John Akehurst erzählt die Geschichte, die viele CEOs erzählen, wenn sie sich an ihre Anfangsjahre im Unternehmen erinnern. Er redet von spürbaren Verbesserungen, steigendem Profit, von sinkenden Kosten, dem einen oder anderen Erfolg und von jener Stimmung, die in einem Unternehmen auf dem Weg an die Spitze herrscht: „Es war extrem inspirierend für alle, ein immenser Kick. Wir wollten nach oben, wir wollten die Größten sein.“

Woodside Petroleum hat das Ziel erreicht. Aus der kleinen Ölfirma mit Sitz im westaustralischen Perth wurde innerhalb weniger Jahre die größte unabhängige Ölgesellschaft des Kontinents. Rund 2400 Mitarbeiter suchen, fördern und verkaufen heute Öl und Gas und erwirtschafteten im vergangenen Jahr rund 2,1 Milliarden Australische Dollar.

Akehurst erzählt weiter, jetzt kommt der unangenehme Teil der Geschichte, und auch der ist so manchem Unternehmensführer nicht fremd: „Oben angelangt, gingen uns die Visionen aus. Wir hatten alles erreicht, aber plötzlich ging es nicht höher, es ging bergab.“ Die Arbeitsunfälle häuften sich, die Betriebsausgaben stiegen, krankheitsbedingte Fehlzeiten schossen in die Höhe. Eine Mitarbeiterbefragung sollte bei der Ursachenforschung helfen und Ansätze zur Verbesserung liefern – das Ergebnis war eine Fundamentalkritik: Der Mannschaft fehlte es an Visionen und Zielen, das Vertrauen in die Kollegen sei ebenso gestört, hieß es, wie das in die Führung, es mangle an Kreativität und Freiraum, alles in allem, beschwerte sich die Belegschaft, sei das Unternehmen einfach uninspirierend.

John Akehurst, der die Geschicke von Woodside von 1996 bis September vergangenen Jahres leitete, tat, was die meisten Menschen tun, wenn sie sich mit harscher Kritik konfrontiert sehen: Nach dem ersten Schock ging er in die Defensive, er spielte den Ball zurück, warf den Kollegen Lustlosigkeit und mangelnde Eigeninitiative vor und forderte sie rüde auf, besser zu werden. „Das funktionierte natürlich nicht“, sagt er heute, „kein Mensch wird inspiriert, nur weil der Chef anordnet, jetzt sei mal kreativ.“ Verändern, das sei wohl der wichtigste Punkt gewesen, den er auf der anschließenden langen Reise gelernt habe, „verändern kann ich eine Situation nur, wenn ich mich selbst ändere“.

Das ist die Stelle, an der die Erzählung zum ersten Mal ins Stocken gerät. Zu oft hat Akehurst schon irritierte Blicke geerntet, und er versteht sie, ihm ging es zunächst nicht anders. Die Skepsis kommt immer, wenn es um die Reise geht, um das, was Akehurst anschließend mit Michael Rennie, einem McKinsey-Berater aus dem Büro in Sidney, und der externen Trainerin Gita Bellin begonnen hat und was das Unternehmen – inzwischen mit einem neuen Chef an der Spitze – bis heute nicht beendete: eine Reise ins Ich.

Zusammen mit seinen Vorstandskollegen besuchte der einstige Chef Anfang 2000 ein von den Beratern konzipiertes Seminar, der Titel: „High Performance Leadership“. Anders als in den Trainings, die das Management bis dahin kannte, ging es in dem Workshop jedoch nicht um die üblichen Themen wie Führung, Motivation oder Kommunikation. Es ging um sie selbst. Um ihr Verhalten, ihre Sprache, ihre Gefühle. Es ging darum herauszufinden, wer sie sind, was sie wollen und was sie sich vom Leben erträumen. Es ging darum, zu erkennen und zu verändern. Sich selbst – und damit das Team, die Abteilung, den Bereich und schließlich Klima und Kultur des gesamten Unternehmens.

