Marketing für Arme

Wenn es auch einfach geht, schlägt Uwe Deese Kapriolen. „Wir sind euphorische Kultmarkenfetischisten“, sagt er ins Telefon. Die Frage war, wieso seine Agentur Megacult so gern für Jägermeister arbeitet. Kurze Pause, dann merkt er selbst: „Eigentlich hätte ich auch Fans sagen können, oder?“

Fünf Minuten später hat man den Eindruck, man könne auch seine Großmutter kaufen. Ab der sechsten Minute landet der Geschäftsführer der Kölner Agentur regelmäßig auf dem Fußballplatz und gibt sich als beinharter Borussia-Dortmund-Fan zu erkennen. Und so entspannt man, taucht in den Verbalkarneval zwischen Ruhrgebiet und Rheinland ein und merkt, Deese will einfach nur nicht langweilen. Andere nicht, und am wenigsten sich selbst.

Im Moment lässt er es für Jägermeister krachen. Seit fünf Jahren rührt Ex-Tchibo-Syndikus Hasso Kaempfe als Vorstandsvorsitzender der Mast-Jägermeister AG die Marketing-Mischung des Kräuterlikörs mit neuen Zutaten an. „Mal mit einer Marke bis auf den Boden durchdringen“, sagt Kaempfe. Und 2001, beim Schlager-Move in Hamburg, der norddeutschen technofreien Love Parade, „haben wir die komplette Flöte gefahren“, sagt Uwe Deese.

Jägermeister nahm mit einem eigenen Wagen am Umzug teil. Megacult vermittelte den Hamburger Veranstaltern geeignete TV-Partner und gestaltete die Plakate und Anzeigen markenkompatibel um. Auf dem Heiligengeistfeld stand ein orangefarbener dreigeschössiger Partykubus, der so genannte Hochsitz, „den wir als vordergründiges Event-Tool entwickelt haben“. Das Tool „füllten“ sie „auf der zweiten und dritten Ebene mit PR-Inhalten“, sprich in einer ebenfalls orangefarbenen, von Rudolph Moshammer entworfenen Lounge konnten „VIPs und Jägermeister-Verwender“ die Marke entdecken, also trinken.

Dann kam der Orange Raid, der orangefarbene Überfall. Der kam so gut, dass die Veranstalter sich überrollt fühlten, denn unter dem angemeldeten Sampling hatten sie sich etwas anderes vorgestellt. Statt kleiner Fläschchen verteilten die „Jägerettes“, so heißen die Promotion-Leute, dermaßen viele Mützen, T-Shirts und Pullis an die Menge, dass Bilder und Berichte keinen Schlager-Move mehr dokumentierten, sondern eine riesige Jägermeister-Fete. Eine Woche später schickten die Veranstalter der Berliner Love Parade eine präventive Abmahnung, falls man ähnliches Guerilla-Marketing im Tiergarten plane.

Mehr als 70 Prozent seines Marketing-Etats gibt Jägermeister weltweit für Promotions aus, schätzt Kaempfe, damit liegt er im Trend ganz vorn. Die Werbeetats entfernen sich nämlich stetig von Above-the-Line (z. B. Print, TV, Radio), sie gehen zurück in den Markt, Below-the-Line. Und das macht Megacult. Marketing hart an der Zielgruppe.

Einmischen, untermischen, Pröbchen verteilen, Skandale ansetzen, Beziehungen stiften, Kult anzetteln, den Fan zum Werbeträger umfunktionieren und ihn „richtig packen“, wie die Branche für sich selbst wirbt. Werbung unter der Gürtellinie. Laut, direkt, auf Vollkontakt. „Below-the-Line im Aufwind“, vermeldet das Fachblatt Absatzwirtschaft im November 2002, mitten in der Werbeflaute.

Und so gewinnen PR und ein paar illustre Seitenarme der Verkaufsförderung an Etatbedeutung. Da gibt es das Virus-Marketing, ansteckende Werbung, die der Verbraucher überträgt. Erfolgreich: die Kampagne für den Film „The Blair Witch Project“ und die millionenfach heruntergeladenen „Wassup“-Spots von Budweiser. Wirksam, aber gefährlich: selbst eingefädelte Skandale (Angela Merkel im Sixt-Cabrio). Die Mechanik ist immer die gleiche, nämlich minimaler Einsatz für maximale Wirkung.

