Marktplatz für Ideen
Das wissen nicht nur Hobbygärtner: Ein Pflanzkübel mit Blumenerde ist schwer zu tragen. Großhändler und Gärtnereien müssen viel Geld für den Transport und Versand von Pflanzen zahlen. Künftig können sie sparen. Statt in Humus lässt sich der Gummibaum oder die Stechpalme auch in kleine Faser-Bälle betten. Der Pflanze tut der neue Nährboden gut. Den Händlern auch: Die aus biologisch abbaubarem Polymer bestehenden Kugeln sind leichter als Erde und können im Gegensatz zum Naturstoff auch von unten bewässert werden – das erleichtert den Transport enorm. Zudem sind sie ein Wunder an Speicherkraft: Jede Kugel kann das Fünfzigfache ihres Eigengewichtes an Wasser halten.
Die Faser-Bälle sind eine Entwicklung des Chemiekonzerns DuPont. Er konnte mit seiner Erfindung allerdings wenig anfangen. Das Unternehmen – einer der größten Chemiekonzerne in den USA – kennt sich im Gärtnerei-Geschäft nicht aus. Er will das auch gar nicht, schon weil der Markt für den 28-Milliarden-Dollar-Konzern viel zu klein ist. In den USA hat der Blumenerdehandel ein Volumen von jährlich gerade rund 400 Millionen Dollar, nur ein Bruchteil davon entfällt auf den Transport. Statt die Innovation in der Schublade verschwinden zu lassen, listete DuPont sie deshalb bei Yet2.com, einem Online-Marktplatz für Patente und Erfindungen. Sie fand prompt einen Abnehmer. „Wir haben die faszinierende Technologie auf der Plattform entdeckt und sofort das immense Marktpotenzial erkannt“, sagt Cary Senders, Mitbegründer der Beteiligungsfirma 6062 Holdings, der die weltweiten Patentrechte von DuPont lizenzierte und sie künftig mit einem seiner Portfolio-Unternehmen vermarkten will. Und auch Len Kosinski, der Erfinder der neuartigen Faser-Bälle, ist zufrieden. „Toll, dass die Technologie jetzt genutzt wird“, sagt der Forscher von DuPont.
So kam zusammen, was bis dahin nicht zusammengehörte – und was in Zukunft weltweit die Innovationskraft von Unternehmen beschleunigen könnte. Innovationen sind aus Wissen gemacht. Aber das ist oft nicht da, wo es gebraucht wird. Der eine hat Know-how, will und kann es aber vielleicht nicht nutzen. Der andere braucht es dringend, weiß aber nicht, dass es in der Welt und wo genau da zu finden ist. Online-Händler wie Yet2.com, Ninesigma oder Innocentive versuchen deshalb seit einiger Zeit, die Wissenslücken weltweit zu schließen. Eine Geschäftsidee mit Wachstumspotenzial. Und eine, von der alle Beteiligten profitieren.
Eigentlich ist die Idee so simpel, dass man sich fragen kann, weshalb sie nicht schon viel früher wahr geworden ist. Da gibt es forschungsintensive Unternehmen, in denen Entwickler hunderte, ja tausende von Erfindungen machen, die der Konzern nicht braucht. Mal passt die Neuentwicklung nicht zum Kerngeschäft, dann wieder ist der angepeilte Markt zu klein. Oder die Zeit von der Erfindung bis zum marktreifen Produkt scheint den Verantwortlichen einfach zu lang, als dass es sich lohnte, die Idee weiterzutreiben. Auch Tüftler oder Wissenschaftler sitzen oft auf brauchbaren Erfindungen, die ihren Weg auf den Markt nie finden werden, weil es den Entdeckern an den finanziellen Mitteln zur Weiterentwicklung fehlt. Gleichzeitig suchen viele kleine und mittlere Unternehmen überall auf der Welt händeringend nach Innovationen, die sie mangels Know-how und Geld für aufwändige Forschungslabors kaum jemals selbst entwickeln können.