Ein Seminar mit großer Wirkung

„Menschen sind das intellektuelle Kapital der Firmen, aber sie verlieren in Organisationen nicht selten den Bezug zu sich und dem, was sie tun“, sagt Gita Bellin, die über 60 Jahre alte Trainerin, die das Seminarkonzept entwickelte. „Wir helfen ihnen, sich wieder als Individuen zu erkennen, mit ihren Gefühlen in Kontakt zu kommen und in ihrer Arbeit eine Bedeutung zu sehen.“

Der Weg dorthin führt über ein Seminar, das sich mit Selbsterfahrung überschreiben ließe, auf psychologischen und medizinischen Erkenntnissen basiert, das mit linker und rechter Gehirnhälfte zu tun hat, mit Entspannungs- und Visualisierungstechniken arbeitet und das im Grunde wenig spektakulär ist. In jenem Zustand zwischen Wachen und Schlafen, zwischen Bewusstsein und Unbewusstsein, der mithilfe von Atemübungen und Meditation erreicht wird, arbeitet das Hirn besser und leichter, deshalb lernen Menschen schon seit Jahren auf diese Art Vokabeln oder auch mit Stress umzugehen.

Ungewöhnlich ist nur die Anwendung der Dynamic Mind Practice (siehe Seite 81), wie sie John Akehurst mit Hilfe seiner Berater initiierte: Angefangen bei der Geschäftsführung, zog sich das Training durch alle Ebenen des Unternehmens, jeder Mitarbeiter im Haus, ja sogar Ehepartner durchliefen am Ende auf eigenen Wunsch den Kurs – zum ihrem Wohl und dem des Unternehmens.

Alberner Meditationskram – oder brauchbares Instrument?

In drei- bis fünftägigen Workshops lernten Management und Mitarbeiter von Woodside zu meditieren, um herauszufinden, wo ihre Stärken und Schwächen liegen, was ihnen wichtig ist, was sie ängstigt und einengt, was sie brauchen, um gut zu sein, und sie lernten auch, all das zu artikulieren.

Und natürlich, die „spooky“, spirituell, erscheinende Seite des Projektes war den Ölmanagern zunächst suspekt: „Im Seminar sagten die Kollegen, na gut, ich werde für eine Viertelstunde die Augen zumachen. Aber glaubt bloß nicht, dass ich diesen Meditationskram auf Dauer mitmache“, erinnert sich Malcolm Doig, Chef der Woodside-Bohrabteilung. Auch er hielt die Initiative zunächst für „mystisch und irgendwie schräg“, sagt er. Aber er war immerhin offen genug, sie auszuprobieren – und von der Wirkung beeindruckt: „Die Dynamic-Mind-Meditation ist für mich eines der revolutionärsten Arbeitswerkzeuge überhaupt geworden“, sagt Doig, der inzwischen neben seiner Arbeit im Bohrteam auch als Facilitator, als Trainer, in den Seminaren mitwirkt. „Zugang zur Intuition zu bekommen und die Empathie zu steigern verschafft mir einen Riesenvorteil im Arbeitsalltag – und nicht nur dort.“ Doig spricht davon, wie die Meditation ihm dabei helfe, „on the balcony and on the dancefloor“ zu sein: das eigene Tun gewissermaßen von einer höheren Warte aus zu überblicken und sich zugleich in der Realität zu bewegen und zu handeln. „Das ist ein unglaublich machtvolles Instrument.“

Zudem eines, das nicht nur die Woodside-Belegschaft inzwischen überzeugt. Auch bei der Australia and New Zealand Banking Group (ANZ), der drittgrößten Bank in Australien, hat Dynamic Mind inzwischen die Unternehmensprozesse durcheinander gewirbelt – und Management, Mitarbeiter und Aktionäre zufriedener gemacht.

Nach radikalen Kostensenkungen in den neunziger Jahren und der Neugliederung des Konzerns in 16 Betriebseinheiten suchte die Bank Anfang 2000 einen Weg, profitabel zu wachsen und die neu gebildeten Teams miteinander zu verzahnen. Auch die ANZ befragte zunächst die Belegschaft – und erntete massive Kritik. Während sich der Vorstand kurz vorher öffentlich hehren Idealen wie dem Dienst am Kunden oder dem Nutzen für Gesellschaft und Nation verschrieben hatte, fiel dem Einzelnen zu seinem Job nur Hässliches ein. Da war von Mobbing, Konkurrenz, Informationsstau, Langeweile und Bürokratie die Rede, erzählt Sonia Stojanovic, seit 2000 die ANZ-Chef-Tranformatorin: „Sie brachten mit der Bank überhaupt keine Werte in Verbindung, keiner nannte ein Ziel, es war ,simply shocking‘.“ Ein Unternehmen kann nur gesund sein und langfristig wachsen, wenn Betrieb und Belegschaft dieselben Ziele und Werte haben, das wussten die Bankmanager. Aber wie sollten sie es schaffen, tausende offenbar ziemlich frustrierte Mitarbeiter auf eine gemeinsame Vision einzuschwören? Wie sollte die eigentlich aussehen? Und komplizierter noch: wo anfangen?

