Schön, aber nicht gut

Wann ist eine Idee sinnvoll? Wie wird sie zur Innovation? Und zum profitablen Produkt? All das entscheidet letztlich der Kunde. Wenn man ihn fragt. Erfolg lässt sich planen. Wenn man rechtzeitig damit beginnt – und sich Zeit nimmt für den Prozess.


Auf dem Weg von der Entwicklung zur Umsetzung muss eine Idee wieder und wieder hinterfragt werden.

„Konstruiere so, dass unter den vorgegebenen Prämissen das Kostenziel eingehalten wird“, heißt der gängige Leitspruch der Wissenschaft. In der Praxis wird er nur zu gern vernachlässigt.

Auf dem Weg von der Idee zum Produkt steht in der Regel der technische Fortschritt im Mittelpunkt, die Innovation – aber nicht all das, was sie erst möglich und sinnvoll macht. Dabei taugt die beste Erfindung nur wenig, wenn sie zu teuer ist. Oder noch schlimmer: wenn der Kunde sie nicht braucht.

Design to Cost (DTC), die Entwicklung und Fertigung nach Kostengesichtspunkten, kann helfen, den Fortschritt zu steuern und Produktideen frühzeitig auf ihren Markterfolg und ihre Profitabilität hin zu überprüfen. Ziel muss es sein, jeden unnötigen Aufwand zu minimieren.

Unnötig ist viel. Mit DTC-Projekten lassen sich nach den Erkenntnissen von McKinsey & Company die Produktkosten im Durchschnitt um 24 Prozent optimieren, mitunter sogar um 60 Prozent – ohne Qualitätseinbußen, versteht sich. Am höchsten ist das Einsparpotenzial in frühen Phasen der Entwicklung, aber selbst bei eingeführten Produkten lassen sich mit Hilfe von DTC mühelos zehn bis 15 Prozent der Kosten sparen. Und wer schon effizient entwickelt, produziert auch so: Montagezeiten werden kürzer, Fehlerraten nehmen

Budgets definieren – und einhalten

Der erste Schritt in Richtung Effizienz, sagt Christian Malorny, Leiter der europäischen Produktentwicklungs-Practice von McKinsey, besteht darin, die Produkt- und Entwicklungskosten vor Projektstart festzulegen – und einzuhalten.

Die Budgetierung sei in der Regel kein Problem, weiß der Berater. Während des Prozesses allerdings liefen die Kosten regelmäßig aus dem Ruder. Zielgrößen werden überschritten, Kostenlücken entstehen, und sobald die sich auftun, heißt es gegensteuern. Je eher, desto effektiver.

Was will der Kunde?
Und wofür ist er bereit zu zahlen?

Im Idealfall beginnt DTC deshalb bei der Idee. Denn was selbstverständlich scheint, ist längst nicht in jedem Unternehmen die Regel. Wer entwickeln will, was der Kunde kaufen soll, muss wissen, was der sich wünscht, muss sich also fragen: Sind alle Features und Funktionen des geplanten Produkts tatsächlich sinnvoll? Will sie der Kunde? Und will er auch dafür zahlen?

Falls nein: streichen. Alle Funktionen ohne echten Mehrwert steigern nur die Kosten. Falls ja, gilt es, die Materialien zu definieren. Nicht alles, was sinnvoll scheint, ist auch notwendig. Billigeren Rohstoffen und effizienteren Fertigungsverfahren sollte, sofern sie den Qualitätsanspruch erfüllen, stets der Vorzug gegeben werden.

Wie muss ein Bauteil aussehen, damit es mit einem Minimum an Material, Aufwand, Werkzeugen und Fehlern in kürzestmöglicher Zeit gefertigt werden kann?, heißt die entscheidende Frage. Aus der Antwort leitet sich der Produktionsprozess ab – der nächste gewaltige Kostenblock in der Wertschöpfungskette. Großartige Designs montieren sich praktisch von selbst, so die Faustregel, und zwar prozesssicher. DTC sucht deshalb nach Wegen, Verbindungsteile so zu gestalten, dass sie mit einem Minimum an Arbeitsaufwand, Werkzeugbereitstellung und Montagezeit zusammengesetzt werden können.

Was brauchen erfolgreiche Teams?

Und schließlich sorgt DTC auch für die Basis, auf der sich das alles abspielen kann: Raum und Zeit für die Menschen, die Produkte entwickeln.

Wer Innovationen anstrebt, muss neben dem Kunden die besten Entwickler in die Forschung einbeziehen, und das sind nicht nur jene, die sich qua Position so nennen dürfen. Produktentwicklung geht jeden im Unternehmen an und jeden, der als Zulieferer früher oder später in den Entstehungsprozess eingebunden ist.

Innovationsführer bilden deshalb gemischte Teams aus Entwicklern, Produzenten, Zulieferern, Marketingvertretern und Kunden. Was schon deshalb sinnvoll ist, weil es die Techniker zwingt, ihre Ideen in eine Sprache zu übersetzen, die der Laie versteht. Und Innovationsführer lassen die Teams arbeiten. Sie überprüfen Budgets, Zeitpläne und Entwicklungsschritte, zwingen die Mannschaft aber nicht zu Zeit raubender Bürokratie. Weil sie wissen, dass aufwendige Dokumentationen vielleicht ihrem Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle dienen – aber nur selten der Idee.

In vorbildlichen Unternehmen dürfen sich Teams auch konzentrieren. Da werden Experten nicht ständig für andere Aufgaben abgezogen, funktionierende Gruppen nicht beliebig umsortiert. Und wenn mal etwas klemmt, was kurz vor der Marktreife eines neuen Produkts fast immer der Fall ist, steht Unterstützung bereit.

Nach Ansicht der Unternehmensberater gliedert sich ein ideales Entwicklungsprojekt in drei Phasen.

Die Mannschaft der Anfangsphase sollte möglichst abgeschirmt vom restlichen Team – also ungestört – arbeiten können. In der mittleren Phase empfiehlt es sich, die Aufgaben aller Beteiligten in Einzelschritte zu zerlegen und zügig abzuarbeiten. Das verhindert unnötige Hektik gegen Ende des Projekts, in Phase drei. Jetzt sind Zeit- und Erwartungsdruck des oft schon Jahre dauernden Projekts ohnehin hoch. Deshalb ist eine Art Feuerwehr sinnvoll, also erfahrene Mitarbeiter, die das Kernteam tatkräftig unterstützen.

Wer seinen Produktentwicklungsprozess so steuert und die Konzepte auf dem Weg zum Markt trotzdem immer wieder hinterfragt, hat beste Chancen, aus einer guten Idee ein gutes Geschäft zu machen.

Sicherheit hat er nicht. Auch über den Erfolg des besten Produktes entscheidet am Ende nun mal der Kunde.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.