Das Yin und Yang moderner Führung

Kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswerts ist in den vergangenen Jahren zum Leitbegriff moderner Unternehmensführung geworden. Konzentrierte sich die öffentliche Diskussion in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre noch weitgehend auf Stichworte wie Shareholder Value, so wurde die Bedeutung eines hohen Unternehmenswerts spätestens mit dem Boom an den internationalen Kapitalmärkten um die Jahrtausendwende für jeden evident. Konsequenterweise wurde zugleich das Streben nach Steigerung des Unternehmenswerts als Kernziel der Managerleistung verstanden. Die Entwicklung überzeugender Wertsteigerungsansätze galt als strategischer Königsweg. Firmenübernahmen und -fusionen waren oft die Folge. Die Zahl solcher A-Transaktionen schoss gegen Ende der neunziger Jahre in Schwindel erregende Höhen.

Auch wenn es mit der Aussicht auf nachhaltige Wertsteigerungen gelang, den Börsenwert von Unternehmen kurzfristig in die Höhe zu treiben, so erwiesen sich die Erfolge doch in aller Regel als Strohfeuer. Für kurze Zeit schienen alle Beteiligten zu vergessen, dass die Implementierung einer Strategie mindestens ebenso wichtig – und meist auch weit schwieriger – ist als ihre Konzeption. Wachstum um jeden Preis lässt sich eben nur begrenzt durchhalten – und nur ertragreiches Wachstum schafft dauerhafte Unternehmenswertsteigerungen.

Inzwischen hat sich in den Führungsetagen deutscher Unternehmen ein neues Verständnis durchgesetzt: Nicht Strategie allein schafft Unternehmenswert, sondern das systematische Management der eingesetzten Wertsteigerungshebel. Und einer der wichtigsten ist die operative Exzellenz.

Daher werden Konzepte zur Optimierung der Operations, die in den achtziger und frühen neunziger Jahren ihre Blütezeit hatten, zunehmend wieder entdeckt. Im Kontext wertorientierter Unternehmungsführung erleben sie derzeit ihre Renaissance. Operative Exzellenz mit dem Ziel nachhaltiger Wertsteigerung ist hochaktuell. Der Stallgeruch eines Werkzeugs zur Kostensenkung haftet ihm längst nicht mehr an.

I. Bedeutung der Wertsteigerung

Die theoretischen Grundlagen für wertorientierte Unternehmensführung wurden bereits 1986 durch die Arbeiten von Alfred Rappaport gelegt. Anfang der neunziger Jahre erfolgten erste Praxisanwendungen auch in Deutschland, vor allem bei der Veba, bei Mannesmann und später auch bei Siemens und Bayer.

Der Siegeszug der Wertorientierung vollzog sich jedoch nicht ohne große öffentliche Debatten. Das anglo-amerikanische Konzept des Shareholder Value wurde rasch zum Reizthema par excellence und dominierte die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. Heute herrscht Einigkeit, dass eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswerts ökonomisch notwendig ist. Wem allerdings der geschaffene, zusätzliche Wert zugute kommen soll – den Anteilseignern, der Belegschaft oder dem Staat –, ist weiter ein heiß diskutiertes Thema.

Zum endgültigen Durchbruch verhalf der wertorientierten Führungsphilosophie die New Economy. Im Zuge der neuen, von Hightech und dem Internet getriebenen Gründerwelle rückte die Marktkapitalisierung wie von selbst ins Zentrum unternehmerischen Denkens: Hohe Börsenbewertungen eröffneten neue strategische Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung, aber auch zum Aufkauf von Unternehmen. Gleichzeitig wuchs an den Kapitalmärkten die Bereitschaft, die Bewertung von Unternehmen auf zukunftsorientierte, wertbasierte Kennzahlen zu stützen statt auf traditionelle, stichtagsbezogene Bewertungsmaßstäbe. Dementsprechend stieg der Marktwert von Unternehmen in den vergangenen zwölf Jahren durchschnittlich auf mehr als das Doppelte des Buchwerts.

