Zimmer frei!

André Witschi, Deutschland-Chef des Hotelkonzerns Accor, schert gern aus der Reihe. Als er im vergangenen Herbst in Berlin das Vier-Sterne-Haus Dorint Novotel Am Tiergarten eröffnete, holte der Hotelmanager zum Rundumschlag aus. Gefragt, warum er noch eine Nobelherberge in der Hauptstadt eröffnet, wo dort jede Nacht doch schon mehrere Tausend Betten leer bleiben, gab sich Witschi gelassen: Schuld an dieser Situation sei eine Politik vieler Investoren und Betreiber, die oftmals jeden Blick für die Realitäten des Hotelmarktes aus den Augen verloren hätten. Das enorme Potenzial der Spreemetropole gelte es hingegen mit „den richtigen Strategien zu nutzen“.

Das sind große Worte für einen Hotelmanager, der mit einer Reihe von Häusern unter massivem Sanierungsdruck steht und als Vertreter der Branche genau wie alle anderen Hoteliers seit Jahren unter Überkapazitäten und Rabattschlachten leidet. Der durchschnittliche Zimmerpreis, den die Hotelindustrie erzielt, ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gesunken, der Preiskampf ist ein Dauerthema, insbesondere in Berlin, wo die durchschnittliche Auslastung der Herbergen selbst während der Fußball-Weltmeisterschaft gerade mal die 50-Prozent-Marke erreichte.

Ob Witschis Strategie sich in diesem ruinösen Wettbewerb als richtig erweist, muss sich noch zeigen. Immerhin hat er heute, rund ein Jahr nach seiner vollmundigen Ankündigung, bereits die ersten Skeptiker überzeugt. Das Dorint Novotel Am Tiergarten ist mit einer durchschnittlichen Belegung von 70 Prozent regelmäßig bestens besucht. Ein Erfolg, den der Hotelmanager nicht zuletzt dem neuen Preissystem zuschreibt, für das er nach einer mehrmonatigen Testphase im März dieses Jahres in Berlin offiziell den Startschuss gegeben hat. Das dynamische Gerüst aus Raten und Rabatten belohnt – genau wie in der Flugindustrie – nicht länger den Spät-, sondern den Frühbucher und passt die Preise in jedem einzelnen Hotel täglich der aktuellen Buchungssituation an. Dem Accor-Konzern soll das „Dynamic Pricing System“ bessere Umsätze und eine höhere Planungssicherheit bescheren, für die Branche verspricht sich Witschi einen Befreiungsschlag: „Unser neues Preissystem ist das Startsignal, mit dem die Hotellerie endlich aus der Todesspirale des Preis-Dumpings kommt.“

Nötig hätte sie es, schließlich herrscht in kaum einer Branche ein ähnliches Überangebot wie in der Hotelindustrie. Ungeachtet der Tatsache, dass sich Bau und Betrieb eines Hotels nur rechnen, wenn sich auch Gäste finden, die darin wohnen, werden in deutschen Städten immer neue Bettenburgen gebaut. In Berlin zeigt sich das Branchenproblem besonders deutlich. Obwohl Beobachter der Hauptstadt, die Mitte der neunziger Jahre über rund 45.000 Hotelbetten verfügte, schon damals eine Überkapazität bescheinigten, ist der Bestand inzwischen auf 80.000 angewachsen. Und weil so gut wie keine Marktbereinigung stattfindet, kämpfen die Anbieter mit ruinösen Angeboten ums Überleben.

Insbesondere in der Vier- und Fünf-Sterne-Kategorie wird inzwischen mit harten Bandagen gekämpft. Die Luxushäuser klotzen fast durchgängig mit Schlussverkaufs-Preisen, die sie notfalls bis auf die „Kopf-auf-Kissen-Rate“ reduzieren. Bei einem solchen Niedrigpreis fällt zwar kein Gewinn mehr ab, ein Verlust von zehn oder zwanzig Euro pro Bett und Nacht scheint den meisten aber immer noch besser als ein leeres Bett und – wegen der hohen Fixkosten – eine Einbuße von vielleicht hundert Euro und mehr. Bei Gruppenbuchungen nähern sich etliche der insgesamt 20 Fünf-Sterne-Häuser inzwischen gefährlich der Prestige vernichtenden Hundert-Euro-Preis-Grenze – angesichts einer durchschnittlichen Belegung von nur 40 Prozent ein nachvollziehbarer Reflex. In anderen europäischen Metropolen wie London, Paris oder Rom muss der Hotelgast für vergleichbaren Komfort gut das Dreifache bezahlen.

