Alles klar?

Wie geht Innovation? Wo fängt sie an, wo hört sie auf? Welche Bereiche umfasst sie?
Und wie greifen die einzelnen Aspekte der Wertschöpfung ineinander? Wer die Bedingungen für Innovationsprozesse im Unternehmen verbessern will, muss sich eine Menge Fragen gefallen lassen. Nicht jede ist für jede Organisation gleich relevant. Aber auf das Gros der Fragen, die McKinsey ursprünglich für eine Vergleichsuntersuchung in der Chemieindustrie gestellt hat, sollte jedes Management eine Antwort haben. Ein Selbsttest.

Text: McKinsey

1 INNOVATIONSAMBITIONEN

Welchen Stellenwert hat das Thema Innovation im Unternehmen? Ist es anerkannt als einer der wichtigsten Wertsteigerungsfaktoren? Wird ihm vom Top-Management die entsprechend hohe Aufmerksamkeit gewidmet?
Ist der Innovationsanspruch klar formuliert und quantifiziert? Wie konkret (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosteneinsparungen ...)?
Sind diese Ziele jedem Beteiligten im Unternehmen bekannt? Wie werden sie kommuniziert – und von den jeweiligen Bereichen unterstützt?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf Innovationsambitionen richtig gemacht? Warum?
Was ließe sich mit Blick auf die Ziele verbessern? Warum?

2 INNOVATIONSSTRATEGIE / -BUDGET

Sind die strategischen Optionen mit Blick auf die Innovations- landschaft bekannt und systematisch bemessen?
Wurden einzelne Innovationsfelder und -themen nach ihrer besten Eignung und dem höchsten Potenzial ausgewählt?
Sind die Hauptbotschaften der Innovationsstrategie der gesamten Organisation bekannt?
Spiegelt sich die Innovationsstrategie klar in Auswahl und Umfang von Projekten wider (Zuteilung von Ressourcen, Investitionen in Technologie, IP-Strategie ...)?
Geht ein klar definierter und hinreichend großer Anteil des F&E-Budgets in wirklich neue Produkte?
Existieren im Unternehmen aussagekräftige Kennzahlen, um Innovationen zu messen und zu steuern?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf Innovationsstrategie und -budget richtig gemacht? Warum?
Was ließe sich diesbezüglich verbessern? Warum?

3 EXTERNE VERNETZUNG

Nutzt das Unternehmen gern und oft externe Innovationen und Ideen (etwa von Kunden, Hochschulen, Start-ups)?
Ist sich das Unternehmen seiner eigenen Stärken bewusst – und wird gezielt versucht, die Schwächen durch externe Kooperationen auszugleichen?
Wie systematisch wird der Wettbewerb analysiert, vor allem mit Blick auf junge, kleinere Wettbewerber? Werden Innovationen beobachtet, um auf dem neuesten Stand der Entwicklungen und Kooperationsmöglichkeiten zu bleiben?
Wenn Externe besser geeignet sind, bestimmte Themen zu bearbeiten: Werden sie in die Unternehmensprojekte integriert – so als gehörten sie zum Haus?
Was hoch ist die Zufriedenheit mit dem Kosten-Nutzen-Verhältnis des Netzwerks? Was ließe sich mit Blick auf die Vernetzung verbessern?

4 IDEENENTWICKLUNG

Gibt es im Unternehmen genügend neue Ideen? Wie konkret sind sie?
Welche Formate sorgen für Input? Womit werden Ideen angekurbelt – und wie werden sie erfasst?
Fühlen sich für bestimmte Innovationsfelder funktionsübergreifende Teams verantwortlich? Kommen sie regelmäßig zusammen? Entwickeln sie neue Ideen? Und werden die weiterentwickelt?
Wie werden Ideen honoriert?
Wer wird außerhalb des Unternehmens gehört? Hochschulen, Kunden, Endverbraucher? Wie fließen ihre Anregungen in den Innovationsprozess ein? Ist das ein kontinuierlicher Prozess?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf Ideenentwicklung richtig gemacht? Warum?
Was ließe sich verbessern? Warum?

