Wir können alles. Auch in Deutschland.
Für Nordholm Behrens ist das Leben nicht einfacher geworden, seit es Sars gibt. Erst kürzlich wollte der Leiter des Geschäftsbereichs Back End Materials von W. C. Heraeus wieder nach China reisen, um dort das Management der neuen Fabrik zu treffen. Er musste das Meeting nach Korea verlegen. Heraeus schickt zurzeit keinen seiner Mitarbeiter in ein Land, das wegen der Lungenseuche von der Weltgesundheitsorganisation zur Gefahrenzone erklärt wurde.
So kann Behrens im Stammwerk Hanau nach dem Rechten sehen. Hier werden aus Feingoldsträngen Bonddrähte gezogen – extrem winzige, elektrisch leitende Verbindungen zwischen Halbleiterbausteinen und dem Systemträger. Ein Hochtechnologieprodukt, das der Mischkonzern Heraeus aus gutem Grund in Deutschland fertigt. Hier hat er solides Know-how, erfahrene Mitarbeiter, kaufkräftige Kunden und Kontakte – eine Menge Vorteile, die der viel gescholtene Standort im Vergleich zu asiatischen Ländern bietet. Und er hat das unternehmerische Geschick, das nötig ist, Vor- und Nachteile so auszubalancieren, dass Heraeus Hanau profitabel wirtschaftet.
„Die wahllose Verlagerung ganzer Produktionseinheiten in billigere Länder ist nicht die Lösung“, sagt Jürgen Heraeus, der langjährige Unternehmenschef, der im Jahr 2000 an die Spitze des Aufsichtsrats wechselte. Der prominenteste Namensträger des Unternehmens und des weltweit verzweigten Heraeus-Clans – in der Firma spricht man ironisch von der „Royal Family“ – ist bekannt für deutliche Worte. Auch seine Standort-Philosophie ist unpopulär, enthält zudem auf den ersten Blick einen Widerspruch. Schließlich weitet Heraeus sein Auslandsengagement gerade in Asien und speziell in China aus. Aber das lässt sich erklären.
Ob sich die Investitionen in China lohnen, ist unklar
Heraeus folgt seinen Kunden aus der Großindustrie, die ihre Zulieferer gern in der Nähe ihrer asiatischen Fabriken sehen. Dort, wo sie selbst zu deutlich niedrigeren Kosten produzieren. Dort, wo heute jeder hin will. Was mit Blick auf die Lohn- und Lohnnebenkosten kaum wundert. In Westdeutschland kostete die Arbeitsstunde in der verarbeitenden Industrie im vergangenen Jahr 26,16 Euro – Weltspitze. Die USA und Japan waren ähnlich teuer, 22,99 und 22,22 Euro. In Portugal ließ sich mit 6,75 Euro kalkulieren. Kein Wunder, dass die heimische Industrie auswandert: In großen Teilen Chinas gilt ein Stundenlohn von unter einem Euro.
Das ist überzeugend, stets Hauptargument in der gängigen Standortdebatte – und es ist sehr verkürzt. Denn die Zahlen sind nur Durchschnittswerte. Je nach Region und Anforderungsprofil ist Chinas Lohnkostenvorteil für Unternehmen in den vergangenen Jahren deutlich geschrumpft. In den von Ausländern betriebenen Fabriken in Hightech-Metropolen wie Schanghai, Peking oder Guangzhou verdiente ein Facharbeiter inklusive variabler Gehaltsanteile schon im Jahr 2001 umgerechnet bis zu 6700 Euro. Eine Sekretärin kostet bis zu 15.000 Euro, ein Computerfachmann der mittleren Ebene fast 50.000 Euro pro Jahr.
Aber natürlich, die Lohndifferenzen existieren, sie summieren sich. Und der Markt ist groß. Und wächst rapide. Schon heute gehören von den rund 1,3 Milliarden Chinesen 150 bis 200 Millionen zu einer kaufkräftigen und konsumhungrigen Mittelschicht, die mit Computern, Autos und Mobiltelefonen versorgt werden will. Hungrig ist in Deutschland niemand mehr. Wäre es nicht konsequent, wenn Heraeus seine Produktion nach China, auf die Philippinen oder nach Malaysia verlegte, wenn es dort doch so billig ist? Dieter Truxius, Finanzchef der Heraeus Holding, fragt zurück: „Wo sind die Märkte?“ Und schiebt die Antwort hinterher: „In der erweiterten EU gibt es rund 450 Millionen Menschen. Das sind zwar weit weniger als in China, aber sie haben heute und auch in fünf Jahren noch wesentlich mehr Kaufkraft. Und wenn hier ein Markt ist, lohnt sich hier tendenziell auch eine Produktion.“
Zudem lässt sich Europa viel besser kalkulieren. Denn wie groß der chinesische Markt tatsächlich ist, können selbst die Auswanderer in der Industrie kaum beziffern. Die Delegiertenbüros der deutschen Wirtschaft wissen immerhin, dass globale Unternehmen im vorigen Jahrzehnt rund 400 Milliarden US-Dollar in 200.000 bis 300.000 eigene sowie Joint-Venture-Betriebe in China investiert haben und damit gut 20 Millionen Menschen beschäftigen. Welcher Teil dieser Investitionen auf deutsche Unternehmen entfällt, ist unklar. Und auch, ob sich das lohnt.