Ein Ausweg aus der ruinösen Spirale ist für den einzelnen Betreiber nicht in Sicht. „Der Computer signalisiert mir sofort, wenn mein Preis 10 oder 15 Prozent über dem Level der Konkurrenten liegt“, sagt Willy Weiland, Direktor des Berliner Interconti und Präsident des Berliner Hotel- und Gaststättenverbands. Und schon setze sich die Preisspirale nach unten in Bewegung: „Wenn ich dann mit meinem Preis runtergehe, sagen Steigenberger oder Kempinski: Interconti hat 15 Prozent reduziert, also gehen wir 20 Prozent runter, damit wir die Last-Minute-Reisenden abfischen können.“

Warum 169 Euro zahlen, wenn es das Zimmer auch für 99 gibt?

Für den Kunden ist das naturgemäß eine angenehme Entwicklung. Eine, die sich kaum aufhalten, geschweige denn umkehren lässt – und die den Hotelmarkt insgesamt betrifft. Welcher Gast ist schon bereit, 100 Euro für ein ordentliches Drei-Sterne-Hotel zu bezahlen, wenn Vier-Sterne-Komfort für 69 Euro verramscht wird? Wer einmal Fünf-Sterne-Komfort für 99 Euro genossen hat, wird hingegen kaum einsehen, dass er beim nächsten Aufenthalt für das gleiche Zimmer 169 Euro zahlen soll und stattdessen eher auf ein anderes Hotel ausweichen. Zumal in der Branche inzwischen totale Preistransparenz herrscht. Früher, im Prä-Internet-Zeitalter, hat der Gast den Preisaufschlag vielleicht noch grummelnd hingenommen, weil ihm die mühsame Suche nach dem besseren Angebot zu aufwendig war. Heute liefern Internet-Buchungsportale wie HRS oder hotel.de nicht nur das aktuelle Zimmerangebot auf den Bildschirm, sie nehmen dem Bucher auch das Feilschen ab: Ihre Preis-Rankings listen die Rabatte, Resultate der Preiskalkulations-Pirouetten, nach Größe geordnet für jede Zimmerkategorie fein säuberlich auf.

Auch Accor, die Nummer eins auf dem europäischen Hotelmarkt und mit 380 Häusern Marktführer in Deutschland, hat das ruinöse Spiel der Branche lange mitgespielt. Insbesondere die Dorint-Häuser, an denen der Konzern seit 2003 eine 30-Prozent-Beteiligung hält, kämpfen mit hohen Kosten und niedrigen Preisen. Das neue dynamische Preissystem soll jetzt mit den schlechten Gewohnheiten brechen – und dem Konzern bessere Renditen bescheren. Für die 216 deutschen Häuser der Accor-Marken Dorint Sofitel, Dorint Ressorts, Dorint Novotel und Mercure gilt seit März dieses Jahres offiziell, was Pauschalreisende und Kunden von Billig-Airlines kennen: Je früher die Buchung, desto besser der Preis. Bei Accor profitiert nicht länger der Last-Minute-Gast auf der Suche nach dem ultimativen Schnäppchen, sondern der „early bird“, der sich schon Wochen oder noch besser Monate vor Reiseantritt für sein Hotelzimmer entscheidet.

Weil der Marktführer seine Kundschaft und die eigenen Produkte gut kennt und weil strategisches Pricing je nach Segment einen Unterschied macht, sind die Ein- und Zwei-Sterne-Kategorien des Konzerns von dem neuen System ausgenommen. Die Accor-Hotelmarken Formule 1 und Etap Hotel (ein Stern) sowie Ibis (zwei Sterne) arbeiten wie bisher mit einem Festpreis-Modell. „Im Ein- und Zwei-Sterne-Bereich muss das Preissystem vor allem einfach sein“, begründet André Witschi die Absage an ein einheitliches Pricing für alle Marken. Der Zimmerpreis der günstigen Häuser ist des- halb auch künftig schon von außen für jedermann gut sichtbar und nicht verhandelbar. Er gilt unabhängig vom Zeitpunkt der Buchung und der Belegung zur fraglichen Zeit. „In jedem Etap oder Ibis kommt der Gast in die gleiche, ihm vertraute emotionale Welt. Er weiß, was er will, was er bekommt und was das kostet. Das hat sich bewährt, und so soll es auch bleiben.“

Das dynamische Pricing greift bei Accor ab der Drei-Sterne-Kategorie, und es arbeitet mit drei Preisstufen. Am günstigsten ist die nicht umbuchbare und nicht stornierbare Frühbucher-Variante, am teuersten die etwas schönfärberisch getaufte „Beste Rate“-Kategorie, bei der sich der Gast bis 18 Uhr am Anreisetag für oder gegen das Zimmer entscheiden kann. Die dritte Rate, die bis drei Tage vor der Anreise stornierbar ist, liegt preislich dazwischen.