Alle profitieren: der Erfinder, der Käufer und der Vermittler
Es müsste eine Innovationsbörse geben, die Anbieter und Interessenten zusammenbringt, hat sich Phillip Stern vor knapp sieben Jahren gedacht. Eine Art Drehscheibe für Wissen, Technologien und Ideen, von der jeder profitiert: der Anbieter, weil er Einnahmen aus seinen Patenten generiert. Der Käufer, der aus der fremden Idee ein lukratives Geschäft machen kann. Und der Händler natürlich, Yet2.com, der sich für die erfolgreiche Vermittlung mit einer Grundgebühr und einer Erfolgsbeteiligung am neuen Produkt bezahlen lässt. Sterns Idee war goldrichtig. Und doch waren die vergangenen Jahre von Rückschlägen, Misserfolgen und mühsamer Überzeugungsarbeit geprägt. Das Neue findet seinen Weg mitunter eben nur langsam in die Welt – eine Erfahrung, die fast jede Innovationsgeschichte enthält.
Sterns wichtigste Lektion: Der Konzern, auch der forschungsgetriebene – und vielleicht sogar gerade der – ist der Veränderung gegenüber nicht unbedingt aufgeschlossen. Weitergabe von Wissen? Schwierig. Vorstandschefs fürchten den Verlust von Wettbewerbsvorteilen. Forschungschefs wollen die Idee selbst zum Projekt machen und wehren sich deshalb gegen Kooperationen. Oft genug setzt sich auch einfach Routine durch. Der Handel mit Technologien erfordert Initiative, für die mal der Druck, oft die Einsicht und noch viel häufiger die Bereitschaft fehlt. Haben wir noch nie so, haben wir schon immer so gemacht, sind die klassischen Argumente, die auch den Blick auf Innovationen verstellen. Zudem ist die Handelsware relativ neu. Welcher Bereich soll sich darum kümmern? Abteilungen wie der Einkauf können mit der Aufgabe, „Intellectual Property“ zu besorgen, schlicht überfordert sein. „Dort sind es die Leute gewohnt, Schrauben oder Motoren zu bestellen“, sagt Nicolas Reinecke, Partner von McKinsey & Company, „aber Wissen?“
So forscht das Gros der Konzerne traditionell für sich allein – und hortet das kostbare Gut in der Hoffnung, es irgendwann in eine Innovation umwandeln und dann zu Geld machen zu können. Allein im vergangenen Jahr gaben die Unternehmen weltweit 384 Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung aus. Konzerne wie Microsoft, Pfizer oder DaimlerChrysler investieren jährlich rund sieben Milliarden Dollar in ihre Wissensabteilungen. Wie viel davon gut angelegt ist, wissen nicht einmal die Unternehmen selbst. Innovationen und ihr Zustandekommen sind in den meisten Fällen eine Blackbox. Was sie befördert oder hemmt, welche Maßnahme was kostet oder bringt, ist vielerorts so unklar wie der Wert einer Idee oder die Frage, wie lange man an ihr mit welcher Chance festhalten kann oder muss.
Sicher ist nur: Der Wissensberg wächst. 2004 waren weltweit mehr als vier Millionen Patente geschützt, allein in Deutschland stieg die Zahl im vergangenen Jahr auf fast 400.000. Ein Beleg für die Innovationskraft der nationalen Wirtschaft ist das allerdings noch nicht: Die Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe (TEG) schätzt, dass 40 Prozent aller Patente weder verwertet noch mit der Absicht gehalten werden, sie später einmal in ein Produkt umzusetzen. Es sind wohl eher die Tradition und eine diffuse Hoffnung auf den möglichen Wert, die so viele Unternehmen Wissen sammeln und bewahren lassen. Dabei versperren die nutzlosen Schutzrechte nicht nur anderen Unternehmen den Weg – sie kosten den Besitzer auch viel Geld. Für den Schutz eines Patents können im Laufe der Jahre leicht ein paar hunderttausend Euro zusammenkommen.