Ganz oben, genau, der Vorstand begann bei sich selbst und schickte danach erst die 300-köpfige Führungsriege und danach 4000 Abteilungsleiter und Vertreter des mittleren Managements ins Seminar. Als die ersten Veränderungen spürbar wurden und die Ergebnisse eilig durchgeführter Umfragen andeuteten, dass sich nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sondern auch die wirtschaftliche Situation der Bank zu ändern begann, wurde aus dem anfänglichen Projekt ein Programm: Auf der Hauptversammlung im Januar 2002 verkündete ANZ-CEO John McFarlane die Tragweite: „Breakout“ – bankintern heißt das Konzept „Perform, Grow and Breakout“ –, „Breakout ist einfach zu gut, wir wollen jetzt alle 20.000 Mitarbeiter einbeziehen.“

„Ich dachte, mich trifft der Schlag“, erinnert sich Sonia Stojanovic, deren Job als Projekt-Verantwortliche bei der ANZ ursprünglich auf sechs Monate befristet gewesen war. Zugleich war sie begeistert: „Das war der Moment, in dem wir anfingen, von einer Reise zu sprechen“, sagt sie mit einem Blick auf die etwa fünf Dutzend Plastikenten, die ihr Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern in den vergangenen Monaten geschickt haben: Südsee-Entchen neben James-Brown- oder Anarcho-Ente. Weil Prozesse auch Symbole brauchen, ist bei der Bank ein Entenküken zum Maskottchen für den Wandel geworden, weil das, einmal geschlüpft, nicht zurück kann, nur immer weiter.

Große und kleine Veränderungen

Auch die Bank hat sich entwickelt, und was Sonia Stojanovic, einst Personalleiterin bei H. J. Heinz Company in Asien und beim Ölkonzern Shell, über die Veränderungen erzählt, hat nichts mit Schmusekurs oder gar Esoterik zu tun, sondern mit handfesten Veränderungen. Und mit Lösungen für Probleme, die jede Großorganisation kennt.

Die ehemals neun Hierarchieebenen sind auf sechs geschrumpft, weil es billiger, vor allem aber sinnvoller ist, den Kommunikationsweg zwischen Schalterbeamten und Direktion zu verkürzen. Wer sich heute beschwert, kann das direkt bei seinem Vorgesetzten tun – oder bei seinem Kollegen, weil neben dem Berichtswesen auch das Beurteilungssystem verändert wurde. Positionswechsel finden inzwischen häufiger statt, interne Karrieren sind leichter möglich: Wo Führungskräfte ihre guten Leute bis dahin oft festhielten, um den Erfolg der Abteilung zu sichern, können sich qualifizierte Mitarbeiter heute auf das neue, interne Bewerbungssystem berufen – und dürfen wechseln, ohne Komplikationen zu fürchten. Umgekehrt muss mit Sanktionen rechnen, wer seine Führungsaufgabe falsch versteht und Mitarbeiter klein hält, statt sie zu fördern. Gute Leistung wird angemessen belohnt, dafür sorgt jetzt ein variables Gehaltssystem, das neben einem Grundgehalt Zulagen für kurz- oder langfristige Erfolge vorsieht.

Auch weniger spektakuläre Veränderungen sind mittlerweile umgesetzt, bei der ANZ, aber auch bei Woodside. Rob Millhouse, der Unternehmenssprecher der Ölgesellschaft, weiß von gesunkenen Krankenständen zu berichten, von weniger Fehlern und beschleunigtem Arbeitstempo, weil der Einzelne sich traue, Entscheidungen zu treffen, wo er vorher auf Anweisungen handeln oder erst lange diskutieren musste. Wo offen kommuniziert und bei Problemen nicht erst nach dem Schuldigen gesucht wird, können Fehlentwicklungen offen gelegt, schnell korrigiert und Missstände behoben werden. Bei Woodside hat sich auch die Konferenzkultur geändert. „Wir haben alle Overhead-Projektoren und Folien abgeschafft“, sagt Millhouse. Statt sich hinter Diagrammen und Zahlenkolonnen zu verschanzen, müsse jeder heute in seinen eigenen Worten erklären, worauf er hinauswolle. Die Folge: „Unsere Meetings sind kürzer, präziser und für alle klarer geworden, Entscheidungen werden rascher gefällt.“

