Heilige Termine

„Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen!“ Wer dieses Sprichwort erfunden hat, kann kein normaler Mensch gewesen sein. Das Gegenteil kennt schließlich jeder. Wer drückt sich nicht schon einmal vor einem unangenehmen Anruf, lernt viel zu spät für die Prüfung, schiebt dringende Arzt- und Bankbesuche auf und lässt den Termin für die Steuererklärung verstreichen? Psychologen haben für das Verhalten sogar einen Fachbegriff gefunden: Prokrastination. Er bezeichnet die menschliche Eigenart, die Erledigung langfristig angesetzter Aufgaben und Pflichten in eine unbestimmte Zukunft zu verlagern.

Typische Folgeerscheinungen des Aufschiebens: Ursprünglich harmlose und leicht zu erledigende Arbeiten wachsen zu Problemen heran, verwickeln sich mit anderen und werden riesengroß. Am Ende muss der Drückeberger lügen und vertuschen, Ausreden und Sündenböcke suchen, die Nächte durcharbeiten und für die Lösung des Problems einen Aufwand betreiben, der in keiner Relation zur ursprünglichen Aufgabe steht.

Kleine menschliche Schwäche – große Wirkung

All das wäre keiner Erwähnung wert, würde es sich beim Phänomen der Prokrastination um eine reine Privatangelegenheit handeln. Leider ist das Gegenteil der Fall, denn auch in Unternehmen wird systematisch getrödelt, aufgeschoben und geschlampt. Ob im Büro des Designers, in der Fertigungshalle oder in der Vorstandsetage: Kleinigkeiten bleiben liegen, Unangenehmes wird verschoben, vermeintlich Dringenderes wird der langweiligen Routine vorgezogen, die winzige Fehlerkorrektur hat auch morgen noch Zeit.

All das sind Nachlässigkeiten, die sich summieren. Wer sich einen Überblick über die Großprojekte deutscher Unternehmen verschafft, findet in der Masse der unterschiedlichsten Aktivitäten nur wenige erfreuliche Ausnahmen. Jedes Jahr geben Unternehmen mehrere Milliarden Euro für langfristige Entwicklungsprojekte aus. Je nach Branche binden sie dabei über Jahre hinweg 30 bis 80 Prozent ihrer finanziellen und personellen Ressourcen. Doch drei Viertel der Projekte stecken in Schwierigkeiten. Da muss die Markteinführung verschoben werden, der Serienanlauf kommt zu spät, das Produkt hat vermeidbare Mängel, der lange vereinbarte Liefertermin platzt. Gegen die Folgen der Verzögerungen industrieller Großprojekte ist die eine verhauene Abi-Klausur eine Lachnummer. Ob im Flugzeug-, Eisenbahn- oder im Kraftwerksbau, bei Großbauten oder pharmazeutischen Produkten, in der Soft- oder Hardware-Entwicklung, im Maschinen- oder Anlagenbau: Nicht selten wird das Projekt in die roten Zahlen gefahren. Und am Ende sind die Verzugsschäden, die das Ergebnis mindern, höher als das gesamte Projekt-Budget.

Am Beispiel der Entwicklung eines neuen Modells der Kompakt-Klasse in der Automobilindustrie lässt sich der legere Umgang mit vermeintlich kleinen Ziel-Abweichungen besonders anschaulich belegen. Planmäßig nimmt so ein Projekt vier bis fünf Jahre Zeit in Anspruch und verschlingt etwa anderthalb bis zwei Milliarden Euro. Rund 2000 Mitarbeiter und an die 120 Zulieferfirmen entwickeln nahezu 1500 Einzelteile und Module. Pro Jahr sollen 500.000 Fahrzeuge das Werk verlassen, jedes einzelne soll während des sechsjährigen Produktionszyklus einen Deckungsbeitrag von 5000 Euro erbringen – und die gesamte Kalkulation hängt von einem einzigen Datum ab: dem Tag der Markteinführung.

Verschiebt sich dieser Termin beispielsweise um sechs Monate, verliert das Unternehmen unter sonst gleichen Bedingungen theoretisch 750 Millionen Euro. Eine Überschreitung der Herstellungskosten um fünf Prozent schlägt sogar mit 1,5 Milliarden Euro zu Buche. Verheerend auf die Kalkulation wirken sich auch Qualitätsmängel des Fahrzeugs aus: Durchschnittliche Kulanz- und Gewährleistungskosten von nur 400 Euro pro Wagen verursachen Einbußen in Höhe von 1,4 Milliarden Euro. Wandern 15 Prozent der frustrierten Kunden zur Konkurrenz ab, werden weitere 1,2 Milliarden Euro fällig. Ganz abgesehen vom unkalkulierbaren langfristigen Image-Schaden.