Kein Zweifel, die weiche Ware wird immer kostbarer. Nach Angaben der Commerzbank-Tochter CommerzLeasing Mobilien hat sich der durchschnittliche Anteil immaterieller Wirtschaftsgüter an der Bilanzsumme in den vergangenen 15 Jahren mehr als verdoppelt. Vor hundert Jahren bestanden Produkte zu 90 Prozent aus greifbaren Gütern wie Gummi oder Eisen. Heute hat sich das Verhältnis gedreht: „Der Know-how-Anteil an einem Produkt beträgt inzwischen bis zu 60 Prozent oder mehr, und das betrifft längst nicht nur Wirtschaftsgüter wie Software oder Elektronikprodukte“, sagt McKinsey-Berater Reinecke.
Durch Zusammenarbeit ließe sich dieses Wissenskapital maximieren. Laut einer Untersuchung von McKinsey setzt sich ein Konzern, der sich für externe Kooperationen in Forschung und Entwicklung öffnet, besser im Markt durch. An 80 der 100 technologisch bedeutendsten Innovationen des Jahres 2001 waren Partner beteiligt, die nicht zum jeweiligen Unternehmen gehörten. Der Wille zur Zusammenarbeit wird auch von der Börse belohnt: Laut McKinsey erzielten Unternehmen mit hoher Kooperationsbereitschaft von 1991 bis 2001 eine Aktienrendite, die mehr als dreimal höher war als die ihrer eher zugeknöpften Konkurrenten.
„Wer eine Erfindung hat, soll sie auch verkaufen“
Wie sehr sich die Offenheit rechnet, lässt sich am Beispiel von IBM nachvollziehen. Der Technologiekonzern meldete in den vergangenen Jahren mehr Patente an als jedes andere Unternehmen in den USA – 40.000 Schutzrechte hält er insgesamt, allein 3248 kamen im vergangenen Jahr dazu. Jim Stallings, Chef der IBM-Abteilung für Intellectual Property, zieht für die Vergangenheit dennoch eine gemischte Bilanz: „Patente sind eine gute Sache, aber längst nicht die wichtigste.“ Forschungschef Paul Horn assistiert: „Wir erfanden den Transistor vor AT&T und entwickelten den Router früher als Cisco – aber wir haben nichts damit verdient.“
Das ist Vergangenheit, der Konzern hat gelernt. In einem mühsamen Veränderungsprozess im Laufe der neunziger Jahre hat sich IBM gewandelt – vom obersten Wissensträger zum Dienstleister für Technologielösungen. Heute sucht das Unternehmen bewusst Kontakte nach außen und baut etwa die Chips für die Spielkonsolen von Sony oder für die Fernseher von Samsung. IBM gibt jedes Jahr fünf Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung aus – und nimmt eine Milliarde Dollar an Lizenzgebühren ein. „Früher haben wir unser Wissen exklusiv für uns bewahrt“, sagt Stallings. „Heute verdienen wir damit viel Geld.“
Seit das Unternehmen auf den Geschmack gekommen ist, wird Wissen-Teilen zum Konzernsport, wie es scheint. Forschungschef Paul Horn gab vor geraumer Zeit den Ansporn dafür, als er das Projekt „Dienstleistung als Wissenschaft“ ins Leben rief. Horn verdonnerte seine mehr als 3000 Entwickler zu einem Schnellkurs in Sachen Realität. „Wer die Erfindung hat, soll sie auch verkaufen“, hieß seine Maxime. Seit sie gelebt wird, sind auch die letzten Barrieren zwischen Innen und Außen, zwischen eigenem und fremdem Wissen gefallen. So entwickelte beispielsweise IBM-Programmierer Andrew Tomkins ein Programm für einen Supercomputer: Webfountain liest das gesamte Internet Wort für Wort blitzschnell durch und beantwortet auch komplizierteste Anfragen – besser als die legendäre Suchmaschine Google. Zusammen mit einer Handvoll IBM-Consultants präsentierte Tomkins sein Meisterwerk einer Reihe von Unternehmen. „Das war wie die Reise in eine fremde Welt“, kommentiert er die Kundengespräche heute. Und sie waren ein Erfolg: Webfountain hat sich mehrfach verkauft, Ölkonzerne überprüfen damit beispielsweise die Effektivität von Image-Kampagnen. Forschungschef Horn weitete das Programm deshalb aus. Im vergangenen Jahr arbeiteten insgesamt 400 Mathematiker, Informatiker und Physiker bei IBM eng mit Kunden zusammen, um ihre Forschungen anzupreisen und nach neuen, speziellen Lösungen zu suchen.