Die BASF beispielsweise veranschlagte Investitionen von 1,5 Milliarden Euro, als 2001 in Nanjing die Ethylen-Produktion des Chemiekonzerns anlief. Doch das Nachfragepotenzial schätzen Experten recht unterschiedlich ein. Die Prognosen für 2005 reichen von 8,3 bis 16 Millionen Tonnen. Sicher ist vorerst nur, dass sich die BASF das Geschäft mit zahlreichen Konkurrenten teilen muss. Warum der Treck nach Osten dennoch ungebrochen bleibt? „Weil die Wahrnehmung zählt“, wie Jörg-M. Rudolph, Delegierter der German Industry and Commerce Beijing, vermutet.
Chinesen und Deutsche sichern sich gegenseitig die Arbeitsplätze
Bei Heraeus Kulzer, der Dentalwerkstoff-Sparte des Konzerns, lässt sich schön beobachten, welche Art von Arbeitsplätzen sich auf absehbare Zeit in Deutschland halten werden: die innovativsten. Forschung und Entwicklung, kurz F & E, und die nachgeordnete Fertigung von Prototypen bis hin zur ausgereiften, optimierten Kleinserie – das will Heraeus nahe am Hauptsitz in Hanau halten.
Roland Richter, Mitglied der Geschäftsführung bei Heraeus Kulzer, hält das neue Abform-Material P2 für ein gutes Beispiel. Bislang gab es in Deutschland eine übel schmeckende Masse, die der Zahnarzt auf einen unförmigen Metall-Löffel spachtelte, um Gebissabdrücke des Patienten zu nehmen. Heraeus Kulzer hat am Standort Dormagen, wo das Know-how der Firma für Silikonchemie sitzt, die angenehm geschmacksneutrale Abform-Masse P2 entwickelt – „mit sehr gutem Anfangserfolg“, wie Roland Richter versichert: „Die Produktion in Dormagen arbeitet doppelschichtig.“
In Wehrheim entwickelten die Forscher von Heraeus Kulzer eine neue Generation eines gießbaren Prothesenkunststoffes namens Versyo.com. Der Fortschritt: Weil der Zahntechniker für die Verarbeitung keine Lösungsmittel mehr braucht, treten beim Patienten keine Überempfindlichkeits- oder allergischen Reaktionen auf. Produkte wie Versyo.com sind auf Jahre hinaus geeignet für die anspruchsvolle Klientel des deutschen Gesundheitssystems. Die älteren Produkte, bei denen der Zahntechniker Pulver und Flüssigkeit erst mischen muss, sollen dagegen künftig – deutlich billiger – in China produziert und dort auch verkauft werden. In jenem Markt, wo es vorerst einmal um eine preiswerte medizinische Grundversorgung geht.
Die Heraeus-Manager können viele solcher Beispiele erzählen. Und eine Reihe von Problemen im Ausland aufzählen, vor denen der gescholtene Heimatstandort weitgehend schützt: die schwierige Durchsetzung von Rechtsansprüchen, komplizierte Genehmigungsverfahren, hohe Importzölle. Ganz zu schweigen von kulturellen und sprachlichen Problemen. Auch deshalb steuern sie die Produktionsstandorte behutsam. Die Strategie heißt Länder-Mix und bedeutet, dass sich chinesische und deutsche Mitarbeiter des Konzerns wechselseitig ihre Jobs sichern. Frank Heinricht, Chief Operating Officer bei der Heraeus Holding, belegt den gegenseitig unterstützenden Effekt deutscher Klein- und asiatischer Großserienproduktion am Beispiel künstlicher Zähne, einem Produkt, das für den chinesischen Markt besonders interessant ist. Wegen der aufwendigen manuellen Feinarbeit beim Schleifen, Polieren und Aufbauen kann Heraeus das Produkt nur dort kostengünstig produzieren. Die kleinen High-End-Serien mit besonderem Schimmer und Glanz dagegen werden zum Teil noch in Deutschland hergestellt. „Aber wenn wir den Zahnärzten nicht die Gesamtpalette bieten könnten“, davon ist Heinricht überzeugt, „würde man Heraeus nicht als Nummer drei der Welt im Dentalbereich wahrnehmen.“
