 5000 Franken (3300 Euro) im Monat, 13-mal. Der Hayek-Umschwung hat Wohlstand in den Uhrenbogen zurückgebracht – und der Schweiz mehr als 10.000 neue Arbeitsplätze. Die Erfolgs-Story regte die Fantasie der Investoren an, insbesondere der Luxuskonzerne. Die Richemont-Gruppe des Südafrikaners Johann Rupert, bereits im Besitz von Cartier, legte mit Piaget und anderen Marken zu, bevor sie zur Milliarden-Akquisition von Jaeger-LeCoultre, International Watch Company (IWC) und A. Lange & Söhne in Deutschland schritt. Die LVMH-Gruppe unter Bernard Arnault holte Zenith und TAG Heuer. Bulgari, Pinault Printemps Redoute (Gucci) und Hermès sicherten sich mit Zukäufen ein Stück vom Uhrenmarkt.

Hayeks Erfolgsrezept: Luxus und vertikale Integration

Für die Luxusklasse scheint der Weltmarkt vorläufig kein Limit zu haben. Die Uhrenanalysten der Genfer Privatbank Pictet & Cie, die Tür an Tür mit Rolex, Patek, Chopard & Co. operiert, schätzten den gesamten Uhrenmarkt in einer Studie auf 30 bis 35 Milliarden Euro, wovon rund 16 Milliarden auf den Luxus-Sektor entfallen dürften – die Schweizer dominieren ihn mit einem Marktanteil von 95 Prozent.

Der Verkauf in diesem Sektor wuchs in den vergangenen Jahren mit Raten um 20 Prozent. Was die Pictet-Studie aber ebenso vor Augen führt: Das Geschäft mit dem Luxus folgt, entgegen einer gängigen Vermutung, den Konjunkturzyklen – gut abzulesen am Einbruch von Märkten wie Italien, Frankreich und Deutschland (minus zehn Prozent) in jüngster Zeit. Solange aber die USA, Russland und insbesondere China boomen, brauchen die Luxusuhrenbauer um den Absatz nicht zu fürchten.

Auch hier ist die Swatch Group das Maß der Dinge. Sie hat nicht nur 18 eigene Marken, der Konzern ist heute auch vertikal integriert. Der Retter der Uhrenindustrie lässt mittlerweile kaum ein Glied der Fertigungskette aus. Das Spektrum reicht von schmalen Metallbändern, über Zahnrädchen, Steine, Federn, Gehäuse, Gläser, Zeiger bis zu mechanischen Werken. Auch bei den Quarz-Antrieben ist Hayek ein wichtiger Mitspieler. Seine Halbleiterfabrik produziert rund 500 Millionen Chips, wovon er lediglich ein knappes Viertel für den Eigenbedarf benötigt.

Nun mischt die Swatch Group verstärkt auch den Handel auf: Mit Omega, Breguet und Swatch stößt sie über eigene Geschäfte selektiv bis zum Konsumenten vor. Ist die Wertschöpfung auf den Stufen zuvor beachtlich, so klingeln die Kassen in den Läden am allerschönsten – besonders wenn es die eigenen sind. Einstandspreis mal zwei lautet die Faustregel.

Weil Swatch heute fast die gesamte Wertschöpfung kontrolliert, hat das Unternehmen eine Produktionstiefe von 90 Prozent erreicht. Rolex kommt auf 80 bis 85 Prozent, Patek Philippe auf rund 70 Prozent, wie ein Uhrenexperte schätzt. Damit dürfte klar sein, dass sich praktisch alle Uhrenfabrikanten bei Hayek eindecken müssen, mit Teilen oder gar Uhrwerken. Erdrückend seine Stellung bei den mechanischen Werken, wo er den Weltmarkt fast zur Hälfte abdeckt. Nur Rolex, Patek Philippe, Girard-Perregaux, Roger Dubuis und das kleine, aber aufstrebende Haus Parmigiani sind Selbstversorger. Alle anderen beziehen die Werke überwiegend (Richemont, LVMH, Chopard) oder ganz (eine lange Liste von Bulgari über Franck Muller bis Audemars Piguet) direkt oder indirekt von der Swatch Group.

Indirekt bedeutet: Über einen der Etablisseure, oft kleine Betriebe, die sich bei Hayek mit Rohwerken zum Stückpreis von 30 Euro eindecken, diese zu fertigen Werken zusammenbauen, mit Features wie Datumsanzeige versehen und für durchschnittlich 180 Euro weiterverkaufen. „Parasiten“ nennt Hayek die Etablisseure und ihre Abnehmer. Bis 2010 will er die Lieferung der Bausätze schrittweise auf null herunterfahren. Der Swatch-Patron spielt Erzieher. Damit würden endlich innovative Kräfte geweckt und die Branche als Ganzes gestärkt.