Ähnlich weit waren die Preisstrategen von Neckermann-Reisen vor einigen Jahren auch schon. Doch die Möglichkeiten des „dynamic pricing“ erschöpfen sich aus Accor-Sicht eben nicht im Frühbuchervorteil. Anders als die Reiseveranstalter, die lediglich einen festen Frühbucher-Sparpreis und – nach dem Stichtag – einen festen, etwas höheren Katalogpreis anbieten, hat der Hotelkonzern ein flexibles Preiskonstrukt gezimmert. Ein atmendes System von Parametern, die sich untereinander beeinflussen und den Preis, ausgehend von der niedrigsten Frühbucherrate 405 Tage vor Reiseantritt, von Stufe zu Stufe pumpen. Für jedes Hotel separat.

Grundlage des Ganzen bildet eine konsequente Recherche. Lange im Voraus unterzieht das Accor-Revenue-Management das Jahr einer detaillierten Event-Analyse: Welche Kongresse und Messen stehen an, welche Unternehmen halten ihre Hauptversammlung in der Stadt ab? Jeder Business-Event wird – je nach Bedeutung für die Hotellerie – in Kategorie A oder B eingeordnet. So fällt in Berlin beispielsweise die Internationale Tourismus-Börse (ITB) mit weit mehr als 100.000 Übernachtungsgästen klar in Kategorie A, während die Grüne Woche, die vorrangig Tagesbesucher anzieht, nur ein B schafft. Ähnlich wichtig sind große Sport- und Freizeitereignisse, etwa die Love Parade, das Oktoberfest, der Berlin-Marathon, das DFB-Pokalfinale oder Konzerte von Megastars wie Robbie Williams oder den Rolling Stones. All diese Daten werden für jedes einzelne Accor Hotel aufbereitet: Welchen Input hat die ITB für den gesamten Hotelmarkt in Berlin, welche Relevanz für das Dorint Novotel Am Tiergarten, das Dorint Sofitel am Gendarmenmarkt, das Mercure am Flughafen Tegel?

Anschließend ordnet Accor jeden Tag des Jahres dem erwarteten Geschäftsklima zu: Low Season, Leisure Event, Business & Tourism, Event Week. Dazu nutzt die Hotelkette auch die Buchungserfahrungen aus der Vergangenheit. Wie wurde etwa das Dorint Sofitel Schweizerhof zum DFB-Pokal- finale in den Vorjahren gebucht? Jeder identifizierbare Trend, beispielsweise ein rückläufiger Besucherandrang bei der Love Parade, geht in die Kategorisierung ein. Am Ende wagen die Accor-Manager die Projektion: Wie wird sich die Buchungssituation für diesen konkreten Tag in dem speziellen Hotel voraussichtlich entwickeln?

Auf das Grundgerüst eines jeden Tages setzt Accor sein dynamisches Pricing. Die Vorinformationen geben dem Hoteldirektor vor Ort genug Hinweise, auf welchem Level zwischen 1 und 10 er 405 Tage vor dem Anreisetag die Preismaschine für sein Hotel ankurbeln soll. Daraus ergeben sich die entsprechenden Einstiegspreise für die Frühbucherrate, beste Rate und mittlere Rate. „Bei einer Top-Messe wie der ITB werden wir in unserem Hotel mit der besten Rate von vornherein kaum unter 145 Euro einsteigen“, sagt Thomas Wacker, Direktor des Dorint Novotel Am Tiergarten in Berlin. Ein gleichwertiges Novotel, das weiter vom Messegelände entfernt ist und daher von Messebesuchern weniger stark nachgefragt wird, dürfte zur selben Zeit einen günstigeren Preis anbieten. „Am Totensonntag oder in der zweiten Januarwoche, wenn kaum jemand nach Berlin kommt, ist es genau umgekehrt“, meint Wacker. Da fangen wir beim Frühbucherpreis weit unten an, vielleicht sogar bei 39 Euro.“