Die Gefahr ist groß, dass Know-how in Asien kopiert wird
Auch Nordholm Behrens bei W. C. Heraeus in Hanau bildet mit seinen Leuten in Deutschland ein Kompetenz-Team – und macht sich wenig Gedanken darüber, dass die Jobs nach Asien abwandern könnten. Weil die Gefahr zu groß sei, dass der teuerste Rohstoff des Unternehmens versickert. „Wenn Sie Know-how in andere Länder tragen“, so Behrens, „müssen Sie davon ausgehen, dass es kopiert wird. Sie sind hinterher nicht mehr Herr Ihres Wissens. Und was wir verkaufen, ist letztlich Know-how.“
Heraeus war beispielsweise das weltweit erste Unternehmen, das Gold nicht erst mühsam walzte und dann zu ultrafeinen Bonddrähten auszog, sondern in einem Schritt, dem Stranggussverfahren, produzierte. Das machen heute fast alle. „Und auch die Ziehmaschinen, die wir gemeinsam mit dem Maschinenhersteller entwickelten, gibt es heute von Japanern. Alles Know-how, das wegfließt.“
Überall dort, wo Bürokratien nicht für Rechtssicherheit sorgen, drohen Risiken. Die sich vielleicht durch Kostenersparnis ausgleichen lassen, die Heraeus aber zumindest in die Bilanz für die Standortwahl einkalkuliert. In Südkorea, erzählt Nordholm Behrens, kopiere ein lokaler Wettbewerber derzeit die komplette Organisation des dortigen Heraeus-Standorts. „Die haben sogar herausgefunden, wie viele Mitarbeiter wir zur Kundenbetreuung, im Vertrieb und in der Produktion haben.“ Als Informanten, meint er, kämen etwa gemeinsame Großkunden infrage, die durch regelmäßige Qualitäts-Audits intime Kenntnisse von der Infrastruktur ihrer Zulieferer erlangen. Geheimhaltungsklauseln? „Nicht in Asien, davon sollte man ausgehen. Wenn asiatische Manager unsere Niederlassung besuchen, werden sie ihren Zulieferern erzählen, wie es bei uns aussieht.“
Wer sich vor Geheimnisverrat schützen will, darf sein Know-how nicht in die Welt hinaustragen, heißt die Heraeus-Strategie. Oder er muss sich eine rigide Informationspolitik zulegen. Die beiden größten japanischen Wettbewerber von W. C. Heraeus lassen sogar ihren eigenen, außerjapanischen Fertigungsstätten jeweils nur Ausschnitte ihres Produktions-Know-hows zukommen, um das Wissen der Company nicht zu gefährden.
Stärken stärken heißt die Devise, die Heraeus verfolgt
Wolfgang Stang, Vice President der Halbleiterdivision von Heraeus Quarzglas in Kleinostheim, glaubt fest an Deutschland als Geburtsort von Innovationen für die Halbleiterindustrie: „Aus heutiger Sicht werden die Prototypen wahrscheinlich auch in zehn Jahren nicht in China entwickelt, sondern dort, wo heute die Fachkompetenz ist.“ In Kleinostheim also.
Stang ist sich sicher, trotz der gegenwärtigen Krise in der Halbleiterindustrie. Die geht auch nicht an Heraeus vorbei. Aber weil der Bereich Quarzglas leidet, wird nicht gleich verlagert, sondern optimiert. In Kleinostheim sollen jetzt Service-Arbeitsplätze zusätzlichen Umsatz generieren.
Auch die fachlich perfekte Aufarbeitung, Reparatur und Reinigung von Hightech-Produkten ist eine Stärke des Standorts Deutschland, wie ein Blick in die Werkshallen zeigt: Techniker vermessen und feuerpolieren die filigranen Glasröhren für europäische Chip-Produzenten. In der Krise sind auch diese Kunden kostenbewusster geworden. Sie werfen die teuren Quarzglasprodukte nach Gebrauch nicht mehr weg, sondern schicken sie zur Generalüberholung ins deutsche Werk. Und nicht nach China. Das rechnet sich nicht. Durch Zollabfertigung, weite Transporte und hohen Kommunikationsbedarf entstünden leicht Umschlagzeiten von 14 Tagen. „Das killt die Verlagerung ins Billiglohnland“, sagt Stang.