Hoch bewerteten Unternehmen eröffneten sich dabei drei wichtige strategische Handlungsoptionen, die niedriger bewerteten Unternehmen schlichtweg verwehrt bleiben:

Sie können ihre Unternehmensaktivitäten direkt über den Kapitalmarkt finanzieren statt indirekt über Bankkredite. Angesichts der derzeitigen Börsenkrise mag dies wenig verlockend erscheinen. Auf längere Sicht kann jedoch die Bedeutung des Kapitalmarkts als Finanzierungsquelle für Unternehmen nicht hoch genug eingeschätzt werden. Gilt es doch, rapide wachsende Anlagevolumina zu platzieren und die öffentlichen Sozialversicherungssysteme mit einer privaten, kapitalmarktbasierten Altersvorsorge zu unterlegen.

Hoch bewertete Aktien sind und bleiben eine hervorragende Ersatzwährung bei Mergers & Acquisitions. Mehr als 50 Prozent des Werts aller Akquisitionen wurden in den USA im Spitzenjahr 2000 mehrheitlich unbar, also über die Ausgabe von Aktien des übernehmenden beziehungsweise aufnehmenden Unternehmens finanziert. Auch wenn dieser Wert gegenwärtig deutlich geringer sein dürfte, ist die Bedeutung von Share Stops langfristig nicht zu unterschätzen.

Hoch bewertete Unternehmen können ihre Mitarbeiter auch künftig über attraktive Aktienoptionspläne motivieren und an sich binden. Auch wenn die bisher üblichen Optionspläne aufgrund ihrer unerwünschten Steuerungs- und Gewinnverwässerungswirkungen derzeit in Verruf geraten sind, so kann man sie doch laufend weiter verbessern und die erkannten Schwachstellen schrittweise ausräumen.

Insgesamt kommt man nicht umhin zu konstatieren, dass wertorientierte Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile besitzen und die Wertorientierung selbst zum Leitbegriff moderner Unternehmensführung geworden ist.

II. Wertsteigerung als integrativer Handlungsrahmen für strategisches und operatives Management

Mit seinem Buch „Creating Shareholder Value“ hat Alfred Rappaport nicht nur die Idee der Wertsteigerung als übergeordnetes Ziel unternehmerischer Aktivitäten etabliert, sondern auch die Discounted-Cashflow-Methode als ökonomisch fundierte Berechnungsweise des Unternehmenswerts in die Praxis eingeführt. Prinzipiell ergibt sich dabei der Wert eines Unternehmens aus der Summe des für die Zukunft erwarteten Free Cashflow (FCF), den das Unternehmen erwirtschaften und an Eigentümer und Fremdkapitalgeber ausschütten kann – diskontiert mit dem am spezifischen Unternehmensrisiko orientierten, durchschnittlichen Kapitalkostensatz. Der Unternehmenswert lässt sich also erhöhen, indem man den Free Cashflow jeweils gezielt steigert und/oder den Kapitalkostensatz senkt.

Steigerung des Free Cashflow. Die zentralen Ansatzpunkte zu einer nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens sind hier: Steigerung des Betriebsergebnisses einerseits (definiert als EBIT – Earnings before Interests and Taxes) und Verringerung der Kapitalbindung in Anlage und Umlaufvermögen andererseits. Die Steigerung des Betriebsergebnisses hängt wesentlich vom erzielbaren Umsatzwachstum und der dabei erreichbaren Profitabilität ab.

Motor der Unternehmenswertsteigerung ist das Umsatzwachstum. Es ist Maßstab dafür, wie gut es dem Unternehmen gelingt, echten, von den Kunden wahrgenommenen Mehrwert zu schaffen. Durch Umsatzwachstum kann der Free Cashflow dauerhaft massiv erhöht werden. Eine entscheidende Einflussgröße für die Erwartungsbildung am Kapitalmarkt – und somit für den Unternehmenswert.