Auch die Umgangsformen, berichtet der Pressechef, hätten sich geändert. Es ginge ehrlicher zu, direkter, und die Kollegen ließen einander ausreden. Zudem übten sich alle darin, sich „above the line“ statt „below the line“ zu benehmen, zwei weitere neue Vokabeln, die bei Woodside wie in der Bank heute zum Standard-Wortschatz gehören. Below the line meint die klassische Reaktion auf eine komplizierte oder unangenehme Situation: Wut, Rechtfertigung, Ablehnung. „Überm Strich“ zu reagieren bedeutet den Versuch, offen zu sein und konstruktiv mit Kritik umzugehen.

Und weil er weiß, dass er gern missverstanden wird, schiebt Rob Millhouse gleich nach, was auch die Vertreter der ANZ-Bank nicht müde werden zu betonen: Nein, es gehe nicht darum, dass jetzt alle lieb und nett zueinander sind. Die Seminare hätten den Anstoß zu einer Veränderung gegeben, sie bildeten den Nährboden, auf dem dank neuer Werte und Verhaltensweisen die eigentliche Arbeit erst beginne: „Ein Wandel der Firmenkultur vollzieht sich nicht über Nacht, wir rechnen damit, dass uns der Prozess die nächsten zehn Jahre beschäftigen wird.“

Die Dynamic-Mind-Meditation hat nur die Initialzündung geliefert – und dabei den einen oder anderen glücklicher gemacht. „Wir hatten einen Kollegen, der mehr als 25 Jahre im Haus war“, erzählt ANZ-Managerin Sonia Stojanovic. „Ein paar Wochen nach dem Seminar hat er gekündigt, weil ihm klar geworden ist, dass er nie bei der Bank hatte arbeiten wollen. Er war nach einem Ferienjob einfach hängen geblieben.“

Die meisten Kollegen sind heute noch da, ihre Zufriedenheit ist gestiegen, das haben die jüngsten Mitarbeiterbefragungen ganz klar gezeigt. Auch Stojanovic selbst fühlt sich heute wohler als noch vor zwei Jahren. Ihr Team ist von zwei auf 35 Kollegen gewachsen, sie steuern den Prozess und organisieren die hausinternen Seminare, weil die Reise zu bedeutsam, aber auch zu lang und zu teuer wurde, um sie dauerhaft von externen Beratern leiten zu lassen. Sie selbst sei heute besser, sagt Stojanovic, weil das Klima ein anderes geworden sei. Es werde viel gelacht, auch viel gestritten, aber die Kollegen hätten sichtlich Spaß an der Arbeit, der Umgang miteinander sei einfach entspannter geworden.

Alles ist besser, als nichts zu tun

Wo früher zynisch oder abweisend auf Ideen reagiert wurde, werde heute experimentiert. Wo sich jeder um Klarheit und Fairness schon in seiner Sprache bemühe, sei zumindest die Wahrscheinlichkeit größer, gehört und verstanden zu werden. Und wo Leistungen nicht übersehen oder ignoriert werden, fallen die Guten wie die Schlechten eher auf: „Wir hatten früher lächerliche Methoden, mit Leuten umzugehen, die fehl an ihrem Platz waren“, erzählt der ehemalige Woodside-Chef John Akehurst. „Wir schoben sie kreuz und quer durch die Firma, was teuer war und natürlich nichts besser machte, im Gegenteil.“

Heute werde Feedback mit Substanz gegeben, ernst genommen und sei deshalb fruchtbar: Die faire Beurteilung führt zu höherer Leistung – oder zum Abschied. Das Ziel der Reise war ja nicht allein, die Belegschaften glücklich zu machen, vor allem die Zahlen sollten sich bessern, und das schafft die Organisation nur mit Qualität. Wer sich bei Woodside heute nachhaltig in den unteren zehn oder 20 Prozent des Leistungsspektrums aufhält, muss das Unternehmen verlassen. Wer besser werden will, darf auf Hilfe und Training hoffen, wenn auch nicht unbegrenzt. Auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen gehört zum Lernprogramm, dem sich die australischen Manager verschrieben haben.