Dabei sieht der Jägermeister-Mix gar nicht so minimal aus. Der Likör mit dem Hirsch und dem Kreuz im Logo sponsert Feuerwehrfeste, tourt durch Kneipen, präsentiert die deutsche Meisterschaft für Hirschrufer, fördert Nachwuchs-Bands (in den USA mehr als hundert, die mittlerweile erfolgreichen Gruppen Slayer, Nickelback und Bloodhound Gang profitierten davon), veranstaltet Konzerte und lässt vom SMS-Wettbewerb bis zum Radioformat mit Großschnauze Nils Ruf nichts aus, um euphorische Fusionen mit der Zielgruppe zu initiieren und „qualitativ hochwertige Kontakte“ („Was haben wir gefeiert!“) für die Marke zu produzieren.

Der Clou liegt woanders: Jägermeister steckt durch den Markenkarneval nach all den Jahren so tief drin, dass die Kundschaft nicht nur „Hier!“ schreit, wenn es Mützen regnet, sondern selbst zahlt, um Werbung für den Magenbitter zu laufen. Badelatschen, Bademäntel und Snowboards, Thermoskannen, orangefarbene Perücken, röhrende Wecker, Bettwäsche, sogar Java-Scripte zum Herunterladen gibt es im Hirschdesign. „Auf Ibiza jogge ich im orangefarbenen Trainingsanzug über den Strand und bin der Chef“, sagt Uwe Deese. Mehr als 50 verschiedene Fan-Artikel gehen von Wolfenbüttel aus in die Welt, in drei Jahren eine halbe Million. Ende November hat dort der erste Jägermeister-Shop eröffnet. 1,5 Millionen Euro Umsatz macht Jägermeister mit Merchandising, Tendenz steigend.

Auch für Viren gibt es Grenzen

Nun gut, mag man einwenden, Jägermeister „fährt die ganze Flöte“ und spart Werbegeld durch Guerilla-Marketing. Aber was tun, wenn man statt Schnaps Töpfe oder Haushaltsreiniger produziert? Kult ist da die Antwort. Es geht um den Hebel, also darum, die Mittel der Marke punktgenau dort anzusetzen, wo sie gesellschaftlich bereits vorhandene Eigenkräfte umlenken. Manche Produkte sind da so auf dem Punkt, dass sie fast kein Marketing benötigen. Das ist immer dann der Fall, wenn Vertrieb, Produkt und Marke verschmelzen.

Beispiel Tupperware, die wohl größte Konsum-Community weltweit mit einem geschätzten täglichen Umsatz von drei Millionen US-Dollar. Es gibt keine Werbung, kaum Marketing. Das Prinzip Tupperware wird vor allem bestimmt durch den sozialen Druck, sich für den Kaffee, den Kuchen und die Gastfreundlichkeit der Gastgeberin irgendwie revanchieren zu müssen. Tupperware vereint Vertrieb, Zielgruppe und ihre sozialen Regeln zu einem perfekten Plastikvirus. Das Einzige, was der Hersteller ins System einspeist, ist Ware. Und die Spielregeln, nach denen sie verteilt wird. Alle 2,7 Sekunden findet irgendwo auf der Welt eine Tupper-Party statt.

Zweites Beispiel MCI. Mit dem Produkt MCI Friends And Family Calling Circle schuf die amerikanische Telefongesellschaft 1991 ein raffiniertes Rabattsystem: 20 Prozent Ermäßigung gab es auf Ferngespräche mit Leuten, die man auf einer Liste eintrug. Der Rabatt wurde jedoch erst dann wirksam, wenn die Freunde ebenfalls MCI-Kunden wurden. Der Clou: Nicht der Kunde selbst, sondern ein Mitarbeiter der Telefongesellschaft telefonierte die Liste ab und fragte die Freunde, ob sie nicht MCI-Kunden werden wollten, um ihrem Bekannten einen Rabatt zu ermöglichen. „Das funktionierte in neun von zehn Fällen“, gestand ein MCI-Vertreter dem US-Magazin Consumer Reports.

In seinem Buch „Der Tipping Point – Wie kleine Dinge Großes bewirken können“ beschrieb der amerikanische Autor Malcolm Gladwell minutiös, wie Krankheitswellen, Selbstmord-Epidemien und Trendkampagnen denselben Mustern folgen. Spätestens seit Seth Godins Nachfolgetitel „Unleashing the Ideavirus“ dreschen US-Marketer soziobiologische Metaphern, und es grassiert eine neue Epidemie: Virus-Marketing.

