Groß, größer, am gröbsten

McK: Herr Bästlein, wenn man Projekte wie den Schürmann-Bau, die Köln-Arena, das Kanzleramt oder den Eurofighter verfolgt, die am Ende stets zig Millionen teurer werden als ursprünglich kalkuliert, gewinnt man den Eindruck, als ob Großprojekte fast zwangsläufig mit groben Unwägbarkeiten und massiven Verlusten einhergingen. Täuscht der Eindruck?

Sönke Bästlein: Jein. Aus dem Ruder laufende Kosten sind bei Großprojekten tatsächlich keine Ausnahme. Die großen Summen allerdings sind noch kein Indiz für schlechtes Projektmanagement: Die Komplexität und damit auch das Risikopotenzial ist bei Großprojekten naturgemäß um einiges höher als beim Bau eines Einfamilienhauses. Wenn da etwas schief geht, tut es richtig weh – deshalb sind die von Ihnen genannten Projekte ja auch so schlagzeilenträchtig. Aber grundsätzlich klettern die Verluste einfach parallel zu den investierten Summen.

Umso sorgsamer müsste man doch eigentlich planen – warum läuft trotzdem so oft so viel schief?

Im Prinzip entscheidet sich das Schicksal solcher Projekte an den immer gleichen drei Parametern, nämlich Qualität, Kosten und Zeit. Qualität heißt zum Beispiel: Wie erprobt ist die Technik? Wie eindeutig sind ihre Spezifikationen? Gibt es Erfahrungen mit dieser Technik in dieser Größenordnung, an diesem Ort? Da wird schon im Vorfeld vieles unterschätzt. Es wird nicht ausreichend geprüft, nicht sorgfältig genug geplant. Ich erinnere beispielsweise den Extremfall eines Anlagenbauers, der ein Silo in der Wüste baute – kurz nach Fertigstellung wurde es von einer Wanderdüne verschluckt. Mangelhafte Qualitätsprüfung. Dieses Risiko hatte der prüfende Geologe, der kein Einheimischer war, offensichtlich nicht bedacht.
Zeit kann ein großes Problem sein, angefangen mit Lieferschwierigkeiten von Long Delivery Items, also Gütern mit langer Lieferzeit, bis zu vermeintlichen Kleinigkeiten, die den Transport von Großanlagen empfindlich verzögern können. Wenn Anlagenbauer ausliefern, müssen ja manchmal ganze Straßen vorübergehend stillgelegt werden – da kann sich jeder selbst ausrechnen, welche Verzögerungen denkbar sind. Und natürlich können die Kosten aus dem Ruder laufen, wobei Kostenexplosionen meistens ein Symptom für Qualitäts- oder Zeitprobleme sind, weniger für Fehlkalkulationen. Aber letztendlich läuft alles auf Geld hinaus.

In enormen Größenordnungen. Lassen sich die Risiken derart hoch komplexer, hoch divergenter Projekte überhaupt seriös im Voraus abschätzen?

Selbstverständlich. Mit Hilfe der Erfahrung aus vergleichbaren Projekten und mit Systematik. Daran mangelt es am häufigsten. Tatsächlich werden die Risikofaktoren erschreckend unsystematisch geprüft und damit übersehen. Um sich vor bösen Überraschungen zu schützen, muss man sie aber aktiv und vor allem quantitativ evaluieren und Projekte nach kompromisslosen Profitabilitäts-Gesichtspunkten auswählen. Wir haben dafür ein Modell der Eskalationshierarchie entwickelt, bei dem jeder Prüfer bei jedem Risiko entscheidet, ob er es selbst übernehmen will beziehungsweise kann oder an die nächsthöhere Hierarchie-Ebene delegieren will beziehungsweise muss. In Organisationen, wo wir dieses Prinzip eingeführt haben, hat sich eine ganz andere Art von Risikodialog ergeben, weil jeder im Einzelfall entscheiden konnte, ob er das Risiko selbst beherrscht oder Unterstützung braucht. Diese Kombination aus Quantifizierung und Eskalation ist das Effektivste, was ich an Risikomanagement erlebt habe.