Jede zweite neue Produktidee soll von außen kommen
Auch bei Procter & Gamble (P&G) wird Zusammenarbeit groß geschrieben – und Wissen zum eigenen Vorteil geteilt. Der Konsumgüterriese startete ein konzernweites Programm mit dem Namen „Connect + Develop“ – zusammenkommen und entwickeln. Ziel der Initiative: Möglichst die Hälfte aller neuen Produktideen soll von außerhalb des Unternehmens kommen. Das Erfolgsbeispiel, das die P&G-Entwickler auf Dauer vom Nutzen der Kulturveränderung überzeugen soll, heißt Spin Brush und ist eine elektrische Zahnbürste zum Wegwerfen, die fünf Dollar kostet und von dem Unternehmer John Osher erfunden wurde. P&G hat die Erfindung gekauft und zum Bestseller gemacht. Die Zahnbürste beschert dem Unternehmen einen Umsatz von rund 200 Millionen Dollar jährlich.
Spin Brush ist das prominenteste, aber nicht das einzige Beispiel, mit dem der Konzern inzwischen aufwarten kann. P&G beschäftigt 7000 Mitarbeiter in seinen Forschungslabors. Nach Aussage von Larry Huston, Vice President für Innovation und verantwortlich für „Connect + Develop“, gibt es weltweit rund anderthalb Millionen Wissenschaftler, die im Kompetenzbereich von P&G tätig sind. „Man muss kein Genie sein, um zu erkennen, dass man gemeinsam die besseren Produkte herstellt“, sagt Huston. Berührungsängste mit den Technologieplattformen der Online-Wissenshändler hat er schon längst nicht mehr. So lobte Huston bis zu 100.000 Dollar für die Lösung chemischer Probleme aus, die er auf der Website von Innocentive veröffentlichte. Das Ergebnis: P&G erhielt brauchbare Vorschläge von einem Patentanwalt im US-Bundesstaat Georgia, einem Studenten in Spanien und einem Chemiker aus Indien.
Auch eigene Forschungsergebnisse stellt P&G inzwischen online zum Verkauf. So veräußerte der Konzern im vergangenen Jahr durch die Vermittlung von Yet2.com eine Technologie für die Wasserreinigung durch Elektrolyse an die südkoreanische Firma Woongjin Coway oder Polymere für die Verbesserung von Wischtüchern an den US-Mischkonzern Amcol. „Wir suchen aktiv nach Technologieaustausch“, sagt Mark Peterson, Direktor für External Business Development bei P&G. „Yet2.com vermittelt uns profitable Kontakte zu Unternehmen, die wir sonst nicht gefunden hätten.“
Tatsächlich ist Yet2.com selbst nicht zuletzt erst durch den Strategiewechsel von Procter & Gamble möglich geworden. DuPont, Honeywell und P & G legten 1999 gemeinsam mit einer Reihe weiterer Konzerne den Grundstein für das neue Unternehmen, indem sie insgesamt 40 Millionen Dollar Risikokapital für dessen Gründung einsammelten. Auch DuPont engagierte sich im Zuge eines „Kulturwandels“ als Geburtshelfer, erzählt Robert Hirsch, der weltweite Chef von DuPont Intellectual Assets Licensing Business. Der Chemiekonzern besitzt rund 20.000 Patente. Aber auch er nutzt nur einen Bruchteil davon selbst. Um mehr Geld aus der Forschung zu erzielen und Ideen von außen in den Konzern zu holen, startete DuPont eine Offenheitsinitiative. „Früher haben wir immer gesagt, wir können alles selber erfinden“, sagt Hirsch. „Aber das ist eine Frage der Kosten und der Geschwindigkeit – mit einer Lizenz bekommt man Know-how für weniger Geld.“
Die Konzerne haben gelernt. 80 Prozent der Unternehmen, die McKinsey vor einem Jahr zum Thema befragt hat, wollen externe Netzwerke künftig besser nutzen. Aber auch die Wissenshändler sind im Zuge der neuen Offenheit an ihren Aufgaben gewachsen. Am Anfang beispielsweise war Yet2.com nichts anderes als ein Marktplatz für Patente im Internet. Unternehmen listeten ihre Schutzrechte, der Interessent konnte sie jeweils für die Restlaufzeit lizenzieren. Während der Internet-Euphorie lief das Geschäft prächtig, doch der anfängliche Boom ließ bald nach. Typischerweise boten die Unternehmen zunächst nur einen Schwung nicht genutzter Patente an. Und Stern lernte, was auch seine Kunden erst mühsam hatten lernen müssen: Wissenstausch erfordert ein grundlegendes Umdenken im Unternehmen, denn Wissen tauschen bedeutet Geben und Nehmen. Ein Patent ist für eine Innovation noch zu wenig.