Gerade testet Procter & Gamble (P & G) im US-Markt die neue Marketing-Einheit Tremor, um mit Mundpropaganda und One-to-One-Marketing jugendliche Massenmärkte zu erreichen. P & G arbeitet noch an der Liste mit 200.000 Multiplikatoren im Teenager-Alter, die Produkt-Coupons und Informationsmaterial erhalten. Den Rest soll Mutter Natur erledigen: „Wenn wir alles richtig machen“, so Tremor-Chef Steve Knox, „werden die Jugendlichen aus freien Stücken über unsere Produkte sprechen. So sind Jugendliche, das steckt in ihren Genen.“

Dennoch gibt es Grenzen, auch für Viren. Unreife Produkte werden bei der Fortpflanzung scheitern. Im Kern des Erfolges steckt immer eine Innovation. Ein Bruch, eine Rekombination, die Vermählung zweier Komponenten, die zu kreuzen bisher niemand wagte. Gelingt diese Kreuzung, geht das Produkt seinen Weg fast von allein. Eine additivfreie Zigarette über Bioläden zu vertreiben zum Beispiel, wie im Fall von Natural American Spirit. Anfang 2002 verkauften die Gründer ihre vor allem in den vergangenen fünf Jahren stark gewachsene Marke an den Zigarettenkonzern R. J. Reynolds. Der Kaufpreis betrug 354 Millionen US-Dollar, fast das Dreifache des Jahresumsatzes.

Oder die Marke Frosch, der Joschka Fischer unter den Haushaltsreinigern. 1985 ließ sich der spätere Außenminister im hessischen Landtag in Turnschuhen vereidigen. Ein Jahr darauf platzierte die Muttergesellschaft Erdal ihren Frosch als neuen Regalfreund sympathisch und selbstbewusst zwischen den dominanten Hausgeistern Meister Proper und Ajax. „Frosch: Das kleine grüne Wunder“ lautete der Claim damals. „Wir reduzierten das Verpackungsmaterial, das haben wir als Preis weitergegeben. Die Werbung war schwarz-weiß gehalten, immer etwas billig, wir haben höchstens Viertelseiten geschaltet“, beschreibt SeniorBrand-Managerin Brigitta Hay-Hüter die Mikrokampagne. Kleiner Frosch, kleines Budget, große Glaubwürdigkeit.

Heute irrt jeder, der meint, er greife zu einer Underdog-Marke, wenn er Frosch kauft. Frosch ist seit Jahren Marktführer im Segment Haushaltsreiniger. Der Gesamtverband Kommunikationsagenturen (GWA) belohnte den Markencharakter dieses Jahr mit einem silbernen Effie, dem Preis für effiziente Werbung. „Es ist immer der Charakter“, sagt Oliver Hoffmann, Geschäftsführer der Consell Gruppe, die die Frosch-Kampagne ersann. „Der Frosch war schon immer ein Sympathieträger, klassisches Kindchenschema“, sagt Hoffmann.

Besser, billiger oder glänzender zu sein sind heute die Hausaufgaben für jedes Produkt. Darüber hinaus muss sogar ein Spülmittel radikal anders sein. Und das auf eine Weise, die gefällt. Jede erfolgreiche Marke besetzt eine emotionale Nische im Herzen der Verbraucher. Der Frosch, allein durch sein Dasein, verkörpert diese Nische im Regal. Im Direktvergleich. Öko und Spaß versus Glanz und Kontrolle. Die Auslöser für Konsum bleiben konstant: Durst, Sucht, Partylaune, Sozialneid oder Spaghettireste am Teller. Die Entscheidung fällt der Bauch. Marken kämpfen nicht um Aufmerksamkeit. Marketing ist ein Kampf um Liebe. Um Bindung.

Das weiß man auch beim Spieleentwickler Acclaim: „Im Vordergrund stehen immer Titel wie Lara Croft“, sagt Jean Marc Behle, Marketingleiter für Deutschland, Österreich, Schweiz. „Um sich gegen starke Lizenzen durchzusetzen, müssen Sie mit Ideen dagegengehen.“ Acclaim setzt auf Skandale. Das adoleszente Publikum steht darauf. In England übernahm Acclaim zur Einführung des sinistren Videospiels Shadow Man die Kosten für Bestattungen, wenn die Angehörigen dafür der Werbung auf Grabsteinen zustimmten. Für das Steinzeit-Ballerspiel Turok suchte das Softwarehaus Freiwillige, die ihren Namen ein Jahr lang in Turok ändern lassen. Der Lohn: 785 Euro, eine Xbox und ein paar Spiele. „Das ging durch die ganze Yellow Press“, erzählt Behle. Die Produkte werden auch ganz normal in Spielemagazinen beworben. Die Skandal-PR aber trägt den Namen des Spiels und des Herstellers in den Mainstream. Die Spiele sind nicht nur gut oder cool, sie werden rebellisch. Der Nimbus des Rebellen ist immer gut. Damit schafften es auch Nike und unzählige andere.