Die Zukunft liegt in der Tradition: mechanische Werke

Hier ist die Vertikalisierung, der sechste, vielleicht am tiefsten greifende Umbruch in der Uhrenindustrie eingeleitet – und wahrscheinlich eine weitere Bereinigung und Konzentration. Denn auch ohne Hayeks Anstoß haben manche Uhrenbauer darüber nachzudenken begonnen, mehr Bestandteile oder gar das ganze Werk wieder selbst herzustellen. Es geht um mehr Wertschöpfungstiefe und um Kompetenz. Georges Kern, CEO der IWC: „Mit unseren Uhren müssen wir auch industriell glaubwürdig sein.“ Der Kunde müsse die Kompetenz, die hinter einem Haus (nicht einer Marke!) steckt, spüren und sehen.

Kern träumt für seine Da Vinci und Portugieser von einem One-to-one-Marketing zwischen Uhrmacher und Käufer, wie es der Autoveredler AMG betreibt, mit dem Kern eine Kooperation eingegangen ist. Der Kunde steht im Dialog mit dem Mechaniker, der den Wagen signiert hat – nicht mit dem Chef von AMG. Andere Konzernlenker sehen das ähnlich. Die mechanische Aufrüstung ist angelaufen. In diversen Ateliers entwickelt man neue Werke und Teile. Innovationen kommen auf den Markt. Mechanische Uhren werden genauer und raffinierter.

Das war 1980, als die Uhrmacher begannen, über Veränderungen nachzudenken, nicht abzusehen: Innoviert wird heute eher bei der mechanischen Uhr als beim Quarzzeitmesser. Das Fieber in der Branche steigt. Ludwig Oechslin, Direktor des Uhrenmuseums in La Chaux-de-Fonds und Erfinder der ankerlosen Hemmung, sorgt sich schon, ob der Wettlauf nicht zu Überinvestitionen führe. Ihn berühre es merkwürdig, wenn auf der Leistungsschau in Basel gleich bei einer Reihe von Ausstellern mehrachsige Tourbillons Premiere feierten. Geschätzte Entwicklungskosten: jeweils an die 700.000 Euro. Bauen einige noch neue Werke, so liege man jedes Mal bei Aufwendungen von mehr als 6,5 Millionen Euro.

Die Zukunft: ein geteilter Markt

Hier öffnet sich für alle Hersteller, die nicht zur Spitze der Spitze – Swatch Group, Rolex, Patek Philippe, Richemont – gehören, ein Feld von Unwägbarkeiten. Die Vertikalisierung bringt zwar mehr Wertschöpfungstiefe, aber die mechanische Innovation ist, trotz Computer, kapitalintensiv. Ob das alle durchhalten, hängt von der Entwicklung des Luxusmarktes ab – der aber erwies sich 2003, wie schon in früheren Momenten der Baisse, als hoch zyklisch. Sars und der Irak-Krieg haben nicht nur Hayek wehgetan, sondern auch Rolex, dem stillen Riesen im Uhrenland.

Experten finden das Unternehmen ein bisschen langweilig. Dabei ist Rolex die mit Abstand tiefste Goldgrube der Branche. Kompromisslos standardisiert von den Komponenten bis hin zu den Modellen, dürften die Margen weit über die Uhrenindustrie hinaus einzigartig sein. Die Kronen-Marke, Gründung des bayerischen Uhrenhändlers Hans Wilsdorf, der den Weg über den Jura und London nach Genf gefunden hat, ist in allen Märkten, in denen sie sich bewegt, Marktführer und deckt rund zwölf Prozent des Weltmarktes ab. Rolex wird nur noch von Richemont (14 Prozent) und Swatch (16 Prozent) übertroffen.

Die hundertjährige Erfolgsgeschichte des Konzerns, der bis heute nur drei Chefs hatte und vom kinderlosen Gründer schrittweise in eine Stiftung übergeben wurde, liegt in der Simplizität der Produkte begründet. So gibt es heute etwa von der uhrentechnisch sehr schlichten Oyster, die 1926 als erste wasserdichte Armbanduhr eingeführt wurde, dutzende Modelle, aber noch immer den alten Grundtypus. Bis heute dürfte auch die interne Regel gelten, dass Uhren mit mehr als drei Zeigern maximal 16 Prozent der Gesamtproduktion ausmachen dürfen. Dafür ist der Service erstklassig, und nie käme Rolex auf die Idee, den Händlern mit eigenen Läden Konkurrenz zu machen. Sie sollen so großartig verdienen wie die Genfer.

Wie zukunftstauglich das Konzept ist, muss sich zeigen. Wenn Hayek in Sankt Petersburg eine Ausstellung über die schönsten Stücke der Uhrmacherkunst eröffnet, um seine Breguet („Depuis 1775“) mit Emotionen aufzuladen, zeigt er einen anderen Weg. Überleben im Verdrängungskampf des Luxus werden jene, die technisch wertvolle, vertikal integriert hergestellte Uhren „Swiss made“ mit hohen Marketingaufwendungen und emotionaler Botschaft in Märkte tragen, die sie über eigene Verkaufsstellen kontrollieren. Mehr als acht bis zehn Marken sind dazu kaum in der Lage – alle anderen werden allenfalls in Nischen ihr Brot verdienen.