Mit der Zahl der Buchungen erhöhen sich die Preise. Das ist das dynamische Element im Accor-System. So kann etwa der nicht stornierbare Frühbucherpreis im Laufe der Zeit von zunächst 79 auf 99 und schließlich auf 129 Euro steigen. Bei der ITB dürfte die beste Rate vermutlich recht schnell von 145 auf 225 Euro klettern, die Höchstmarke im Dorint Novotel Am Tiergarten. Für die ITB 2007 taugt allerdings selbst dieser Preis nur noch für theoretische Rechenspiele. Das Hotel ist schon jetzt komplett ausgebucht. Am Totensonntag dagegen wird der Frühbucherpreis kaum die 80-Euro-Grenze überschreiten, und selbst die beste Rate dürfte nicht viel höher liegen. „An so einem Tag sind überall in Berlin genügend Zimmer frei“, erklärt Hotedirektor Wacker. „Wenn ich da den Bogen überspanne, bleibe ich auf meinen Zimmern sitzen.“

Nach und nach, wenn das Hotel „vollläuft“, werden zuerst die Frühbucherrate und später auch die mittlere Rate geschlossen. Dann steht nur noch die – vergleichsweise teure – beste Rate zur Verfügung. Sie liegt im Novotel Am Tiergarten 16 bis 26 Euro über dem Frühbucherpreis. Welche Zimmerkontingente die Hotels für die einzelnen Raten reservieren, hängt davon ab, in welche Tagestyp-Kategorie der betreffende Tag fällt, wie rege oder mau in den Vorjahren gebucht wurde und mit wie vielen Gästen der Hoteldirektor letztlich rechnet.

Denn er bleibt zu jedem Zeitpunkt der Herr des Preisverfahrens. Das mit Info-Input gefütterte Kalkulations-Tool spuckt letztlich nur eine Empfehlung aus. „Der Hoteldirektor darf sich nicht dem Computer ausliefern“, stellt Wacker klar. „Nicht die Software, sondern der Mensch ist für den konkreten Preis verantwortlich. Er muss das Preissystem mit Leben füllen.“ Als Accor-Deutschland-Chef Witschi vor mehr als 30 Jahren in der Branche anfing, „da reichte es, wenn ein Hoteldirektor zweimal in der Woche in die Reservierung ging und eine Anweisung gab. Heute muss er das zweimal am Tag tun. Das Geschäft ist unheimlich schnell geworden.“

Daneben gilt für den Accor-Hoteldirektor heute eine wichtige Regel: Der Preis bewegt sich nur in eine Richtung – nach oben. „Man darf auf keinen Fall den Fehler machen, den Pfad der Tugend wieder zu verlassen“, sagt André Witschi. „Der Last-Minute-Gedanke ist komplett ausgeschlossen.“ Selbst wenn die Belegung eines Hotels weit hinter den Prognosen zurückbleibt, weil eine Messe oder ein Firmenkongress ausfallen, gibt es keinen Wiedereinstieg in die Rabattschlacht. Der würde das Preissystem zersetzen – und die Kundschaft endgültig verwirren. Der Accor-Gast, sagt Thomas Wacker, „muss wissen, dass er unmissverständlich und unumkehrbar das günstigste Angebot hat, wenn er weit im Voraus bucht“.

Beim Herantasten an den Einstiegspreis, dem Einordnen eines Tages auf einem Preis-Level zwischen 1 und 10, ist dagegen das Fingerspitzengefühl des Hoteliers gefragt. Er darf den Preis nicht überreizen, sonst bleiben seine Betten leer. Steigt er dagegen zu niedrig ein, verschleudert er Gewinn. Der Direktor entscheidet auch, wann seine Mitarbeiter die Frühbucherrate schließen. Und er muss im Einzelfall die Buchungslage in seinem Hotel mit Blick auf die gesamte Marktsituation in der Stadt gewichten.

Wackers Dorint Novotel beispielsweise war am 3. und 4. April dieses Jahres durch eine Tagung im eigenen Haus bereits Monate vorher überdurchschnittlich gut ausgelastet, die Software signalisierte „Hochpreis!“. Der Hotelier ließ den Preis dennoch weit unten – weil er wusste, dass der Berliner Gesamtmarkt an diesen beiden Tagen nur träge vor sich hin dümpelte und die Konkurrenz mit günstigen Preisen lockte. Wäre er der Preisempfehlung des Systems gefolgt, hätte er wohl nur seine Tagungsgäste behalten. Die Touristen wären zur billigeren Alternative abgewandert – und als Kunden für sein Hotel vielleicht für immer verloren gewesen.