Umsatzwachstum ohne Profitabilität wirkt allerdings wie eine Fata Morgana: Nur wenn es gelingt, wachsenden Umsatz zumindest proportional in steigende Gewinne zu verwandeln, kann ein Anstieg des Marktwerts nachhaltig sein. Und dafür kommt es entscheidend auf operative Exzellenz an.

Parallel dazu lässt sich der Free Cashflow auch durch eine Verringerung der Kapitalbindung verbessern. Notwendigerweise sollte sich ein Unternehmen darauf fokussieren, nur betriebsnotwendige Sachanlagen und ein Umlaufvermögen in angemessener Größenordnung vorzuhalten.

Fasst man die verschiedenen Ansatzpunkte für Wertsteigerungsaktivitäten zusammen, so erhält man 1. Umsatzwachstum, 2. operative Exzellenz sowie 3. verminderte Kapitalbindung und Senkung des Kapitalkostensatzes. Während Umsatzwachstum und operative Exzellenz jeweils eigenständige strategische Handlungsfelder darstellen, sind Kapitalbindung und Kapitalkostensatz unmittelbar miteinander verknüpft. Die Kapitalbindung bestimmt die Menge der benötigten Finanzmittel, der Kapitalkostensatz gibt den Preis wieder. Für Unternehmen, die nur ein Produkt produzieren oder in einem Geschäftsfeld tätig sind, spannen diese drei Handlungsfelder bereits den Lösungsraum zu nachhaltiger Wertsteigerung auf. Größere Unternehmen sind heutzutage jedoch in einer Vielzahl von Geschäftsfeldern tätig; für sie erweitert sich dieser Lösungsraum um ein weiteres Handlungsfeld: die Steuerung des Portfolios möglicher Einzelgeschäfte mit dem Ziel, den Wert des Gesamtunternehmens entsprechend zu maximieren.

Im Regelfall muss deshalb ein strategisches Handlungsprogramm zur Wertsteigerung, soll es wirklich umfassend sein, alle vier Wertsteigerungshebel einsetzen: Wachstum, operative Exzellenz, Finanz- und Vermögensstruktur sowie Portfoliosteuerung. Dabei unterscheidet sich eine wertorientierte Strategieentwicklung deutlich von traditionellen Vorgehensweisen. Nicht mehr die sequenzielle Analyse von Unternehmen und Umwelt – mit Abgleich von Stärken/Schwächen oder Chancen/Risiken – steht im Mittelpunkt der Strategieentwicklung, sondern die Frage: Welche konkreten Aktivitäten können dazu beitragen, Umsatz und Profitabilität zu steigern, Spitzenleistung bei Produkt und Prozess zu erreichen, Kapitalkosten zu senken und/oder das bestehende Geschäftsportfolio zu optimieren?

Aufgrund unzureichender empirischer Fundierung lässt sich heute nicht genau bestimmen, welche Gewichtung in den Handlungsprogrammen der Unternehmen zwischen den vier Wertsteigerungshebeln besteht. Richtig scheint aber, dass Wachstum und operative Exzellenz praktisch immer erforderlich sind, während Aktivitäten im Bereich der Finanz- und Vermögensstruktur und Portfolioaktivitäten nur teilweise eine Rolle spielen.

