Lokale Differenzen

Eine Colruyt-Supermarktfiliale im belgischen Sint Niklaas um die Mittagszeit: Eilige Hausfrauen schieben ihre voll gepackten Einkaufswagen durch die Gänge, vor dem Regal mit Süßigkeiten quengelt ein Kleinkind, an der Obsttheke suchen sich vereinzelte Büromenschen ihr Mittagessen zusammen. In dem kleinen Städtchen Quaregnon in der Nähe von Mons sieht die Szene kaum anders aus. Auch hier erledigen Einkäufer ihre Besorgungen.

Zwei Filialen derselben Supermarktkette, jeweils das gleiche Sortiment, die gleiche Inneneinrichtung, ein ähnliches Publikum. Der Unterschied liegt im Detail: In Sint Niklaas zeigt das LED-Display für einen Sechserpack Joghurt-Drinks 4,10 Euro an, in Quaregnon nur 3,97 Euro. Dafür muss der Kunde in Sint Niklaas weniger für einen Liter Milch oder eine Tube Zahnpasta zahlen.

Die unterschiedlichen Preise sind Kern einer Philosophie, die Colruyt mit Blick auf die Preispolitik einzigartig macht. Das Familienunternehmen verspricht seinen Kunden die günstigsten Preise – in jeder Filiale, je nach Region. Damit traut sich der belgische Discount-Supermarkt, was in der Theorie einfach klingt, in der Praxis jedoch fast nirgendwo Anwendung findet: Colruyt setzt auf regionales Pricing – und verfolgt diese Strategie mit großer Konsequenz.

Das Grundversprechen an sich ist nicht neu. Auch in Belgien wimmelt es in der Werbung von Supermärkten und Discountern nur so vor Billigangeboten und Knallerpreisen. Anders als bei den Wettbewerbern erschöpft sich das Colruyt-Versprechen jedoch nicht in einmaligen Aktionen. Hier kostet jedes Produkt weniger als bei der Konkurrenz – und zwar permanent. Das Unternehmen kann sich das leisten, weil es Markt und Wettbewerb ganz genau kennt und seine Niedrigpreisversprechen auf lokale Wettbewerbszonen beschränkt.

Thomas Roeb, Professor an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, der Handel und Discount-Strategien zu seinen Forschungsschwerpunkten zählt, hält das Preissystem von Colruyt für das ausgefeilteste überhaupt: „Es gibt kein anderes Unternehmen, das auch nur theoretisch in der Lage wäre, Preise so punktgenau und in einer solchen Geschwindigkeit zu steuern.“ Und das damit gleichzeitig so erfolgreich ist: Im Geschäftsjahr 2005/2006 erzielte Colruyt mit seiner Supermarktsparte bei einem Umsatz von 3,7 Milliarden Euro 302 Millionen Euro Gewinn. Das entspricht einer Rendite von gut acht Prozent. Zum Vergleich: Aldi Süd ist mit fünf Prozent Umsatzrendite die deutsche Nummer eins, Lidl erwirtschaftet 2,5 Prozent, Plus gerade mal ein Prozent.

DAS UNTERNEHMEN

In Deutschland kennen das Familienunternehmen nur wenige, in Belgien zählt Colruyt mit knapp 200 Filialen zu den beliebtesten Marken des Landes. Nach den internationalen Wettbewerbern Carrefour und Delhaize ist Colruyt der drittgrößte Händler im Land. Auch im 56. Jahr seines Bestehens kann sich das Unternehmen, das 1950 unter dem Namen Etn. Franz Colruyt N.V. gegründet wurde und 1964 die ersten Supermärkte eröffnete, über zweistellige Wachstumsraten freuen. Die Zahl der Mitarbeiter ist in den vergangenen fünf Jahren um mehr als 5600 gestiegen, der Umsatz hat sich in diesem Zeitraum fast verdoppelt.

Zur Unternehmensgruppe gehören auch diverse kleinere Firmen, darunter der Saisonartikler Dreamland, die Bio-Kette Bio-Planet, die belgischen Spar-Filialen, die französische Sparte Pro à Pro, aber auch der IT-Dienstleister Dolmen oder die Druckerei Druco. Gemeinsam erwirtschaften sie etwa ein Fünftel des Gesamtumsatzes. Rund drei Prozent der Anteile gehören der Belegschaft, rund 45 Prozent hält die Familie. Jef Colruyt, Enkel des Gründers Franz, führt gemeinsam mit seinem Cousin Frans die Geschäfte.