Weil Accor genau wie jeder andere Hotelkonzern mit Marktforschungsfirmen arbeitet, die den Wettbewerb mit Blick auf die Preisgestaltung beobachten, kann der einzelne Hoteldirektor recht treffsichere Rückschlüsse

auf die innerstädtische Buchungssituation ziehen. Auch Wacker erhält – über einige Umwege – einen ziemlich detaillierten Einblick, wie seine Konkurrenten ihre gegenwärtige und künftige Geschäftsentwicklung einschätzen. Die Signale des Wettbewerbs kann er dann in die Architektur des eigenen Preisgebäudes umsetzen. „Wenn wir aus den Daten ersehen, dass der Markt nach unten tendiert, ist das natürlich ein gewisses Warnsignal, mit dem eigenen Preis vorsichtig zu sein“, sagt er. „Dann werden wir aber auf keinen Fall den Notanker werfen und unsere Preise ebenfalls nach unten ziehen. Damit würden wir ja unser eigenes System aushebeln.“ Statt in die Billigpreis-Falle zu tappen, füllt Wacker seine Betten in solchen Situationen heute lieber mit einer Bus-Reisegruppe, auch wenn die nicht richtig zum gehobenen Dorint-Novotel-Marken-Image passt.

Ob die Preisstrategie aufgeht, muss sich erst zeigen

„Wir wollen unsere Gäste nicht erziehen“, sagt Accor-Deutschland-Chef André Witschi. Doch eine kräftige Dosis Überzeugungsarbeit scheint schon vonnöten, um Hotelgästen das neue Preissystem schmackhaft zu machen. Warum sollten sie, wenn sie kurzfristig buchen, mehr bezahlen als bei der Konkurrenz, die – noch – nach der alten Logik des Last-Minute-Schnäppchens wirtschaftet? Vernünftig würde sich doch wohl der Tourist verhalten, der sich als Frühbucher für ein Accor-Hotel entscheidet, weil er dort vermutlich einen günstigeren Preis bekommt als im Hotel auf der anderen Straßenseite. Entscheidet er sich aber kurzfristig, ist Accor wahrscheinlich relativ teuer. Und ein Blick ins Internet genügt, um herauszufinden, welches Vier- oder Fünf-Sterne-Haus gerade einen unschlagbaren Preisbrecher-Rabatt offeriert.

Interconti-Direktor Willy Weiland, Präsident des Berliner Hotel- und Gaststättenverbands und ein Hotelier alter Schule, sieht den Zusammenhang genauso und glaubt deshalb auch nicht an die Durchschlagskraft der Frühbucher-Idee. „Ein Hotel ist kein EasyJet-Flugzeug“, sagt er. „In so einer Maschine sind die billigen Plätze tatsächlich schnell ausgebucht, in der Hotellerie arbeiten wir aber mit durchschnittlichen Belegungsraten von 50 Prozent. Das heißt: Jeder Gast weiß, dass es an den meisten Tagen im Jahr mehr als genug freie Zimmer gibt.“

Statt auf dynamisches Pricing setzt Weiland auf kompromisslosen Service – und hofft, dass Touristen mit ausgeprägter Verwöhn-Neigung auch künftig gern ein paar Euro mehr für sein Hotelzimmer bezahlen, weil sie anschließend sagen, das war es mir wert. „Wenn der Kunde mit meinem Hotel Qualität verbindet, habe ich auch kein Problem, den Preis durchzusetzen“, da ist sich der Interconti-Chef sicher. Und im Zweifel, meint er, verzichte er lieber auf einen Gast, als dass er sich auf einen Preiskrieg einlasse.

An André Witschi prallen derartige Bedenken und Grundüberzeugungen ab. Er baut auf Nachahmer und darauf, dass die Marktposition des Konzerns helfen wird, das neue Preissystem auf breiter Fläche durchzusetzen. „Allein in Deutschland arbeiten jetzt 216 Hotels mit ,dynamic pricing‘. Das ist etwas anderes, als wenn ein Unternehmen mit nur fünf oder zehn Häusern ein neues Preissystem einführt.“

Der Deutschland-Chef von Accor ist davon überzeugt, dass die Marktmacht einen Sog auslöst, dem sich die Branche auf längere Sicht nicht entziehen kann. Zudem spreche auch die bisherige Geschäftsentwicklung dafür, dass sich das Konzept auf Dauer bewähre. Zwar mag Witschi keine Zahlen nennen, aber der Trend, sagt er, sei klar: „Wir haben eindeutig Marktanteile gewonnen, und unsere Vorstellungen über die Preisentwicklung sind aufgegangen. Accor wächst überproportional – in einer Umgebung, die nach wie vor mit einem ruinösen Preisverfall zu kämpfen hat.“ So macht sich die Innovation für den Marktführer bezahlt. Ob das für die Branche gilt? Zu wünschen wäre es ihr. Wenn das Bett, jenes schlichte Möbelstück im Zentrum all der komplizierten Kalkulationen, Prognosen und Kategorisierungen endlich wieder seinen Preis hätte. Den Preis, den es verdient.

Der Konzern

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.