In anderen Branchen läuft es kaum besser, es gibt keine Industrie, die nicht irgendwann für Nachlässigkeiten im Projektmanagement büßen muss. Da werden Passagierflugzeuge nicht rechtzeitig zum Auslieferungstermin fertig, weil Software-Systeme nicht passen, aber ausgerechnet der Kunde mit den anspruchsvollsten Spezifikationen zuerst bedient werden soll. Der Abbau eines Atomkraftwerks verzögert sich um mehrere Jahre, weil sich der Betreiber nicht rechtzeitig um die Genehmigung für einen winzigen Detailschritt gekümmert hat – und dem Sachbearbeiter der Mut fehlte, das Versäumnis früh genug anzumahnen. Oder die Einführung der neuen Computerspielkonsole hinkt gleich ein halbes Jahr hinter dem Zeitplan her, weil einer der Softwaredesigner über Monate ein geringfügiges Programmierungsproblem verschwiegen hat.

Für sich betrachtet, muss der einzelne Fehler oder das Versäumnis nicht gravierend sein. Entscheidend ist, dass von ihm viele weitere kleine Schritte abhängen. Im schlimmsten Fall greifen so die Flammen eines kleinen Feuers auf den gesamten Prozess über. Die folgenden eiligen Feuerwehreinsätze und Rettungsversuche binden sämtliche Kräfte des Krisenmanagements, was wiederum verhindert, dass die nachfolgenden Projekte die angestrebten Ziele im Hinblick auf Qualität, Kosten und Termintreue erreichen. Ein Teufelskreis – das sogenannte Reifegraddilemma.

Ein langer Weg – viele kleine Etappen

Der Ausweg aus der Falle klingt simpel: Große, langfristig angelegte Aufgaben und Projekte lassen sich am besten bewältigen, wenn sie in überschaubare Einzelschritte unterteilt und dann problemorientiert und kontrolliert abgearbeitet werden. Doch wie soll die Umsetzung, die schon im Privaten eine Menge Disziplin und Durchhaltevermögen erfordert, bei einem Großprojekt mit mehreren Tausend Beteiligten funktionieren? Wie kann sichergestellt werden, dass ein bedeutendes Ziel bestmöglich erreicht wird, für das – wie etwa beim Bau eines Kraftwerks – 30 bis 40 Großaufträge und bis zu 300 kleinere Einzelverträge mit Zulieferern und Partnern aus unterschiedlichen Branchen und Ländern geschlossen werden müssen? Wer koordiniert über den Zeitraum von acht Jahren die Arbeit von gut und gern 6000 Menschen auf der Baustelle und sorgt dafür, dass die rund 60 Systeme und Regelkreisläufe im Betrieb fehlerfrei zusammenspielen? Und überhaupt: Wie kann der Betreiber dafür sorgen, dass das Werk, das die nächsten 40 Jahre genutzt werden soll, pünktlich am Tag X ans Netz geht und drei Millionen Menschen mit Strom versorgt?

Durch die Simulation des Ernstfalls, meint Christian Malorny, Partner und Experte für Qualitätsmanagement bei McKinsey. Bei langfristigen und komplexen Entwicklungsprozessen ist ein Termin heilig, weiß der Berater: die Markteinführung oder Inbetriebnahme des Produktes. „Je näher der große Tag rückt, desto stärker bündeln sich die Kräfte aller Beteiligten, deshalb erklären wir mehrere zusätzliche Tage an strategisch entscheidenden Punkten des Prozesses für heilig – die sogenannten Quality Gates, mit denen wir die Markteinführung simulieren.“ Für jeden dieser Zeitpunkte definiert McKinsey als Projektbegleiter präzise Endprodukte, die jede einzelne Abteilung liefern muss. Und an jedem dieser Termine stellt sich für alle Beteiligten die Frage: Würde der Kunde das Produkt kaufen oder nicht? So wird jedes Quality Gate zum Reifegradspiegel des Gesamtprozesses.

