Ausgabe 09/2016 - Schwerpunkt Vorbilder

Peter Drucker

• Angenommen, Ihr Chef schlägt Ihnen Folgendes vor: Ab sofort bestimmen Sie Ihr Gehalt – in Abstimmung mit Ihren Kollegen. Für Ihre nächste Dienstreise brauchen Sie keinen Antrag mehr. Wenn Sie irgendwo hinmüssen, dann fahren Sie halt. Wenn neue Kollegen eingestellt werden, sollen Sie beim Einstellungsgespräch dabei sein und mitentscheiden. Vielleicht hat Ihr Chef ein Buch von Peter Drucker gelesen und baut nach dessen Einsicht „Wissensarbeiter müssen sich selber managen“ die Firma um.

Es ist nur eine leichte Übertreibung, zu behaupten, dass Peter Drucker zu den wenigen Personen in der jüngeren Geschichte zählt, die zwar kaum jemand kennt, ohne deren Denken und Modelle sich aber die moderne soziale Welt kaum erklären lässt. Er durchdrang die Prozesse des Organisierens, entwickelte eine Sprache dafür und suchte weltweit den Kontakt zu einflussreichen Unternehmenslenkern, die anfingen mit seinen Führungsmodellen zu experimentieren.

Fallen Ihnen – nach Vorbildern gefragt – Manager oder Ökonomen ein? Mit den bekannten Gesichtern identifiziert sich kaum jemand. Diese Welt wird eher mit Skepsis beäugt. Auch mir persönlich wäre früher spontan kein Name eingefallen, bis ich bei einem Forschungsprojekt Peter Drucker entdeckte.

Die Welt der Organisationen ist eine, die in seinem Labor entstanden zu sein scheint: Zielvereinbarung, Selbstmanagement, Wissensarbeiter, lernende Organisation, Kundenorientierung, Dezentralisierung – Druckers Modelle und Begriffe sind heute so verbreitet, dass sie schon fast trivial scheinen. Es ist sein Verdienst, dass sich Unternehmen auf der ganzen Welt an ihnen orientieren.

Der Wahl-Kalifornier mit Wiener Akzent und abendländischem Universalwissen entwickelte eine Managementtheorie, die mit dem morgendlichen Blick in den Spiegel beginnt. Wer andere führen will, muss sich zunächst selbst führen können. Jeder Vorgesetzte und jeder Wissensarbeiter muss zuerst lernen, „die eigenen, tieferen Beweggründe und Haltungen zu verstehen“. Druckers Führungsmodell beruht auf Wertschätzung, Vertrauen und Bescheidenheit.

Peter Ferdinand Drucker wurde 1909 in Wien geboren. Er wuchs in einem Haus auf, in dem Intellektuelle und Wissenschaftler verkehrten. So kam er schon früh mit Joseph Schumpeter, Friedrich Hayek, Ludwig von Mises, Sigmund Freud und Thomas Mann zusammen. Als 18-Jährigen zog es ihn nach Hamburg, wo er eine Lehre bei einer Import-Export-Firma begann und sich nebenbei die Schriften des dänischen Philosophen Søren Kierkegaard im Original erarbeitete. In Frankfurt am Main promovierte er nach seinem Jurastudium in Völkerrecht und war parallel dazu beim »Frankfurter Generalanzeiger« als leitender Redakteur für Außenpolitik und Wirtschaftsnachrichten tätig.

1933, nach der Machtübernahme der Nationalsozialisten, erlebte er an der Frankfurter Universität die Entlassung der jüdischen Kollegen – und verließ Deutschland innerhalb von zwei Tagen. Er ging zunächst nach Großbritannien. 1937 emigrierte er mit seiner aus Mainz stammenden Frau Doris in die USA. Dort arbeitete er als Journalist und als Hochschullehrer für Politik und Philosophie am Bennington College, unter anderem mit Erich Fromm. Druckers Buch „Die Zukunft der Industriegesellschaft“ erweckte das Interesse von Alfred Sloan, dem Präsidenten von General Motors, der ihn bat, als Sozialwissenschaftler die Praktiken der leitenden Ingenieure und Finanzleute seiner Firma „mit anderen Augen anzusehen“. So fand er Zugang zum Thema Management.

Erst mit Anfang 40 konzentrierte sich Peter Drucker auf dieses Thema als Professor für Management an der New York University – damals der erste Lehrstuhl dieser Art. Als man ihn im hohen Alter fragte, wieso er so viel Energie darauf verwende, antwortete er, „weil es wichtig ist“. Management sei „das Organ, das eine Horde in ein organisiertes Gebilde und menschliche Bemühungen in Leistungen verwandle“. Wenn eine Organisation gut gemanagt werde, trage sie durch die wirtschaftliche Entwicklung und soziale Übereinstimmungen zum gesellschaftlichen Fortschritt bei.