DAS VERSPRECHEN

Der Werbespruch ist entwaffnend einfach: Laagste Prijzen – die niedrigsten Preise. „Bei uns zahlt der Kunde für Qualitätsprodukte weniger als bei der Konkurrenz“, sagt Jean-Pierre Roelands, Commercial Director bei Colruyt. „Das ist eigentlich schon alles. Allerdings machen wir das von Anfang bis zum Ende. Und der Kunde kann uns dabei immer kontrollieren.“

Die Niedrigpreisgarantie gilt für nahezu alle 7800 Food- und 10.000 Non-Food-Produkte in den Märkten. Sie erstreckt sich auch auf unterschiedliche Packungsgrößen und auf markenlose Grundnahrungsmittel. Nur Fleisch, Obst und Gemüse hält Colruyt bewusst aus der Preisgarantie heraus. Zu riskant, meint Wim van den Eynde, Marketingdirektor im Unternehmen: „Der Preiswettbewerb geht allzu oft auf Kosten der Gesundheit, wie die zahlreichen Lebensmittelskandale in jüngster Vergangenheit zeigen.“

Bei Colruyt müssen die Produkte immer günstiger sein als im Nachbarsupermarkt. Entdeckt der Kunde bei der Konkurrenz einen niedrigeren Preis, wird er vor Ort so schnell wie möglich unterboten. Die Preise in anderen Regionen und Filialen bleiben davon unberührt.

Für die Kunden zahlt sich die Strategie aus: Das belgische Verbrauchermagazin Test Achats rechnet vor, dass eine Familie, die ein Jahr lang einen Korb Grundnahrungsmittel bei Colruyt einkauft, um 1500 Euro günstiger einkauft als bei der Konkurrenz. Wenn die Colruyt-Preise einem Index von 100 entsprechen, liegt Aldi bei 120. 

DIE UMSETZUNG

„Es ist einfach, die niedrigsten Preise zu garantieren“, sagt Sonia Beernaert, „das Versprechen dann auch umzusetzen ist dagegen sehr kompliziert.“ Beernaert ist Chefin des Preisbüros bei Colruyt, eine wichtige Position in dem Familienunternehmen. In ihrem Büro fließen alle Daten zusammen, mit denen sich Colruyt permanent einen Überblick über die Preise der Wettbewerber verschafft. Denn wer günstigere Preise als die Konkurrenz verspricht, muss deren Angebote erst einmal kennen. Tag für Tag sind deshalb 40 sogenannte Price Intakers für Colruyt unterwegs. Das sind Mitarbeiter, die mit handgroßen Karten in ganz Belgien durch die Supermärkte der Wettbewerber streifen, dort die Preise notieren und sie an die Zentrale weitergeben. Auch Flyer und Werbeblätter der Konkurrenz werden in Beernaerts Abteilung akribisch ausgewertet.

Alle Daten fließen in ein Computerprogramm, das im eigenen Haus entwickelt wurde. Ein Zentralrechner bündelt die Informationen nach Regionen. Dadurch können die Preise der Wettbewerber permanent mit denen einzelner Colruyt-Märkte verglichen werden. Liegt der Preis eines Konkurrenten in einer definierten Zone unter dem aktuellen Colruyt-Gebot, veranlassen Beernaerts Mitarbeiter, ihn umgehend zu unterbieten – und sei es auch nur um einen Cent. So hoch wie möglich, so niedrig wie nötig, heißt die interne Maxime. Dabei wiegt die Niedrigpreisgarantie schwerer als der kurzfristige Verlust: Im Zweifelsfall wird ein Artikel zum Selbstkostenpreis verkauft oder sogar darunter.

Die Größe der von Colruyt definierten Wettbewerbszonen richtet sich nach der Konkurrenzsituation und der Mobilität der Anwohner. In ländlichen Gebieten sind es schon mal 50 Kilometer bis zur nächsten Zone, in Brüssel kann die Milch schon in der zwei Kilometer entfernten Filiale fünf Cent mehr kosten. Insgesamt passt die Zentrale die Preise mehr als viereinhalb Millionen Mal pro Jahr an.