Das rechtlich geschützte Know-how ist eindeutig definiert und damit kalkulier- und handelbar wie ein physisches Gut. Wissen hingegen ist eine komplexe Materie. Es setzt sich zusammen aus Fehlschlägen und Erfolgen, aus Versuch und Irrtum, aus Erfahrung und Intuition – gewonnen durch Prototypen, Tests, Projekte, Methoden und Prozesse. Das macht es nicht nur kompliziert, sondern vor allem wertvoll: Wissen ist ungeschützt und – für den, der es zu nutzen weiß – beliebig kopierbar.
Damit aus der Idee ein erfolgreiches Produkt oder eine vermarktbare Lösung wird, können Patente hilfreich sein, Wissen jedoch ist unentbehrlich. Also stellte Stern sein Geschäftsmodell um: Statt der einst 80 Angestellten, die sich vor allem um Marketing und Akquise kümmerten, sind bei Yet2.com heute nur noch 20 Mitarbeiter beschäftigt – vor allem promovierte Natur- oder Ingenieurwissenschaftler. Sie helfen rund 50 Kunden, darunter DuPont, Bayer, P&G, Agfa oder Siemens, bei der Suche und dem Verkauf von „Technologie-Paketen“, wie Stern die neue Handelsware nennt. Und sie sind damit erfolgreich, zum eigenen und zum Wohl der Unternehmen.
Die einzelnen Unternehmensbereiche sind wahre Festungen
Zwar könnte das Wissen schneller fließen. Angesichts der rund 90.000 bei Yet2.com angemeldeten Wissenschaftler und Ingenieure und etwa 40.000 gelisteten Unternehmen mutet die Zahl der erfolgreichen Transfers vergleichsweise winzig an. Im vergangenen Jahr vermittelte Sterns Team zehn neue Produkte und Erfindungen, in diesem Jahr sollen es doppelt so viele sein. Mit dem Gesamtwert der Deals ist der Vorstand jedoch zufrieden. Stern schätzt ihn für 2005 inklusive aller künftigen Lizenzzahlungen auf bis zu 70 Millionen Dollar, weil er zwar jeweils nur von einer geringen Vermittlungsgebühr profitiert, dafür aber in der Hälfte der Fälle von der erfolgreichen Vermarktung der neuen Unternehmung. „Wir sitzen mit unserem Kunden in einem Boot“, sagt Stern. Und wird wohl auch deshalb nicht müde, den Austausch von Wissen zu propagieren.
Das muss er täglich, die Realität ist noch immer ein Kampf gegen Windmühlenflügel. Zur Veranschaulichung malt Stern drei Säulen auf ein Blatt Papier. Sie stehen für F&E, Herstellung sowie Marketing/Vertrieb im Unternehmen. Heute sind die einzelnen Bereiche noch wahre Festungen, gleichermaßen unzugänglich für Konkurrenten und Kollegen. Das muss sich ändern, findet Stern und zieht eine Reihe von Pfeilen kreuz und quer über die Blöcke im Unternehmen. Wie lange das dauert? Keine Prognose. Nur die eine: „Der Handel von Wissen ist der nächste Schritt in der Evolution der Unternehmen.“
Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.