Was aber, wenn es keine vergleichbare Erfahrung gibt, weil man mit einem Projekt wirklich Neuland betritt? Wenn zum Beispiel wie in Hongkong ein Flughafen gebaut wird, der komplexer und größer ist als alle Flughäfen, die jemals zuvor gebaut wurden – multipliziert man dann die Vergangenheit einfach mit zwei?

Nein. Entscheidend ist aber umso mehr der analytische Ansatz: Erfahrung und analytische Stringenz verhalten sich hier wie kommunizierende Röhren. Das heißt, man zerlegt ein unübersichtliches Großprojekt in seine Einzelteile und analysiert dann das Risikopotenzial jedes einzelnen Puzzlesteins. Das ist übrigens ein Procedere, das zum Beispiel auch Software-Entwickler bei der Entwicklung komplexer Systeme anwenden.

Diese Methode der Risikospaltung stößt aber doch da an ihre Grenzen, wo Risiken gerade aus dem Zusammenspiel der Komponenten erwachsen.

Richtig, deshalb besteht die Kunst darin, das Gesamtbild so zu zerschneiden, dass sich die Einzelmodule wieder sinnvoll zusammenfügen und die Schnittstellen evaluieren lassen.

Nun gibt es aber Risiken, die sich definitiv weder berechnen noch beeinflussen lassen.

Natürlich konnte Boeing mit der Krise der Luftfahrtindustrie als Folge des 11. Septembers nicht rechnen. Natürlich gibt es Länder, in denen Projekte sabotiert werden. Und natürlich haben Sie schlicht Pech gehabt, wenn Sie Ihre Investitionen auf Asien abgestellt haben, kurz bevor die asiatische Wirtschaftskrise einsetzte.
So genannte Force-majeure-Risiken – also höhere Gewalt – lassen sich aber nur für den geringsten Teil dessen, was wir Crash Projects nennen, verantwortlich machen. Typischerweise sind die allermeisten Crashs eine Folge von Fehlkalkulationen, Ausführungsmängeln oder mangelhaft konstruierten Verträgen. Die grundlegenden Probleme der Anlagen- und Bauindustrie sind hausgemacht.

Für die Krise, in der die gesamte Branche steckt, kann man schwerlich Einzelunternehmen verantwortlich machen.

Die Marktkrise verschärft lediglich die internen Probleme, indem sie die Margen ausdünnt und Fehler doppelt bestraft. Ein Bauunternehmen, das nur einen Prozentpunkt Umsatzrendite macht, muss erst einmal eine Milliarde Euro Umsatz erzielen, um einen Verlust von zehn Millionen wieder hereinzuholen. Und in der deutschen Bauindustrie gilt ein Prozent Umsatzrendite bereits als erfolgreich. Das verdeutlicht, glaube ich, ganz gut das Dilemma, in dem diese Industrie steckt.
Die desolate Lage hat sich natürlich herumgesprochen, und in der Folge wird die Branche von den Kapitalmärkten weitgehend ignoriert, obwohl sie eigentlich zu den weniger kapitalintensiven und damit für Investments attraktiven Industrien zählt. Tatsächlich aber lag die Kapitalisierung des Anlagen- und Bau-Segments in den vergangenen 20 Jahren im Schnitt rund 20 Prozent unter dem Durchschnitt der gesamten Industrie.
Neben den vorhandenen Überkapazitäten liegt das vor allem daran, dass die Anlagenbauer ihre Risiken nicht beherrschen. Die Wagnisse, die in Großprojekten stecken, übersteigen die Kapitalkosten üblicherweise um mehr als den Faktor zwei. Wir haben das mal durchgerechnet: Im besagten Industriezweig liegen die expliziten Risikoprovisionen bei 1,5 bis drei Prozent, Crash-Projekte schlagen im Mittel mit 2,5 bis 3,5 Prozent zu Buche, Kosten für Bürgschaften liegen bei 0,2 bis 0,8 Prozent der Einnahmen. Hinzu kommen schwer erfassbare versteckte Puffer – insgesamt verschlingt der Faktor Risiko also mehr als vier bis acht Prozent der Einnahmen. Das ist die schlechte Nachricht.
Die gute lautet: Wer diesen Faktor in den Griff bekommt und seine Reserven nicht – wie derzeit üblich – für die Begleichung von Schäden und Fehlkalkulationen aufbraucht, könnte in diesem Business sehr gut verdienen. Mit einem wirksamen Risikomanagement wären im Bau und Anlagenbau Gewinnspannen zwischen drei und acht Prozent möglich – gemessen an den Kapitalkosten hoch attraktive Margen also.

