Home, sweet Toyota Home

Was würden Sie denken, wenn Ihnen Volkswagen ein Eigenheim verkaufen wollte? Genau. So geht es auch Japanern, und deshalb hat Yasuhito Okumura harte Zeiten hinter sich. Okumura verkauft Häuser des drittgrößten Automobilproduzenten der Welt, Toyota. Und er hat die ersten Jahre die immer gleiche Frage gehört: Können Sie das denn? „Wir hatten das Gefühl, dass wir uns für unser Dasein entschuldigen müssen.“

Inzwischen tritt der Verkaufschef des Tokioter Toyota-Home-Händlers den Konkurrenten in einer Modellhaus-Siedlung in Japans Hauptstadt selbstbewusst gegenüber. Der gesamte Konzern demonstriert Stärke. Vom Balkon des Musterhauses, von Postern und in eigenen Comics wirbt seit kurzem UltraSeven, der berühmte japanische Maschinenmensch, für den Häuslebauer. Bis dato verteidigte der Held im Fernsehen die Menschheit gegen außerirdische Monster, jetzt lässt ihn Toyota gegen die Plagen von Eigenheimbesitzern los: Erdbeben, Einbrecher, Umweltverschmutzung. Im Haus selbst tippt Okumura mit seinem gediegenen Montblanc-Füller in den Katalogen auf die abgedruckten Verkaufsargumente – und strahlt nach Jahren der Demut typischen Toyota-Stolz aus.

Das Zuhause von Toyota, schlüsselfertig in sechs Monaten

Zu Recht. Während der Markt schrumpft und viele Baufirmen rote Zahlen schreiben, hat Toyota Home 2002 Gewinn gemacht, den Verkauf um 15,6 Prozent auf 3577 Eigenheime gesteigert und ist damit in die Top Ten der Branche vorgestoßen. Der einstige Underdog, der bis 1990 im Sortiment nur biedere Fertighäuser führte, treibt nun mit den gleichen Rezepten wie im Autogeschäft seine Wettbewerber vor sich her: erschwingliche Zuverlässigkeit für die Masse, gepaart mit schnellem Service.

„Wir haben als erste Hausbaufirma 30 Jahre Garantie auf unser Produkt gegeben“, sagt Okumura stolz. Toyotas neue Fünf-Jahres-Garantie für die technische Einrichtung (also für Klimaanlage, Einbauküche oder elektrische Rollläden) hat bisher niemand eingeholt. Rund um die Uhr ist die Servicestelle erreichbar. Und selbst beim billigsten Fertighaus, zu 120.000 Yen (875 Euro) pro Quadratmeter, ist wie beim mobilen Toyota alles inklusive, was andere Firmen sich als teure Extras bezahlen lassen. Toyota bietet seinen Kunden als einzige Firma der Branche sowohl Standard-Fertighäuser als auch freies Design an. Die Zeit zwischen Vertragsabschluss und Schlüsselübergabe hat das Unternehmen bei kleinen Fertighäusern auf sechs Monate geschrumpft, die Produktion im Werk dauert nicht länger als einen Tag, der anschließende Bau unschlagbare 45 Tage. Damit ist Toyota Home in der Liga der Besten.

Ippei Shimizu, der Geschäftsführer Vertrieb im zwei Zugstunden von Tokio entfernten Toyota-Home-Hauptquartier in Nagoya, ist zu bescheiden, um Zahlen zu nennen, unterstreicht aber – japanisch zurückhaltend –, dass die Qualität „relativ hoch ist“.

Tatsächlich muss das noch nicht viel heißen. Schließlich ist der Anspruch an Behausungen in Japan – verglichen mit deutschen Standards – erstaunlich bescheiden (siehe Seite 22). Auch der 52-jährige Shimizu erlitt einen Kulturschock, als er vor drei Jahren konzernintern vom Autovertrieb zu den Häuserbauern wechselte. „Ich war entsetzt, als ich hörte, dass Hausbau eine Industrie der Klagen und Beschwerden ist.“ Es passte nicht zu seinem Selbstverständnis. „Toyota ist stolz auf seine Qualität, also gilt es, alle Beschwerden zu eliminieren.“

Die geeignete Therapie gegen Mängel hatte Shimizu schnell parat: die Toyota-Philosophie. Deren Kernpunkte sind das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) und die Reduzierung von Verschwendung, zum Beispiel durch Just-in-time-Produktion. Im Autobau hat der Konzern diese Begriffe zusammen mit seinem Toyota-Produktionssystem weltweit bekannt gemacht. Auch im Hausbau sollte es nun wirken.