Auch die Kunden werden in Colruyts aufwendige Marktbeobachtung einbezogen: So heißt es etwa in Anzeigen und auf Plakaten: „Haben Sie woanders einen niedrigeren Preis gesehen? Dann rufen Sie 023601040 an, und wir werden unsere Preise ändern.“ Jeder Anrufer erhält einen Einkaufsgutschein über 1,25 Euro. Wenn sich seine Meldung als richtig erweist, wird in kürzester Zeit korrigiert. Die Zentrale kann direkt Express-Drucker bedienen, die im Kassenbereich der einzelnen Märkte stehen. Dort werden die neuen Preisschilder ausgedruckt, die Mitarbeiter in der Filiale müssen sie nur noch gegen die alten an den Regalen austauschen. Im besten Fall vergehen zwischen Meldung und neuem Preisschild nicht mehr als 20 Minuten.

Gut 5000 Anrufer melden sich Monat für Monat im Preisbüro, die Hotline vermittelt den Colruyt-Kunden das Gefühl von Fairness: Wir meinen es ernst, lass uns gemeinsam am selben Ziel arbeiten. So ist die Preisabteilung auch zur Kommunikationszentrale geworden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Anrufer im Preisgespräch nachforscht, in welche Filiale sein Lieblingsmetzger versetzt wurde – und das auch erfährt.

DER EIGENE WEG

Jean-Pierre Roelands ist seit 1974 im Unternehmen. Angefangen hat er, wie es sich für ein Familienunternehmen gehört: ganz unten. Mit 19 räumte der heute 51-Jährige Regale ein. Als District Manager war er für zwölf Shops verantwortlich, als Sales Director für alle Filialen im französischsprachigen Teil des Landes. Seit elf Jahren ist er Commercial Director und Chef von gut 7000 der insgesamt 14.000 Mitarbeiter in den Colruyt-Märkten. Sein Büro liegt in der goldverspiegelten Firmenzentrale in Halle südlich von Brüssel.

An der Wand seines Eckbüros mit bequemen Stoffsesseln aus den achtziger Jahren hängt eine große Karte von Belgien mit roten und blauen Aufklebern für jede Colruyt-Filiale. Aus den Fenstern schaut Roelands über eine Lagerhalle hinweg auf ein riesiges Windrad. „Es gehört uns“, sagt er. „Wir erzeugen damit den Strom für unser Lager. Das ist das Colruyt-Prinzip. Es ist ökonomisch sinnvoll und gleichzeitig gut für die Umwelt. Wir machen die Dinge gerne auf unsere Art. Alles greift ineinander, verstehen Sie?“

Individualität als Geschäftsprinzip: Auch von der herkömmlichen Zweiteilung in Discounter und Supermärkte halten die Belgier nicht viel. Wo Discounter dem Kunden wenige Produkte zu einem günstigen Preis bieten und Supermärkte auf Einkaufserlebnis und eine große Auswahl setzen, vereinen Colruyt-Märkte Discount-Preise mit riesigem Supermarkt-Angebot.

Alle Colruyt-Märkte sind so aufgebaut, dass die Kunden möglichst schnell und effizient einkaufen können. Wer will, kann vorher anrufen oder eine E-Mail mit einer Einkaufsliste schicken – und muss die fertig gepackten Waren nur noch abholen. 4,50 Euro kostet dieser Collect&Go-Service, den bereits 60 Colruyt-Märkte anbieten, zehn weitere kommen jedes Jahr dazu. Auch an der Fleischtheke kann der Kunde seine Wünsche auf einem Formular ankreuzen – auf dem Weg zur Kasse nimmt er das fertige Paket anschließend einfach vom Tisch.

Über Jo Colruyt, den Gründer der Supermarktsparte des Unternehmens, kursiert die Geschichte, er sei 1994 an einem Herzinfarkt gestorben, als er den Wohnanhänger an sein Auto kuppeln wollte, um damit in Urlaub zu fahren. Die Belegschaft wertet das als Beleg dafür, wie geerdet der 60-jährige Multimillionär geblieben ist. Externe Beobachter nennen das Credibility, zu Deutsch: Glaubwürdigkeit. Ein Wort, das Management und Belegschaft auch in Bezug auf die Qualität der Ware sehr ernst nehmen. Colruyt besitzt eigene Schlachthöfe, eine eigene Kaffeerösterei, lässt mehr als die Hälfte des Weins direkt von Winzern abfüllen. Bei den Verbrauchern genießt die Qualität des Fleischs einen ebenso guten Ruf wie das Angebot an Käse und Tiefkühlprodukten. Und auch die Beratungsqualität ist hoch: Beachtliche fünf Prozent der Personalkosten werden für Fortbildungen aufgewendet – jeder Verkäufer soll sich mit jedem Produkt auskennen.