Hilfreich sind Quality Gates immer dann, wenn viele Menschen aus unterschiedlichen Bereichen, womöglich noch räumlich und zeitlich voneinander getrennt, über einen langen Zeitraum hinweg an einem Projekt beteiligt sind, wenn es also um komplexe Aufgaben und zahlreiche Schnittstellen geht, die permanent synchronisiert werden müssen. Bislang wird das Planungswerkzeug vor allem in industriellen Produktionsprozessen eingesetzt, grundsätzlich aber ist es vielseitig einsetzbar – bei der Organisation einer Fußball-Weltmeisterschaft genauso wie beim Aufbau einer Privatuniversität oder bei der Entwicklung und dem Bau einer Marssonde.

Projekte wie diese benötigen so etwas wie einen riesigen Terminkalender, der die vereinbarten Leistungsanforderungen für die prozessinternen „Kunden“ und „Lieferanten“ genauso enthält wie die jeweiligen Mess- und Bewertungskriterien – die bis hin zum kleinsten Projektschritt und dem entsprechenden Aufgabenpaket detailliert hinterlegt sind. Je akribischer die Vor- und Nacharbeit, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für einen zügigen Ablauf. Unverzichtbar für das Gelingen ist außerdem, dass die Führungsspitze des Unternehmens von Anfang bis Ende in jeden einzelnen Schritt involviert ist. Das Konzept sorgt für eindeutige Verantwortlichkeiten und maximale Transparenz, damit am Ende keiner mehr sagen kann: Davon habe ich nichts gewusst.

Vier zentrale Elemente sind für den Erfolg der Methode entscheidend:

1. DIE POSITIONIERUNG

Klingt trivial, ist aber die erste entscheidende Hürde. Im Verlauf eines Projektes muss der Vorstand an unterschiedlichen strategischen Punkten unwiderrufliche Entscheidungen treffen – aber wo genau? Die Praxis lehrt, dass die Verantwortlichen die entscheidenden Meilensteine für die Weichenstellung eines Projektes oft nicht kennen. Mitunter gar nicht kennen können: Die Zwischenschritte sind nicht aufeinander abgestimmt, es fehlt der Bezug zum jeweils nächsten großen Schritt.

Um die zentralen Stationen besser planen zu können, bieten sich die Freigaben großer Teil-Budgets an. Diese Zäsuren sind ideal für die Errichtung von Quality Gates, verbunden mit jeweils zentralen Fragen: Ist die Planungsphase wirklich abgeschlossen – kann die Vorkonstruktion beginnen? Können wir das Fertigungskonzept implementieren – und die Langläuferteile bei unseren Zulieferern in Auftrag geben? Ist die Serienkonstruktion vollständig abgewickelt – können wir jetzt Maschinen für die Produktion kaufen?

Je klarer die Etappenziele und ihre Implikationen für die nächsten Stationen formuliert sind, desto übersichtlicher wird der Gesamtprozess. Ein komplexes technisches Produkt hat Entwicklungszeiten, die auch das beste Team nicht ohne deutlich herausragende Stationen überblicken kann. Die Produktion eines Autos beginnt 40 bis 50 Monate nach der Idee, von der Konstruktion eines Flugzeugs bis zum ersten Teststart können leicht acht bis zehn Jahre vergehen. Wohl dem, der Entwicklungszeiträume wie diese in überschaubare Perioden zerlegt. Was überschaubar und sinnvoll ist, kann je nach Branche erheblich variieren. In der Autoindustrie mögen Abstände von sechs Monaten sinnvoll sein, die schnelllebige Computerindustrie hingegen benötigt Zwischenschritte im Wochen- oder gar Tagesrhythmus.

2. EINDEUTIGE KRITERIEN

Wer entscheiden soll, muss auch entscheiden können, das heißt: Der Betreffende benötigt alle für eine mögliche Kurskorrektur relevanten Informationen. Das versteht sich von selbst? Wie kommt es dann, dass weitreichende Beschlüsse im Nachhinein so oft revidiert werden müssen? McKinsey hat in einer Stichprobe 28 kritische Entscheidungen aus verschiedenen Großprojekten nachvollzogen und festgestellt, dass darunter viele waren, die im Laufe der Zeit nicht nur einmal neu und anders getroffen wurden – die Mehrzahl wurde bis zu sechsmal korrigiert. Das passiert überall, wo dem Vorstand zu viele oder zu wenige Informationen präsentiert werden. Oft genug, sagt Christian Malorny, sind Entscheidungszeitpunkt sowie Verantwortlichkeit und Leistung definiert – was jedoch fehlt, sind präzise formulierte Bewertungskriterien. Im Zweifel könnte jeder Beteiligte mit Überzeugung von sich behaupten, seine Aufgabe erfüllt zu haben. Tatsächlich weiß keiner genau, welche Informationen wie vorliegen müssen, um den Stand des Projektes realistisch zu beurteilen.