„Kaizen heißt nicht nur, in der Fabrik Prozesse zu verbessern“, doziert Shimizu. „Es meint ein Bewusstsein, das konstant überall nach Problemen und Optimierung sucht.“ Er zeigt auf eine Angestellte, die gerade Tee serviert. „Schauen Sie genau hin. Wir würden jetzt überlegen, ob sie die Arbeit angemessen ausführt, der Tee zu heiß oder zu kalt ist, wie wir den Prozess verbessern können. Selbst bei einem so kleinen Anlass suchen wir nach dem besseren Weg.“ Und sie suchen überall. Nicht nur bei Autos oder Häusern. „Toyota will durch Produkte zur Entwicklung der Gesellschaft beitragen“, sagt Firmensprecher Paul Nolasco und bittet den Gast aus Übersee zur Illustration ins nahe Toyota-Museum.

Mit Absicht steht in der riesigen Eingangshalle kein Auto, sondern eine monströse Rundwebmaschine, erfunden 1906 vom Firmengründer Sakichi Toyoda. Mit Webstühlen fing alles an, und auf diesen Anfang stützt sich bis heute die Firmenphilosophie. Seit Anbeginn soll „der Geist von Forschung und Erschaffung“ Toyota durchwehen, immer sei der Tüftler auf der wissenschaftlichen Suche gewesen, um schneller, schlanker, menschenfreundlicher und damit profitabler zu produzieren, so lehren die Tafeln in den Backstein-Hallen der alten Toyota-Webstuhlwerke.

Auf das Automobil setzte die Toyoda-Familie erst 1933, ohne sich je darauf zu beschränken. Noch heute verkauft Toyota Textilmaschinen. Und schon 1946 rückte der Hausbau ins Blickfeld der profitorientierten Philantropen. Kiichiro Toyoda, der Sohn des Firmengründers, hatte einen Traum: Jeder Mensch, wird er zitiert, solle das Recht haben, in einem Haus zu leben, das über einem bestimmten Standard liegt. Jetzt schmückt das Zitat den Produktkatalog.

Häuser lassen sich nur zu 85 Prozent industriell vorfertigen

Doch der Transfer seiner im Autobau optimierten Rezepte stellte auch Toyota vor enorme Herausforderungen, denn beim Hausbau spielt der Fehler-Faktor Mensch eine größere Rolle. Selbst Fertighäuser lassen sich nur zu 85 Prozent in der Fabrik produzieren. Zudem ist beim Hausbau – im Gegensatz zum Autobau – der Kontakt zwischen Produzent und Käufer intensiver. Hausbau ist Dienstleistung, die Produkte nehmen erst im monatelangen Dialog mit den Kunden Gestalt an. Und wo es viel menschelt, können Missverständnisse und damit Fehler zuhauf entstehen. Beim Hausbau muss sich Ex-Automann Shimizu daher auf drei Bereiche konzentrieren, das Grunddesign, den Aufbau und den Verkaufsprozess.

Die meiste Erfahrung hat Toyota im Grunddesign, weil die Häuser industriell vorgefertigt werden. „Die Hausfabrik sieht fast genauso aus wie eine Autofabrik“, schwärmt Shimizu. Alles Material wird just in time zugeliefert. Aus Stahlblechen werden die Pfeiler gestanzt, Roboter schweißen sie zu Boxen für Ganzfertighäuser oder zu Trägern für Halbfertighäuser zusammen. In riesigen Chemiebädern werden die Bauteile wie Pkw gegen Rost geschützt. Danach befestigen Arbeiter in Bandarbeit mit festgelegten Handgriffen Fassaden, Wände oder Waschbecken. „Fehler in der Baustruktur wie fehlende Stützpfeiler oder Abwasserrohre vermeiden wir so völlig“, sagt Shimizu. Als willkommener Nebeneffekt gibt es Stahlbleche im Toyota-Verbund billiger als auf dem Markt. Und Bestandteile von Altwagen finden sich recycelt in den Fassadenplatten wieder.