Heute baut Acclaim die Skandale direkt in die Spiele ein. Beim Funsport-Videospiel BMX XXX kann sich der Spieler je nach Punktestand extra dafür gedrehte Strip-Shows angucken. In den USA stiegen Wal-Mart, Toys’R’Us und KB Toys natürlich sofort aus dem Vertrieb aus. Diese Reaktion ist für Acclaim ähnlich wertvoll wie der schwarz-weiße Aufdruck „Parental Advisory: Explicit Lyrics“ auf HipHop-Platten, die glaubwürdig sein wollen. Ein Ereignis inszenieren und die Marke reinsetzen, lautet das Gebot. Besonders beliebt war die Skandal- und Guerilla-PR in den Anfangstagen der Internet-Start-ups. Da verflog sich zum Beispiel ein Fallschirmspringer über einem Stadion und landete versehentlich nicht auf dem Parkplatz davor, sondern auf dem Rasen, mitten im Spiel Borussia Dortmund gegen 1860 München.

Zehn Millionen Euro für ein Käsebrötchen

Oder man denke an Prinz Ernst August, dessen Konterfei in der Hochphase seiner Prügelskandale in einer Anzeige für ein Handy-Auktionshaus auftauchte. Ernst August verklagte das Start-up wie erhofft über seinen Staranwalt Matthias Prinz. Die Kosten für die außergerichtliche Einigung dürften jedoch weit unter dem Wert der Medienberichterstattung gelegen haben. Die erreichte über RTL, Sat.1 und Pro Sieben nämlich Millionen. Hinter beiden Aktionen stand 12Snap. Ein Jahr später änderten die Münchener ihren Geschäftszweck von Handy-Auktionen zu Mobile Marketing, sodass ihnen die damaligen Flausen heute zugute kommen. „Ach, Sie waren das damals“, hören sie bei Geschäftskunden. Die Guerilla-Aktionen waren zwar durch die Presse gegangen, dennoch hatte sich kaum einer den Namen des Unternehmens gemerkt. Und hier liegt das Problem: Solche Aktionen fallen zwar auf, sie verschleiern aber nur allzu oft ein lahmes Produkt. Und wenn die Überfälle nicht von dauerhaften Kampagnen begleitet werden, verblitzen sie am äußeren Rand des Blickfeldes der Verbraucher. Guerilla-PR ist kurzlebig. Folgt kein Gespräch, gibt es auch keine Beziehung.

„Ach, es ist schlimm. Uns rufen dauernd irgendwelche Produktmanager an, weil sie 10.000 Euro übrig haben, mal was über Skandal-PR und das Blair Witch Project gelesen haben und jetzt auch mal was mit Guerilla-Marketing machen wollen“, nörgelt Oliver Kottwitz ins Telefon, einer der Geschäftsführer der PR- und Below-the-Line-Agentur Zucker Kommunikation. „Wenn die Aktionen nichts mit der Marke zu tun haben, bringt das überhaupt nichts.“

Zucker Kommunikation sei da schon weiter. Die Firma hat etwas entwickelt, das man auch „Mystery Branding“ nennen könnte: Die Agentur verteilt Gegenstände an öffentlichen Orten. Ein wenig gebrandet, doch immer so subtil, dass sie für private Fundstücke gehalten werden. Mehr will Kottwitz nicht erzählen. Nur so viel: Die Aktion ist sehr langfristig, aber leider nicht ganz billig. Dafür wirksam.

„Aber wissen Sie, was die billigste Aktion aller Zeiten gewesen sein muss?“, fragt Kottwitz. „Das Käsebrötchen bei Ebay!“ Ein User namens e-nike wollte im März über das Internet-Auktionshaus ein halbes Käsebrötchen versteigern. Nach zwölf Stunden waren zehn Millionen Euro geboten, und Ebay musste die Notbremse ziehen. Die Geschichte ging um die ganze Welt, durch Presse, Funk und Fernsehen. Im Kern der Storys stand die Begeisterung für Internetversteigerungen. Am Rande konnte Ebay klarstellen, wie solide das Geschäftsmodell sei und wie solche Ausbrüche bei ihnen gehandhabt werden. „Hundert Prozent auf die Marke eingezahlt“, schwärmt Kottwitz: „Und das für, na, sagen wir 30 Cent.“

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.