Das scheint alles sehr einleuchtend und äußerst attraktiv, warum handeln die Beteiligten nicht entsprechend?

Meist steckt eine Mischung aus Sachzwängen und Es-nicht-anders-kennen-gelernt-Haben dahinter. Die deutsche Bauindustrie beispielsweise verdient bereits seit ein paar Jahren kein Geld mehr, sie kämpft mit massiven Überkapazitäten, auch die Banken geben immer weniger oder weniger gern Kredite. Nach wie vor wird zu oft auslastungs- und nicht profitorientiert agiert. Voll-Last aber bedeutet, Aufträge anzunehmen – egal, wie gering ihr Ertrag und wie hoch die Risiken sein mögen. Wer so handelt, fängt sich automatisch Risiken ein, die er nicht beherrscht und die zu Verlusten führen, womit wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angelangt wären. Ein Teufelskreis.

Man könnte auch sagen: unverantwortliches Management.

Nein, der Sachzwang der Unterauslastung. Aber es ist schon erstaunlich, wie solche Projekte gemanagt oder besser nicht gemanagt werden. Provokativ ausgedrückt: Wer heute ein Start-up auf den Weg bringen will, erhält ohne detaillierten Businessplan, der dann zigmal geprüft wird, keinen Cent. Bei Großprojekten, die ein Vielfaches kosten, wird zwar auch ein Projektplan erstellt, aber die Art, wie der geprüft wird, ist deutlich lockerer. Und statt eines eigenständigen, voll verantwortlichen Project Boards setzen sich die Projektleiter der verschiedenen Beteiligten zusammen, Leute mit begrenzten Kompetenzen. Klar, dass solche Strukturen anfälliger sind, das heißt, häufig zu unklaren Verantwortlichkeiten, unzureichender Projektsteuerung und ausufernden Kosten führen. Am Schluss wird dann nur noch darum gestritten, wer welchen Anteil der Verluste tragen muss.

Wie könnte man dem vorbeugen?

Indem man für Großprojekte Mechanismen nutzt, die sich anderswo in der Wirtschaft bereits bestens bewährt haben. Die Erfahrung zeigt, dass sich mit einer eigens aufgesetzten temporären Gesellschaft – ein Aufwand, der bei Milliardenprojekten durchaus gerechtfertigt wäre – viele Governance-Fehler vermeiden lassen. Im Grunde könnten Großprojekte viele Steuerungsprinzipien von Private-Equity-Firmen übernehmen, die Zielunternehmen kaufen, diese separat finanzieren und fortwährend kontrollieren, ob sie innerhalb der vorgegebenen Spuren laufen. Bei den großen Bau- und Anlagenbauunternehmen hingegen vertraut man häufig noch darauf, dass eine Geschäftseinheit, die mit ihren Großprojekten in die Verlustzone eintaucht, früher oder später von selbst wieder auftauchen wird. Ein Vertrauen, das mit zu viel Geduld einhergeht, wie ich finde.

Was muss sich in den Unternehmen selbst ändern?

Es gibt einige wenige effektive Maßnahmen, mit denen sich die Risikostrukturen von Unternehmen der Anlagenbau- oder Bauindustrie signifikant verbessern lassen. Eine grundsätzliche lautet, dass man sich strikt auf Aufgaben konzentriert, bei denen man wirklich über Kompetenz und Erfahrungen verfügt. Ein Allrounder wird nie so erfolgreich sein wie ein Spezialist. Die strategische Spezialisierung kann sich dabei auf Technologien, Kunden oder Kundengruppen, Auftragstypen und/oder Regionen beziehen. Ein Spezialist ist tendenziell auch besser darin, kommende Markttrends zu erkennen und sich entsprechend vorzubereiten.