Das Basismaterial, hochreines Quarzglas, wird bei Heraeus bislang ausschließlich in Kleinostheim aus Quarzsand geschmolzen. Das hat traditionelle Gründe, die für Unternehmer aber wichtig sind: hochkomplexe, kapitalintensive und präzise Anlagen, kurze Wege zu den Entwicklungs- und Fertigungsabteilungen von Pilotprodukten. Das lässt sich nicht einfach in ein anderes Land verpflanzen. „Das ist alles hier vereint. Erst vor drei Jahren haben wir die Kapazitäten sogar stark erweitert“, sagt Wolfgang Stang. „Würde man das alles in einem anderen Land aufbauen wollen, müsste man sehr viel Know-how einkaufen.“
Stärken stärken heißt deshalb die Devise, die Heraeus verfolgt – und die neue Arbeitsplätze in Deutschland schaffen soll. Die historisch gewachsene Kompetenz und Infrastruktur soll ausgebaut werden. Aus der Region um Hanau soll ein Cluster werden. Jürgen Heraeus hat sich an die Spitze der Bewegung gesetzt. „Materials Valley“ nennt er die Zukunft in Anlehnung an den berühmten kalifornischen Vorreiter. „Wir wollen hier die Kompetenz von Unternehmen, Universitäten und Großforschungsanlagen im Rhein-Main-Gebiet in den Mittelpunkt rücken und sie mit Unternehmen der Materialwirtschaft vernetzen. Ausländische Investoren sollen sagen: Wenn wir uns in Deutschland ansiedeln, dann hier.“
Und der Aufsichtsratsvorsitzende mittendrin. Ein Büro im Stammwerk Hanau unterhält er ohnehin, auch wenn er schon längst nicht mehr die Geschicke des Konzerns leitet. Das mag auch ein Grund für die ausgewogene Wachstumsstrategie der vergangenen Jahre sein. Als Patriarch eines nicht börsennotierten Familienunternehmens hat Jürgen Heraeus eine engere Bindung an die Heimaterde als mancher Vorstand eines Weltkonzerns, der dem kurzfristigen Druck von Analysten und Anteilseignern ausgesetzt ist. Doch auch Heraeus könnte und wollte nicht um jeden Preis in Deutschland bleiben, wenn die Rahmenbedingungen noch widriger werden sollten. Für den König der „Royal Family“ eine Horrorvorstellung: „Wenn wir nicht mehr in Deutschland produzieren können, haben wir alle hier ein Riesenproblem. Wir können die Zahl der Arbeitslosen nicht von viereinhalb auf acht Millionen erhöhen. Das könnte niemand mehr bezahlen. Dann wird das hier ein anderes Land.“
Noch ist es nicht so weit. Noch arbeitet knapp die Hälfte der Heraeus-Belegschaft in Deutschland und spielt die offenen und verborgenen Qualitäten des Gütesiegels „Made in Germany“ auf dem Weltmarkt aus. So gut es eben geht.
Knallgas, Höhensonnen, falsche Zähne: das Unternehmen Heraeus
Der Edelmetall- und Technologiekonzern Heraeus mit Sitz im hessischen Hanau ist ein Global Player in Familienbesitz. Der Aufstieg der Firma begann 1856, als der Apotheker und Chemiker Wilhelm Carl Heraeus in der Knallgasflamme Platin schmolz. Diese erste deutsche Platinschmelze eröffnete zunächst der Schmuckproduktion neue Möglichkeiten. Heute engagieren sich die rund 150 Familiengesellschafter der Heraeus Holding GmbH mit mehr als 100 Tochter- und Beteiligungsunternehmen sowie weltweit rund 9000 Mitarbeitern in den fünf eigenständig operierenden Bereichen Edelmetalle, Dentalwerkstoffe, Sensoren, Quarzglas und Speziallichtquellen. In einigen dieser Bereiche zählt Heraeus zu den Weltmarktführern, doch als Zulieferer für Automobil-, Stahl- oder Halbleiterhersteller ist das Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit kaum bekannt. Eines der wenigen Produkte mit öffentlichkeitswirksamem, klingendem Namen war die 1903/04 entwickelte „Höhensonne“, eine Quecksilberlampe für die Lichttherapie.
Im Jahr 2002 erzielte die Heraeus-Gruppe 6,4 Milliarden Euro Umsatz, davon allein 4,7 Milliarden Euro im Handel mit Edelmetallen. Der Umsatz schrumpfte gegenüber dem Vorjahr um 6,2 Prozent, der Gewinn schmolz um 81 Prozent auf 53 Millionen Euro. Stärkster Wachstumsmarkt für Heraeus ist Asien, insbesondere China, wo an acht Standorten rund 1000 Mitarbeiter beschäftigt sind. Mehr als die Hälfte der Heraeus-Belegschaft (knapp 4800 Menschen) arbeitet im Ausland. Sorgenkind ist die von der Halbleiter-Konjunktur abhängige Heraeus Quarzglas GmbH & Co. KG, deren Umsatz 2002 um 34 Prozent zurückging. Insgesamt erwirtschaftete Heraeus seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs stets Gewinn und weist eine solide Eigenkapitalquote von rund 50 Prozent aus.
Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.