Alles ist besser, als nichts zu tun, heißt die neue Devise. Und bis die jeder Einzelne verinnerlicht hat, wird es wohl noch eine Weile dauern, die Reise zu einer neuen Kultur ist lang. Das Breakout-Barometer in der ehrwürdigen Eingangshalle im Hauptsitz der ANZ-Bank in Melbourne stand Anfang Februar 2004 auf 15.000, was bedeutet: Fast 5000 Kollegen weltweit haben ihren „Ausbruch“ noch vor sich. Aber alle wissen, dass Breakout keinen Status quo, sondern einen Entwicklungsprozess meint, von dem unterm Strich alle profitieren. Die ersten konkreten Veränderungen sind längst auch von außen sichtbar. ANZ mauserte sich innerhalb der vergangenen drei Jahre vom „unbeliebtesten Arbeitgeber im australischen Finanzsektor“, wie es ein lokales Wirtschaftmagazin formulierte, zur ersten Wahl für Berufseinsteiger. Der Unternehmenswert ist im selben Zeitraum um fast acht auf 27,8 Milliarden Australische Dollar gestiegen.

Auch Woodside expandiert und wächst kontinuierlich. In den vergangenen zehn Jahren stieg die Produktion von 26 auf 64 Millionen Barrel, der Aktienwert kletterte – zur Freude des mit 34 Prozent größten Woodside-Aktionärs Shell – im selben Zeitraum von 4,74 auf 12,38 Australische Dollar (AUS $). Selbstverständlich, daran kann der Ölmarkt schuld sein oder Australiens gesunde Wirtschaft, die von der globalen Rezession weitgehend verschont geblieben ist. Management und Belegschaft sind sich sicher, dass es mit ihnen und dem High-Performance-Leadership-Modell zu tun hat.

Immerhin zwölf weitere Großunternehmen in Australien meinen das auch, sie haben das Programm inzwischen erfolgreich adaptiert. Einige weitere stehen schon auf der Warteliste.

Das High-Performance-Leadership-Seminar

Wer, wie oft und wie lange?

In beiden Firmen wurde zunächst die Geschäftsleitung zu drei- bis fünftägigen Workshops (zwischen sechs und 30 Teilnehmer) eingeladen, die außerhalb des Unternehmens stattfanden und von Gita Bellin geleitet wurden. Sechs Wochen und drei Monate später folgten als Nachbereitung zwei jeweils eintägige Follow-up-Seminare.

Nach der Entscheidung, die gesamte Belegschaft in das Programm einzubeziehen, experimentierte die ANZ mit so genannten Big Events, eintägigen Kursen für bis zu 150 Kollegen, die sich aber als zu groß erwiesen und deshalb auf 60 Teilnehmer reduziert wurden. Heute organisiert die ANZ drei Workshop-Varianten (ein-, zwei- oder drei-Tages-Seminare), die Tages-Kurse dienen der Auffrischung oder widmen sich spezifischen Themen. Bei Woodside haben nicht nur alle Mitarbeiter, sondern inzwischen auch rund 500 Ehepartner auf Firmenkosten das Seminar absolviert. Kurzseminare sollen das Gelernte auffrischen und helfen, die neuen Werte und Einstellungen der Mitarbeiter in ihren jeweiligen Arbeitskontext zu integrieren.

Was passiert?

Wichtiger Bestandteil des High-Performance-Leadership-Seminars ist die „Dynamic Mind Practice“, eine Meditationstechnik, die Gita Bellin entwickelt hat. Diese etwa 15-minütige Meditation, so ihr Rat, soll jeder Teilnehmer auch nach dem Seminar ein-, besser zweimal täglich praktizieren; beide Unternehmen richteten dafür spezielle Mitarbeiter-Ruheräume ein. Zur Vorbereitung des Seminars ist für jeden Teilnehmer ein 360-Grad-Feedback obligatorisch, das auch in deutschen Firmen zur Leistungsbeurteilung eingesetzt wird: ein Rundum-Stärken-Schwächen-Profil, in das nicht nur die persönlichen Einschätzungen des Einzelnen eingehen, sondern auch die von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die Ergebnisse des Feedbacks fließen in die Seminarinhalte ein, in dem es darum geht, sich selbst, seine Werte, Motive und Ziele, aber auch Schwächen, Ängste und Barrieren zu erkennen. Daran wird allein oder in Zweier-Gruppen gearbeitet. 