Spezialist zu werden heißt aber, Aufträge abzulehnen. Aufträge abzulehnen heißt, zunächst einmal Auslastung zu verlieren, ergo: Leute entlassen zu müssen.

Das ist leider so. Aber vor einer weiteren Konsolidierung steht die Branche ohnehin. Sie muss sich entscheiden, ob sie wieder Geld verdienen oder bis zum bitteren Ende weitermachen will.

Erfahrungsgemäß ist es Unternehmen fast unmöglich, sich ständig neu zu erfinden. Die meisten werden von der Marktentwicklung überrollt.

Ja, leider. Am deutschen Bau begann vor etwa zehn Jahren der Boom der Einkaufszentren, auf den folgten die Multiplex-Kinos. Heute fragt niemand mehr nach Multiplexen, dafür sind Stadien und so genannte Urban Entertainment Centers gefragt. Solche Marktzyklen rechtzeitig zu erkennen und schnell genug Kompetenzen und Kapazitäten ab- und aufzubauen erfordert in der Tat enorme Kraft.
Aber der gängige Umkehrschluss, dass man alles macht, führt automatisch dazu, dass man immer wieder ins Risiko läuft. Mit Standardisierung und Modularisierung von Kompetenzen hingegen gewinnt man Erfahrung, Routine, Risikotransparenz und letztlich Profit. Und natürlich führt kein Weg um eine vorausschauende Marktbeobachtung herum. Bevor ich aber überhaupt die Risiken prüfe, würde ich mich bemühen, die Nachfrage und den konkreten Auftrag des Kunden verstehen zu lernen. Und wenn ich nicht nachvollziehen kann, wie mein Kunde mit seinem Projekt Geld verdienen will, würde ich die Finger davon lassen. Denn es ist gut möglich, dass der Markt dem Ganzen ebenfalls nicht folgen kann.
In dem Buch „Schöpfen und Zerstören“ * findet sich das schöne Beispiel der Segelschiffbauer, die Ende des 19. Jahrhunderts der Konkurrenz durch die Dampfschiffindustrie dadurch zu entgehen suchten, dass sie immer größere, schnellere Frachtsegler mit immer mehr Masten und immer größerer Segelfläche bauten. Eine Zeit lang konnten sie dadurch – solange der Wind wehte – tatsächlich mithalten, aber irgendwann kam der Punkt, an dem diese Mammutsegler einfach unmanövrierbar wurden. Als an einem stürmischen Tag des Jahres 1907 die Thomas W. Lawson gegen die Klippen der Scilly Islands geworfen wurde, weil der Kapitän den Großsegler einfach nicht mehr kontrollieren konnte, war das Zeitalter der Frachtsegler vorbei.
Was lehrt uns das? Kern dieses Schiffbruchs war kein Konstruktions-, sondern ein Mentalitätsproblem. Ganz ähnlich ist es in der Anlagen- und Bauindustrie. Die hält ebenfalls schon viel zu lange an einem zumindest fragwürdigen Geschäftsmodell fest.

Das bedeutet: Die Denkweise der Unternehmer muss sich wandeln.

Ja, denn um profitabel zu werden, bedarf es schon relativ radikaler Transformationen. Wie groß die Bereitschaft dazu ist, wird vom Leidensdruck abhängen. Wir sagen aber: Risiko ist eigentlich etwas Positives, denn wo viele Risiken sind, kann derjenige, der sie beherrschen lernt, enorm profitieren. In dieser Hinsicht bietet die Bau- und Anlagenbauindustrie herausfordernde Potenziale.

So effektiv deren Risikoprüfung in Zukunft aber auch sein mag, ein Risiko wird immer bleiben: der Faktor Mensch.

Die Geschichte kennt jede Menge Fälle, wo so genannte unglückliche Umstände auch die besten Sicherungssysteme gesprengt haben. Das ist ein Restrisiko, das wir akzeptieren müssen. Niemand von uns möchte in einer überkontrollierten Welt leben.

*Richard Foster, Sarah Kaplan: Schöpfen und Zerstören. Wie Unternehmen langfristig überleben. Ueberreuter, 2002; 427 Seiten; 38 Euro

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Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.