III. Operative Exzellenz als zentraler Bestandteil jeder Wertsteigerungsstrategie

In den achtziger Jahren wurden Programme zur Verbesserung der operativen Exzellenz häufig als einmalige Chance begriffen, die Kostenstruktur in der Leistungserstellung zu verbessern. Heute hat sich das Verständnis deutlich gewandelt: Kontinuierliches Streben nach operativer Exzellenz bringt einen selbstverstärkenden Erfolgskreislauf in Gang, der das Unternehmen dauerhaft vom Wettbewerb absetzt. Eine gesunde Kostenstruktur steigert den Kundennutzen – und das wiederum schafft nachhaltiges profitables Wachstum. Echte Wachstumsunternehmen können Skalenvorteile nutzen und bestehende Produktivitätsreserven ausschöpfen. Sie sind im Stande, ihre Kostenstruktur laufend zu verbessern, ohne den Widerstand der Mitarbeiter fürchten zu müssen. Denn durch Produktivitätsgewinn frei werdende Kapazitäten lassen sich jeweils für die Expansion in mehr und idealerweise auch neues Geschäft einsetzen. Dieser Erfolgskreislauf kann ein Garant für eine dauerhaft konstruktive Zusammenarbeit im Unternehmen werden.

Das genaue Gegenteil gilt für operativ schwächere Unternehmen mit ungünstiger Kostenstruktur und schlechteren Wachstumsaussichten. Bei Effizienzverbesserung drohen hier stets Überkapazitäten und mangels Auslastbarkeit letztlich der Abbau von Arbeitsplätzen – mit allen damit verbundenen Konflikten und Friktionen unter den Mitarbeitern. Wer sägt schon gern an dem Ast, auf dem er sitzt?

Wachstum und operative Exzellenz sind untrennbar miteinander verbunden. Ohne operative Exzellenz wird die Leistungserstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu teuer, um sie dem Kunden zu einem attraktiven Preis anbieten zu können. Stimmt aber das Verhältnis zwischen Preis und Leistung – mithin der Kundennutzen – nicht, fehlt eine wesentliche Voraussetzung für das Wachstum des Unternehmens. Mit gehörigen Anstrengungen in Vertrieb und Marketing lässt sich zwar manches erreichen, nur eines nicht: ein nachhaltiger Wachstumssprung bei fehlendem Kundennutzen. Wachstum und operative Exzellenz sind das Yin und Yang moderner Unternehmensführung und Grundlage jeder wertorientierten Unternehmensphilosophie.

Ziel jeder Anstrengung, operative Exzellenz zu erreichen, muss es dabei sein, das Verhältnis von In- und Output in den verschiedenen Hauptprozessen von der Produktentstehung über die Produktherstellung bis hin zu Vertrieb und Distribution systematisch zu optimieren. Dazu ist es zuallererst erforderlich, das jeweils bestehende Input-zu-Output-Verhältnis messbar zu machen. Die Messung der operativen Leistungsfähigkeit steht am Anfang jeglicher Aktivität zur Erreichung operativer Exzellenz. Moderne Messverfahren stellen dabei immer auf drei Dimensionen ab: Kosten, Qualität und Zeit.

Die Idealkombination: Strategie und operativ exzellente Führung

Leider lassen sich diese Dimensionen unter den Bedingungen eines laufenden Geschäftsbetriebs nicht immer zeitnah messen – es sei denn, man nimmt einen völlig unverhältnismäßigen Aufwand in Kauf. Die in den vergangenen Jahren entwickelten Key Performance Indicators (KPIs) bieten sich daher als Surrogat an. Sie liefern schnelle Informationen, sind relativ einfach zu messen und lenken den Fokus des Managements auf zeitnahe und aussagekräftige Informationen als wichtigste Treiber der unternehmerischen Leistungsfähigkeit.

Für die Verbesserung der gemessenen operativen Exzellenz haben Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl von konzeptionellen Ansätzen entwickelt: Kaizen, Kanban, Plattformstrategie, Lean Production, Six Sigma oder Supply Chain Management sind längst auch einem breiteren Publikum zum Begriff geworden. Wie die Praxis zeigt, sind alle Methoden hilfreich, um die operative Leistungsfähigkeit zu verbessern. Für das Management besteht die Schwierigkeit jedoch unverändert darin, in einer spezifischen Geschäftssituation die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, sie richtig zu kombinieren und dabei die richtigen Prioritäten zu setzen.