Hohe Qualität, besten Service und gleichzeitig die niedrigsten Preise kann sich Colruyt leisten, weil auch alles andere im Unternehmen stimmt. „Kostenführerschaft, eine extrem ausgefeilte Warenwirtschaft und eine optimale Logistik sind das betriebswirtschaftliche Rückgrat des Preissystems“, sagt Handelsexperte Thomas Roeb.

Gegen Colruyt-Märkte wirken Aldi-Filialen wie orientalische Paläste. Der Boden ist aus Bitumen, die Beleuchtung schummert bei 300 Lux, nur halb so hell wie üblich. Auf Kühltheken wird ganz verzichtet: Joghurtbecher, Käse, Obst und Eier werden in einem Kühlraum aufbewahrt, den der Kunde durch Plastikschürzen betritt. Die Kühle strömt aus den Wänden, die Durchschnittstemperatur liegt bei acht Grad. „Es ist billiger, einen ganzen Raum zu kühlen. Bei einzelnen Truhen brauche ich alle drei Meter einen Motor“, sagt Jean-Pierre Roelands. „Die Beleuchtung spart uns vier Millionen Euro jedes Jahr. Weitere vier Millionen Euro sparen wir durch geschlossene, unbeleuchtete Tiefkühltheken.“ Auf Fotos darüber erkennt der Kunde, was er darin findet.

Die Belgier verzichten auch darauf, frisches Brot zu verkaufen. „Dann stehen Kunden wegen ein, zwei Teilen an der Kasse – das senkt unsere Effizienz“, sagt Wim van den Eynde. So kauft der Kunde seine Brötchen woanders und gibt bei Colruyt durchschnittlich 65 Euro pro Einkauf aus, und zwar einmal die Woche. Das ist doppelt so viel wie in der Branche üblich, im Schnitt setzt jeder Colruyt-Markt 16 Millionen Euro jährlich um. Der Umsatz pro Quadratmeter, die harte Währung der Branche, liegt bei zirka 12.000 Euro. Zum Vergleich: Deutsche Lebensmittel-Discounter erreichten 2003 im Schnitt eine Flächenproduktivität von gut 4600 Euro, Supermärkte lagen mit knapp 3900 Euro Umsatz pro Quadratmeter noch deutlich darunter.

CHANCEN UND GRENZEN

Colruyts Erfolgskriterien heißen Einfachheit, Konsequenz, Bodenständigkeit und Kundennähe. Die Grundsätze gelten seit Gründungszeiten – und sie sind die Kernelemente des Familienunternehmens geblieben. Der belgische Kunde weiß das, und er vertraut seit Jahrzehnten darauf. Jeder fremde Kunde ist naturgemäß skeptisch, deshalb sieht Handelsfachmann Thomas Roeb in der Glaubwürdigkeit auch die Grenze der Wachstumsstrategie. „Die Belgier haben es vor allem in Märkten schwer, in denen das Billig-Image bereits lange besetzt ist. Denn es genügt ja nicht, objektiv Preisführer zu sein. Der Kunde muss auch daran glauben.“ Wenn etwa in Deutschland ein belgischer Shop mit einem komischen Namen daherkomme und behaupte, er sei billiger als Aldi, dann benötige er einen langen Atem, im Zweifel gelinge die Überzeugungsarbeit nie. Tatsache ist: In den Niederlanden hat es Colruyt bislang nicht geschafft, seine Expansionspläne zu verwirklichen, und auch die Filialen in Frankreich kommen nicht wirklich voran.

Im Familienunternehmen bleibt man dennoch gelassen. Es war schon immer eine Stärke von Colruyt, konsequent einen eigenen Weg zu gehen. Als die Konkurrenz Bier und Wasser noch flaschenweise verkaufte, bot der Discounter die Ware als einer der ersten in Kästen an. Colruyt stellte als erster belgischer Supermarkt erst auf Lochkarten und Ende der achtziger Jahre von Lochkarten auf Scannerkassen um. Roelands gibt sich auch heute selbstbewusst: „Allein in Belgien ist noch Platz für 40 bis 50 neue Shops. Bei vier bis fünf Neueröffnungen jährlich bedeutet das noch zwölf Jahre.“ Dann ist Roelands schon an der Pensionsgrenze. Hat er Angst, dass es danach mit dem Preissystem bergab geht? Er lacht. Bislang fanden sie im Haus noch immer die Lösung für ein Problem. „Colruyts Erfolg beruht auf der Teamarbeit zwischen Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen. The system is not related to one person“, sagt er dann. „The system will continue.“

Was wirklich gut ist, wird auch gut weitergehen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.