Beim Aufbau kommt der Handwerker – und damit eine potenzielle Fehlerquelle ins Spiel. Um Fehler zu minimieren, versuchen Toyotas Ingenieure wie in der Autoproduktion, die Komplexität des Puzzles zu minimieren. Denn je einfacher ein Prozess, desto eher führen die Menschen ihn vorschriftsmäßig aus, lehrt die Toyota-Philosophie. Anleitungen zeigen, was in welcher Reihenfolge wohin gehört. Training und Kontrolle sollen dafür sorgen, dass die Arbeiter Qualität liefern.

Wie Toyota in der Verkaufsberatung Qualität sichert, weiß Shimizus Top-Verkäufer Kenya Suda. 150 Häuser hat der Mann mit dem rotbraun gefärbten Igelhaarschnitt in Tokio bereits verkauft, 60 bis 70 Prozent der Kostenvoranschläge münden bei ihm in Verträgen, doppelt so viel wie im Schnitt. Er darf stolz sein und zeigt es auch: Am Revers seines eleganten Nadelstreifenanzugs glänzt Toyotas Verkaufsabzeichen in Gold.

Regel 3: Der Kunde ist kein König, er ist ein Schatz

Grundregel 1: Klarheit. „Wir schreiben bei jeder Sitzung alle Absprachen auf und checken sie am Ende mit dem Kunden.“ 45 Tage dauert der Beratungsprozess bei Kenya Suda gewöhnlich. „Ich nehme mir danach zwei Monate Zeit, um alle Absprachen noch einmal durchzugehen“, sagt er. „Dabei teste ich den Kunden, ob er die gewählte Ausstattung wirklich noch will.“

Die Sorgfalt im Vorfeld zahlt sich aus. Gerade erst stellte eine repräsentative Untersuchung in Deutschland fest, dass die Ursache von Baumängeln ziemlich häufig bereits in fehlerhaften Verträgen begründet liege. Laut Bauherren Schutz Bund (BSB) ist die Hälfte aller Verträge über den Neubau eines Einfamilienhauses fehlerhaft.

Grundregel 2: Verantwortlichkeit. Während andere Firmen den Prozess arbeitsteilig aufgliedern, ist bei Toyota eine Person, der Verkäufer, von der Anwerbung über die Gespräche mit Architekten und Innenausstattern bis zur Schlüsselübergabe für den Kunden zuständig. Das hört sich nicht rationell an, ist es aber, sagt Suda, denn nur so lassen sich Fehler bei der Informationsübergabe vermeiden. Bei den Häusern, die er verkauft hat, machen die Nachbesserungen nur 0,5 Prozent vom Kaufpreis aus.

Grundregel 3: Kundenorientierung. Sudas idealtypisch japanische Auffassung taugt als guter Kontrast für deutsche Zustände. In Deutschland gilt der Kunde als König, in Japan als Schatz. Einem König bringt man oft widerwilligen Gehorsam entgegen und zeigt das auch. Einen Schatz versucht man hingegen zu heben und zu beschützen, wie Suda: „Damit die Kunden nicht das Gefühl bekommen, dass ich mich nach Vertragsabschluss weniger um sie kümmere, achte ich darauf, sie nach der Unterschrift genauso oft wie zuvor zu treffen.“ Am Jahresende nimmt er sich zudem drei Wochen Zeit, um seine ehemaligen Kunden mit einem Blumenstrauß zu besuchen. So viel Aufwand ist schlecht für die eigene Familie, gesteht er, aber gut fürs Geschäft.