Um Lücken und Missverständnisse wie diese zu verhindern, sind die McKinsey-Quality-Gates so konstruiert, dass sie detailtiefe Prozesstransparenz und stringente Kostenkontrolle gewährleisten, aber auch zu eindeutigen und nachvollziehbaren Ergebnissen führen. Unabhängig von Branche und Projekt gilt es, die Schlüsselindikatoren für den Erfolg jedes Zwischenschritts – Produktreife, Prozessreife und Projektstabilität – anhand konkreter Bewertungskriterien zu überprüfen: 1. Wo steht unser Produkt? Wie weit ist das Muster gediehen? Wie steht es um die Anforderungen an Funktionalität und Zuverlässigkeit? Und erfüllt das den Kundenwunsch? 2. Wo stehen wir im Entwicklungsprozess? Ist alles, was wir brauchen, herstellbar? Ist die Materialbeschaffung gesichert? Können wir die gewünschte Qualität herstellen? 3. Sind wir im Soll-Bereich unseres Kostenplans? Sind alle Maße und Gewichte in der Norm? Und nicht zuletzt: Wie stehen wir im Zeitplan?

Jedes Quality Gate hat spezifische Anforderungen, aber der Ablauf ist immer gleich. Die einzelnen Bewertungskriterien werden anhand von Messgrößen Punkt für Punkt abgearbeitet, und erst wenn hinter jedem Einzelschritt Haken, Datum und Unterschrift stehen, erfolgt die Freigabe. Natürlich muss das heute niemand mehr mit Papier und Bleistift machen, es gibt bewährte Software-Lösungen, die einfach zu handhaben sind. Aufwand und Komplexität gelten daher nicht mehr als Ausrede: „Jeder Vorstand muss und kann immer wissen, wo er gerade steht“, sagt Malorny.

3. EIN FRÜHWARNSYSTEM

Viele Elemente in Entwicklungsprozessen lassen sich hinsichtlich ihrer Qualität und Funktionalität quantifizieren, es gibt einen Ist- und einen Sollwert der Messgrößen für die Bewertungskriterien. Das macht es einfach, den Reifegrad der Entwicklung zu beurteilen.

In komplexen Prozessen mit vielen Schnittstellen und hoher Eigendynamik lässt sich aber nicht alles im Voraus messen und quantifizieren. Mindestens so wichtig wie das präzise Abarbeiten definierter Größen sind daher Know-how und Erfahrung der beteiligten Kollegen. Oft ist es eben nur das Gefühl der Menschen, das letzte Sicherheit darüber gibt, ob ein Prozess in Zukunft funktionieren oder aus dem Ruder laufen wird. Der Quality-Gates-Ansatz enthält deshalb auch ein qualitatives Bewertungssystem, das auf der gemeinsamen Einschätzung aller Prozessbeteiligten beruht. Es operiert mit den Signalfarben der Verkehrsampel und fungiert als Frühwarnsystem. Grün heißt: keine Probleme, der Prozess kann weitergehen. Gelb bedeutet: Es gibt zwar eine Lücke im Prozess, sie kann aber bis zum nächsten Quality Gate geschlossen werden. Rot heißt Alarm: Die Abweichungen vom Plan sind so groß, dass sie unter den derzeitigen Bedingungen bis zum nächsten Kontrollpunkt nicht wettgemacht werden können.

„Entscheidend ist, wie man in einer solchen Krisensituation miteinander umgeht“, sagt Michael Müller, bei der RWE zuständig für den Kraftwerksbau. Der Konzern baut in Grevenbroich-Neurath derzeit ein Braunkohlekraftwerk, das 2010 fertig sein soll, und nutzt dafür das Kontrollsystem der Quality Gates. „Eine rote Ampel ist kein Todesurteil. Der Verzug wird erst dann wirklich zum Problem, wenn er durch einen entsprechenden Hinweis hätte verhindert werden können. Wer in einem Großprojekt aus Angst vor Sanktionen Fehler verschweigt, kann alles zu Fall bringen. Für den Erfolg ist letztlich die Projektkultur entscheidend und der Grundsatz: Probleme gehören auf den Tisch – und werden grundsätzlich gemeinsam gelöst.“

Auch McKinsey-Berater Malorny glaubt, dass eine kooperative, spartenübergreifende und problemorientierte Zusammenarbeit der Schlüssel für erfolgreiche Entwicklungsprozesse ist: „Man kann gar nicht alles bewerten, prüfen und so eng begleiten, dass nichts anbrennt. Dafür brauchte man fast so viele Kontrolleure wie Mitarbeiter, was sicher nicht zielführend ist.“

4. GEMEINSAME VERANTWORTUNG

Vertrauen ist gut, Kontrolle und Kommunikation sind besser – zumindest wenn es um langwierige Projekte geht. Wer sich blind auf die Zusagen von Partnern verlässt, erlebt nicht selten böse Überraschungen.