5 PORTFOLIOMANAGEMENT

Steht das Projektportfolio im Einklang mit der Innovationsstrategie? Werden alle Ressourcen auf die definierten Schwerpunktbereiche konzentriert?
Wie ausgewogen ist das Projektportfolio hinsichtlich Risiken, Synergien und der Dauer von Projekten?
Wie zuverlässig wird das Risiko-Rendite-Verhältnis des Portfolios quantifiziert? Mit welchen Wirtschaftlichkeitsmodellen (NPV, ECV, reale Optionen ...)?
Arbeitet das Unternehmen an einer hinreichenden Zahl radikaler Projekte, die das Geschäftsmodell und/oder die Industrie grundlegend ändern könnten?
Werden Strategie und Portfolio regelmäßig hinterfragt? Findet mindestens einmal jährlich ein Abgleich statt?
Wie viel ist genug? Werden erfolglose Projekte zum richtigen Zeitpunkt eingestellt? Die involvierten Ressourcen freigegeben und neu disponiert?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf das Projektportfoliomanagement richtig gemacht? Warum?

6 PROJEKTMANAGEMENT

Sind die Projektteams funktionsübergreifend aufgestellt? Also auch beispielsweise mit Vertretern aus Marketing und Vertrieb besetzt? Immer? Nach welchen Kriterien?
Wird im Projektmanagement differenziert – je nachdem, ob es sich um eine inkrementelle oder um eine radikale Verbesserung handelt?
Wie schnell werden Entscheidungen getroffen? Und auf welcher Grundlage? Sind die Informationen stabil?
Wie eng arbeitet das Unternehmen in Projekten mit Lead Customers zusammen? Gilt das für jedes Projekt?
Wie geht das Unternehmen mit Fehlschlägen um? Ist ein gescheitertes Projekt Drama oder Chance?
Sitzen die Projektteams im Allgemeinen zusammen? Sind sie an einem Ort angesiedelt?
Was ließe sich in puncto Projektmanagement verbessern?

7 KOMMERZIALISIERUNG

Verfolgen Mitarbeiter aus Marketing und Vertrieb die Projekte von der Idee bis hin zum Erreichen des Zielumsatzes?
Wie flexibel ist das Unternehmen, wenn es darum geht, den Erfolg beim Markteintritt zu maximieren (Solution Selling, neue Partner …)?
Wie sicher ist das Unternehmen in puncto Pricing? Ist klar, welchen Wert eine Innovation für den Kunden hat und welcher Preis deshalb verlangt werden kann?
Wie solide sind Produktstarts geplant und organisiert? Erzielt eine Innovation am Markt schnell den höchsten Absatz?
Wie geht die Organisation mit unerwarteten Schwierigkeiten um? Wie wird das Außerplanmäßige gemanagt?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf Kommerzialisierung richtig gemacht? Warum?

8 ORGANISATION

Wo und wie spiegelt sich die Bedeutung von Innovationen in der Struktur? Sind die Verantwortungen für Innovationsmanagement festgelegt? Auch in Zielvereinbarungen?
Gibt es separate Organisationseinheiten, die vom Tagesgeschäft abgeschirmt sind? Wofür sind sie verantwortlich?
- Für das Sourcing von Innovationen?
- Für das Management von Innovationen?
Mit welchen Formaten werden Schnittstellen in der Organisation effektiv überbrückt (beispielsweise zwischen F&E oder Marketing und Vertrieb)?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf die Organisation richtig gemacht? Warum?

9 UNTERNEHMENSKULTUR / FÜHRUNG

Prägt das Ziel, innovativ zu sein, die Unternehmenskultur?
Welche Motivationsanreize, die über die reguläre Vergütung hinausgehen, gibt es, um innovatives Verhalten zu fördern?
Werden Experten von Wettbewerbern oder Kunden für das eigene Haus gewonnen?
Welche Optionen der Weiterentwicklung haben die Mitarbeiter im Haus? Gibt es beispielsweise für Wissenschaftler in Forschung und Entwicklung attraktive und klare Karrierepfade?
Herrscht im Unternehmen eine gesunde Balance aus Kreation und Routine?
Wenn die Organisation wüsste, was die Organisation weiß: Sind die „Innovationsgenies“ im Haus bekannt? Schöpfen sie ihre Kreativität aus? Und schafft es die Organisation, sie für Innovationsfunktionen zu begeistern und dort zu halten?
Was wird im Unternehmen in Bezug auf Unternehmenskultur und die Förderung von Fach- und Führungskräften richtig gemacht? Warum?
Was ließe sich mit Blick auf eine Innovationskultur und den Pool an talentierten Mitarbeitern verbessern? Warum?

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.