Der Uhrenmarkt teilt sich. Im Billig-Segment, wo die Schweizer, von Swatch abgesehen, kaum noch bestehen, geht es allein um hohe Stückzahlen (Skalenerträge). Auf Jahre gesehen, wird das Segment jedoch zum Nicht-Uhren-Markt: Die Zeitmesser werden zuerst mit neuen Funktionen bestückt (Telekommunikation), dann in andere Konsumgüter integriert (Kleidung, Kleinstcomputer). Hayek-Sohn Nick, 50, der seit Anfang 2003 die Geschäfte der Swatch-Gruppe führt, hat zusammen mit Microsoft bereits die kommunikationsfähige Uhr „Paparazzi“ entwickelt.

Noch dürfen sich die Schweizer jedoch konkurrenzlos fühlen. In puncto Markenstärke, Herstellungstiefe und Distribution lieferte die Pictet-Analyse ein schmeichelhaftes Ranking: Swatch (162 Punkte), Rolex (148), Patek (137), Richemont (135), Chopard und Audemars-Piguet (je 119), LVMH (117), Swiss Independent (112), Bulgari (109), Gucci (91), ausländische Luxushersteller (55) sowie, abgeschlagen, Uhren aus Asien (15).

Wir werden Hayek an jenem Tag bei Breguet am Ende der Welt nicht mehr zu Gesicht bekommen. Ein irischer Uhrmacher, der Markenchef aus New York und eine PR-Dame aus Westfrankreich führen durch die helle neue Fabrik. Draußen treiben Regenböen vorbei. Der Ire sagt: „In diesem Metier bist du nur gut, wenn du es liebst.“

Kleine Uhrologie

Asuag

1931, nach der großen Krise, mit staatlicher Beteiligung in Biel gegründet, hatte die Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG den Auftrag, die Branche zu retten, sie mit Werken, Bestandteilen und Innovationen zu versorgen. Sie war der Kern-Konzern, um den sich die ganze Uhrenindustrie neu aufstellte. 1983 mit der SSIH (Omega) zur heutigen Swatch Group fusioniert.

Complications (fr.)

Alle Funktionen einer mechanischen Uhr, die über die bloße Anzeige von Stunden, Minuten, Sekunden und Datum hinausgehen, etwa ewiger Kalender, Schaltjahre-Sprung, Mondphasen, Zeitzonen, Chronometer mit Schleppzeiger oder Rückwärtszählung, Läut- und Schlagwerke oder Sonnenzeit (mit Einstellung Längengrad). Complications gibt es viele, zum Beispiel Uhren, die den Planetenlauf des Sonnensystems anzeigen. Sie heißen Complications oder Grandes Complications, weil jede zusätzliche Funktion (die mit den anderen zusammenspielen muss) die Komplexität eines Uhrwerkes vervielfacht.

ETA

Zu Beginn der dreißiger Jahre als Tochter der Asuag gegründet. Weltweit größter Hersteller von mechanischen Uhrwerken und ein großer Produzent von Quarzwerken. In fast jeder Schweizer Uhr tickt oder summt ein ETA-Werk. Heute eine Swatch-Tochter.

Gangreserve

Anzeige für die verbleibende Zeit, bevor eine mechanische Uhr aufgezogen werden muss. Manche Uhren haben eine Gangreserve bis zu zehn Tagen, andere muss der Besitzer alle 24 Stunden aufziehen.

IWC

Die International Watch Co. wurde 1868 von Florentine Ariosto Jones und Johann Heinrich Moser in Schaffhausen gegründet, um im damaligen Billiglohnland Schweiz Uhrwerke für den US-Markt zu produzieren. Inzwischen gehört IWC zu den feinsten Häusern der Branche und brilliert mit Complications wie der DaVinci, die ein ewiges Kalendarium hat, das bis ins Jahr 2499 alle Schalttage und jeden Vollmond kennt. Zur IWC gehören Jaeger-LeCoultre und Lange & Söhne. 2000 übernahm Richemont die Gruppe.

Tourbillon

Schöpfung von Abraham-Louis Breguet.
Der Tourbillon gleicht die Wirkung der Schwerkraft auf die Ganggenauigkeit aus. Dazu werden die Unruh und das Hemmungssystem, die den Gang regulieren, mithin mehrere Dutzend Bauteile, frei schwingend in einem Käfig aufgehängt, der sich in einer Minute einmal um sich selbst dreht. Eine Meisterleistung der Uhrmacherkunst, wiegen doch manche der Teile nur Zehntelgramme.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.