Als Ausweg aus dem Entscheidungsproblem hat es sich bewährt, operative Exzellenz in drei Schritten anzustreben: Ziel in Phase eins ist es, die gesamte zur Erzeugung des Kundennutzens notwendige Leistungserstellung konsequent zu vereinfachen. Darauf abgestimmt, gilt es in der zweiten Phase, unter Nutzung der wachsenden Möglichkeiten digitaler Transformation, die Wertschöpfungskette, wie sie bislang zur Erzeugung des Kundennutzens benutzt wurde, von Grund auf neu zu gestalten. Dazu ist sie in ihre Einzelelemente zu zerlegen oder entsprechend zu rekombinieren.

In der dritten Phase schließlich sollten bekannte Methoden zur Produktivitätssteigerung zum Einsatz kommen, um eine anhaltende Verbesserung in jenen Teilen des Leistungserstellungsprozesses sicherzustellen, die vom Unternehmen selbst erbracht werden. In der Praxis werden sich die drei Phasen, auch wenn sie von der Logik her sequenziell aufeinander folgen, zwangsläufig partiell überlappen. Offensichtliche und gravierende Effizienzprobleme sollten möglichst zuallererst angegangen werden, bevor auch nur über eine grundlegende Vereinfachung der Leistungserstellung sowie eine Neugestaltung der Wertschöpfungskette nachgedacht wird.

Was die unternehmensübergreifende Neugestaltung der Wertschöpfungskette anbelangt, so haben sich hier durch die Veränderungen in der Informationstechnologie sowie die Liberalisierung der Weltökonomie neue Optionen ergeben, die in den achtziger Jahren, in der Blütezeit der operativen Optimierung, einfach noch nicht denkbar waren.

Aufgrund der dramatisch gesunkenen Interaktionskosten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen erscheint heute ein generell höherer Grad der Arbeitsteilung ökonomisch erstrebenswert, während früher die Vermeidung von Arbeitsteilung durch Integration aller Stufen der Wertschöpfungskette im eigenen Unternehmen erklärtes Ziel war. Auch künftig wird der Trend zu reduzierter Wertschöpfungstiefe aller Voraussicht nach anhalten. Deutliche Indizien hierfür können etwa in der Elektronikindustrie beobachtet werden. Selbst hochintegrierte Hersteller wie Siemens betrachten heute nicht mehr den gesamten Fertigungsbereich als Kern ihrer Aktivitäten. Anbieter wie Dell verdanken ihre starke Stellung – und ihren exzeptionell hohen Unternehmenswert – vor allem einer hervorragenden Orchestrierung der Wertschöpfungskette. Dell ist in der Lage, in Entwicklung, Fertigung, Logistik und im Service beliebige Subunternehmer in seine Leistungserbringungskette einzubauen, ohne dass der Kunde dies wahrnimmt. Markenname, Definition des Angebotsportfolios sowie Orchestrierung sind die eigentlichen Assets von Dell und nicht Fabriken, Lieferfahrzeuge oder Kundendiensttechniker.

Operative Exzellenz – als treibender Faktor des Unternehmenswerts – erlebt eine Renaissance. Lieferten in den neunziger Jahren vor allem die fünf strategischen Denkschulen – Positionierung, Interdependenz, Leistungsprozess, Transaktionskosten und Ressourcenschule – Anstöße für die Weiterentwicklung des Unternehmens, ist jetzt die operative Exzellenz wieder in den Mittelpunkt gerückt. Niedrigere Interaktionskosten und verfeinerte Konzepte helfen, in kürzerer Zeit den Unternehmenswert weitaus stärker zu steigern, als dies allein mit strategischen Ansätzen möglich wäre. Aber es geht nicht um Entweder-oder. Strategie und operativ exzellente Führung gehören zusammen wie zwei Hände eines Menschen zum Klatschen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.