Der Zulieferer soll für das neue Automodell eine eigene Halle bauen. Angeblich läuft alles nach Plan – erst beim Ortsbesuch, kurz vor Serienanlauf, zeigt sich: Bis jetzt ist gerade mal der Rohbau fertig.

Die Fertigung kann starten, alle Auto-Teile stehen bereit – bis auf die Aschenbecher, was sich leider erst unmittelbar vor Produktionsbeginn herausstellt. Ein unwesentliches Detail, sicher. Aber eines, das den Markteintritt eines neuen Modells tatsächlich um mehr als drei Monate verzögert hat.

Die Berater von McKinsey können endlos Beispiele wie diese aufzählen, kein Versäumnis ist klein oder skurril genug, um nicht Millionen-Schäden auslösen zu können. Die Ursachen laufen letztlich immer auf eines hinaus: Kommunikationprobleme. Die mangelhafte Abstimmung zwischen Lieferanten und Abnehmern innerhalb eines Unternehmens zählt zu den Hauptgründen für Fehler im Entwicklungsprozess – sei es aus Angst vor Kritik, Konkurrenzdenken oder Unwissen. Informationen der vorgelagerten Abteilung kommen oft spät, unvollständig oder unpräzise – nicht selten gehen sie komplett an den Kundenbedürfnissen vorbei. Die Folge: Prozesse stocken, die Kompatibilität der Anschlussleistung ist gefährdet, Fehler schleichen sich ein. Und hinterher will keiner schuld daran sein.

Im Rahmen der Quality Gates werden deshalb für sämtliche Aufgabenpakete Schnittstellen zwischen dem internen Lieferanten und seinem Kunden eingerichtet. An dieser Schnittstelle müssen sich beide Seiten einigen, ob die Teilaufgabe erfolgreich erledigt wurde – damit sind auch beide für den Projekterfolg verantwortlich. Die gemeinsame Verantwortung erzwingt Qualität im Prozess: Nur wenn die Parteien frühzeitig miteinander kooperieren, Maßnahmen für die erfolgreiche Passage durch das nächste Quality Gate definieren, regelmäßig den Ist-Stand des Leistungspakts bewerten, gemeinsam Probleme lösen und sich gegenseitig unterstützen, kann auch das Endprodukt überzeugen.

Gemeinsam kontrolliert ein Ziel erreichen: Das ist das Synonym für das Quality-Gates-Konzept. Man könne es auch mit dem Anflug auf einen Flughafen vergleichen, sagt Malorny. Vor dem Take-off wird geklärt, wohin es gehen soll und was man dafür braucht. Unterwegs müssen Pilot und Flugsicherung früh und in der Folge regelmäßig prüfen, ob sich die Maschine in der optimalen Anflugschneise auf das Ziel befindet. Die ideale Flugroute unterliegt vom Start bis zur Landung einem permanenten und alle Sicherheitsaspekte unfassenden Monitoring, um bei Problemen umgehend reagieren zu können.

Das Einhalten der idealen Anflugschneise wird durch Preview-Zyklen gewährleistet: In regelmäßigen Meetings sitzen alle Projektverantwortlichen zusammen, um anhand der Kriterienlisten den Projektstatus und mögliche Problemquellen zu analysieren. Durchschnittlich zwei Treffen pro Woche im Projektverlauf sorgen für Transparenz und Prozessstabilität. „Je früher Qualitätsprobleme, Fehlentwicklungen und Reifegradabweichungen erkannt werden, desto einfacher und kostengünstiger lassen sie sich beheben. Werden alle Termine von Anfang an eingehalten, bleibt gegen Ende des Projektes noch genug Spielraum für mögliche Feuerwehreinsätze“, sagt Malorny.

Das Einhalten des Quality Gate entspricht der Landung am Zwischenziel. Der Touchdown ist geglückt, wenn der Vorstand die Teilergebnisse abnimmt. Dann wird es Zeit für den Start zur nächsten Etappe. Nur so wird aus einem Himmelfahrtskommando ein Staffelflug – mit permanenter Wartung, perfektem Kundenservice und der Garantie, das Ziel zu erreichen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.