Sein Projekt: Aufklärung von Führungskräften

Wir verdanken Drucker die Einsicht, dass das Management eine soziale Innovation ist. An solchen Sätzen bleiben viele Führungskräfte hängen und fangen beim morgendlichen Blick in den Spiegel an, ihr tägliches Handeln infrage zu stellen. Ihr Job ist nie nur auf eine ökonomische Funktion reduziert. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten, eine leistungsfähige Organisation aufzubauen und Menschen zu fördern. Management, egal ob in gewinn-, nicht gewinn- oder öffentlich orientierten Organisationen, kann nur als gesellschaftliche Aufgabe erfüllt werden. Dies hat als erster Peter Drucker erkannt.

Man stelle sich vor, wie Unternehmen ohne die von ihm angestoßenen Veränderungen aussähen. Man stelle sich vor, Firmen funktionierten noch so wie zu Henry Fords oder Anton Piëchs Zeiten, in denen die Massenproduktion mit ihren Skaleneffekten entstand. Führung hieß damals, das Denken vom Tun zu trennen. Bezeichnend, dass Henry Ford sich darüber aufregte, wenn seine Mitarbeiter mitdachten. Sie sollten genau die Handgriffe wiederholen, die man ihnen antrainierte.

Man stelle sich weiter vor, alle Mitarbeiter täten nur genau das, was die Führungskräfte ihnen sagen. Ganze Volkswirtschaften würden trotz aller Ressourcen und der Summe des angesammelten Wissens zusammenbrechen, so ähnlich, wie wir es gegenwärtig in Venezuela erleben. Die moderne Gesellschaft braucht gutes Management.

In Zeiten großer Komplexität wird das Gemeinwesen ohne robuste Institutionen extrem krisenanfällig. Eine ausbalancierte Wirtschaft benötigt starke und aufgeklärte Führungskräfte, die bei Krisen Kurs halten oder sich anpassen können, die Widersprüche aushalten und für die gesellschaftliche Werte keine Fremdworte sind.

Vieles, was uns bewegt, geht auf ihn zurück

Stellen wir uns die heutigen Angestellten etwa bei Google vor, die via Zeitmaschine einen aus der Willkür und der ständigen Aufsicht der Vorarbeiter zu Beginn des 20. Jahrhunderts kommenden Kollegen in die neue Welt integrieren sollten. Sie müssten ihn aus dem Käfig der Fremdbestimmung locken und an den Freiraum der Selbstorganisation gewöhnen, den Drucker eröffnete und der mehr und mehr Wirklichkeit geworden ist. Ob Industrie, Verwaltung oder Kultur, ob in Deutschland, in der Türkei oder in China: Es ist heute keine Innovation und keine Spitzenleistung mehr denkbar ohne die Leistungen von Teams und Wissensarbeitern, denen von ihren Vorgesetzten der notwendige Freiraum gegeben wird.

Drucker konzipierte Management als eine Geisteswissenschaft, als einen Beruf, auf den man sich nur durch ein Studium generale vorbereiten könne. Zur Führung gehörte für ihn ein moralisches Fundament, Entscheidungen sollen im Hinblick auf das öffentliche Wohl abgewogen werden.

In der Gesellschaft, die Drucker vorhersah und die er in seinem letzten, 2002 erschienenen Buch „Managing in the Next Society“ beschrieb, wird der Wissensarbeiter zur Autonomie geführt. Schlagworte wie Industrie 4.0, flache Hierarchien, Generation Y und Z verweisen auf die von Drucker ausgelöste Debatte. Unternehmenserfolge beruhen wie nie zuvor auf der Souveränität der Mitarbeiter.

Praktisch funktionieren Druckers radikal weitergedachte Managementmodelle bereits. Das zeigen Unternehmen mit flachen Hierarchien wie zum Beispiel W.L. Gore & Associates, HCL Technologies, Morningstar oder Buurtzorg. Ebenso moderne Produktions- und Dienstleistungsfirmen mit Gruppenarbeit und Hoshin Kanri – also die gemeinsame Formulierung und Durchsetzung von Zielen – die auf Peter Drucker und die von ihm beratenen Toyota-Manager zurückgehen. Auch große Teile des deutschen Mittelstands befinden sich schon auf dem Weg der Transformation. Wer wissen will, wohin das führt, kann bei Peter Drucker nachschlagen. ---

Winfried W. Weber ist Professor für Management an der Hochschule Mannheim und Gastprofessor an der Mannheim Business School. Er ist Gründungspräsident der Mannheimer Peter Drucker Society, einer gemeinnützigen Organisation, die unter anderem den Austausch von Praktikern fördert.

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