Dynamic Mind Practice

Die etwa 15-minütige Dynamic-Mind-Practice-Meditation beruht auf der Erkenntnis, dass Menschen in bestimmten Bewusstseinszuständen, messbar an den Gehirnströmen, unterschiedliche Fähigkeiten haben und diese weiterentwickeln können.

Es gibt eine Reihe von Seminarkonzepten, die sich diese Fähigkeit des menschlichen Gehirns zunutze machen. Anna Wise, eine amerikanische Forscherin, hat das Gehirnwellen-Modell 1995 als „High-Performance Mind“ beschrieben und – wie auch schon andere Wissenschaftler vor ihr – vier elektromagnetische Ebenen definiert.

Im Wachzustand, der Beta-Frequenz, so das vereinfachte Denkmodell, variieren die Schwingungen der Hirnaktionsströme zwischen 14 und 38 Hertz. Es ist der Zustand des logisch-rationalen Denkens.

Eine Ebene tiefer, bei langsameren sieben bis 14 Hertz, schwingen die Alpha-Wellen. Alpha ist der Zustand, in dem die Grenze zwischen Wachen und Schlafen verschwimmt, eine Art Tagtraum, in dem der menschliche Geist am effektivsten ist, weil er durch die Ratio in keiner Weise gestört wird. Wir befinden uns in Alpha, wenn wir entspannt und aufmerksam Musik hören oder auch in ein Buch vertieft sind. Wer jemanden anspricht, der „in Alpha“ ist, wird meist keine Antwort bekommen. Alpha-Wellen gelten als Brücke zwischen dem Bewussten und dem Unbewussten, in Alpha wird die rechte Gehirnhälfte tätig, wir arbeiten mit Bildern, Gefühlen und Symbolen, entwickeln Ideen und Fantasie, wir träumen.

Die Hirnströme zwischen vier und acht Hertz heißen Theta-Wellen, sie entsprechen dem leichten Schlaf. Theta ist das Level der Erinnerungen und Emotionen. Nach Anna Wise agieren vor allem die Theta-Wellen im Hirn, wenn Menschen das Gefühl haben, es liege ihnen ein Wort „auf der Zunge“, wenn sie unmittelbar vor einer guten Idee oder der Lösung eines Problems stehen. Wer sich bewusst auf die Theta-Ebene begibt, so die Theorie, lernt, seine Kreativität zu steigern und „Aha-Erlebnisse“ nicht dem Zufall zu überlassen.

Delta-Hirnströme sind die niedrigsten Schwingungen, unter vier Hertz, Mediziner messen sie, wenn sich der Mensch im Tiefschlaf befindet. Der Delta-Zustand ähnelt der Bewusstlosigkeit, die Hirnaktivitäten sind weitgehend ausgeschaltet, in diesem Zustand kommt der Mensch, so das Denkmodell, in Kontakt mit seiner Intuition und Empathie, dem „sechsten Sinn“.

Ziel der Dynamic-Mind-Meditation ist es, die unterschiedlichen Bewusstseinsebenen gezielt anzusteuern. Entspannungsübungen und gezielte Atemtechniken können dabei helfen, von einer Ebene auf die andere zu wechseln und die Hirnströme zu verlangsamen, um den gewünschten Gemütszustand zu erreichen. „Keiner der vier Hirnstrom-Bereiche ist besser als der andere“, erklärt Gita Bellin. „Wir brauchen jeden einzelnen, um uns wohl zu fühlen und als Mensch zu funktionieren. Aber je nach Situation sind einige Kombinationen sinnvoller als andere.“

Für die DMP-Lehrerin ist die Meditation mehr als Stressreduzierung oder Entspannungsübung. Der bewusste Umgang mit den Hirnwellen und der Kontakt zu den tieferen Bewusstseinsebenen ermögliche es dem Menschen vielmehr, seinen Geist zu entwickeln, das eigene Potenzial besser zu nutzen, Gefühle zu erkennen sowie Empathie und Kreativität zu steigen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.