Grundregel 4: Genchi Genbutsu, schneller Service. In Toyotas Firmenfibel liest sich das so: „Gehe an die Quelle, um die Fakten zu prüfen und korrekte Entscheidungen zu treffen, bilde einen Konsens und erreiche die Ziele mit deiner höchsten Geschwindigkeit.“ Die Angestellten von Toyota Home reagieren auf Anfragen gewöhnlich am gleichen Tag. „Eine Beschwerde ist wie ein kleines Feuer“, sagt der Tokioter Chefverkäufer Okumura. „Wenn man wartet, entwickelt es sich zum Großbrand. Wir versuchen daher, schnell zu löschen.“

Angesichts derart hoher Produkt- und Servicequalität muss man sich fragen, weshalb der Hausbau bislang so schleppend lief. Tatsächlich führte Toyota das Unternehmen, das aus dem sozialen Traum des Gründersohns entstand, lange Jahre nicht streng profitorientiert. Während der Gesamtkonzern auf Rekordjagd ging, dümpelte die Toyota Home abgeschlagen im Mittelfeld der Industrie und durfte sich rote Zahlen erlauben.

Erst in den achtziger Jahren hat das Unternehmen den Verkauf professionalisiert und eigene Toyota-Home-Händler eingesetzt, erinnert sich Okumura, mit 18 Jahren Firmenzugehörigkeit ein Veteran. Bis dahin legten die Autohändler auch Hauskataloge aus. Nach dem Platzen der Spekulationsblase 1990 begann Toyota Home, vom reinen Fertighaus-Verkauf abzurücken und sich nach Kundenwünschen zu richten. Doch erst der jetzige Vorstandsvorsitzende Hiroshi Okuda erinnerte Mitte der neunziger Jahre als Präsident des Konzerns alle Divisionen daran, dass Toyota neben Qualität auch andere Ziele hat: Gewinn und Expansion.

Der oberste Verkäufer Shimizu weckte das schlummernde Wachstums-Gen bei den Hausbauern auf. Seit drei Jahren verlassen die Architekten ihre Zeichentische, um die Wünsche von Händlern und Kunden zu erfahren. „Das Vertrauen zwischen Entwicklung und Verkauf ist gewachsen“, sagt Okumura. „Und seit kurzem haben wir auch gutes Design.“

Seitdem nutzen auch Entwicklung und Marketing den Fundus des Mutterhauses. Keine Chance für Schlossknacker: Der traditionelle Hausschlüssel wird wie bei den Luxus-Karossen durch einen Funkschlüssel ersetzt. Trittschall wird wie der Lärm aus dem Motorblock gedämmt. Eine Filteranlage aus den Automobilen reinigt die Luft in den Immobilien. Und dank des AAA-Kredit-Ratings von Toyota bietet Toyota Home die preiswertesten Hypotheken-Kredite der Zunft an.

Das zahlt sich aus. „Unsere Chancen steigen, bei den Hauskäufern in die Endauswahl zu kommen“, sagt Okumura. Sehr zum Behagen der Controller gelingt in Tokio sogar der Vorstoß in hochpreisige Segmente. Während landesweit 70 Prozent des Toyota-Home-Umsatzes mit preiswerten Fertighäusern erzielt wird, leisten sich die modernen Bewohner der Hauptstadt die deutlich teurere individuelle Maßanfertigung.

In der Zentrale in Nagoya wirkt Oberverkäufer Shimizu bereits an einer noch helleren Zukunft mit. 2004 will Toyota den Verkauf und die Planung in eine eigene Firma, die Toyota Housing Corporation, auslagern, um noch effizienter werden und vor allem schneller Personal anwerben zu können. Denn 2005 will Shimizu 5500 Häuser jährlich verkaufen, für 2010 peilt er sogar 10.000 Einheiten an, etwa ein Sechstel des Volumens, das der Marktführer Sekisui Housing Company schafft. Gleichzeitig will er ins Renovierungsgeschäft expandieren. Der Erfolg, mein Shimizu, wird von drei Faktoren abhängen: von der Qualität der Produkte, der Dienste und der Kundenbeziehungen. Zweifel hat er nicht. Die Toyota-Philosophie hat sich schon zu oft bewährt: „Wenn unsere Kunden uns vertrauen, nutzen sie uns auch bei der Renovierung“.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.