Ausgabe 09/2016 - Schwerpunkt Vorbilder

Sag mal, … kannst du mir helfen?

• Die alten gelben Telefonzellen, die hier als Dekoration herumstehen, sind ein Statement. Dafür, wie sehr sich die Telekom inzwischen entwickelt habe: Seht her, aus dem starren staatlichen Unternehmen ist ein moderner Konzern geworden! Und wie könnte man die eigene Modernität besser demonstrieren als mit einem Co-Working-Space in Berlin, in dem junge Gründer an ihren Start-ups arbeiten, unterstützt von: der Telekom. Hier sieht es so aus, wie man sich die Berliner Start-up-Szene bitte schön vorzustellen hat. Im Café im Erdgeschoss stehen bunt zusammengewürfelte Sofas und Sessel, an einer Wand zeigt eine handbeschriebene Tafel alle bevorstehenden Events. Und im ersten Stock herrscht kreatives Chaos auf der Großraumfläche.

Die Telekommunikationsbranche bekam den von der Digitalisierung ausgehenden Innovationsdruck als erste zu spüren. Inzwischen sind alle Branchen betroffen. 70 Prozent der deutschen Vorstandsvorsitzenden sagen, die digitale Transformation sei die wichtigste Herausforderung der kommenden drei Jahre. Unternehmen, die mehr als 50 Jahre stabil durch die deutsche Geschäftswelt schipperten, drohen abgehängt zu werden, und das in rasantem Tempo.

Um nicht den Anschluss zu verlieren, suchen große und mittelständische Betriebe Kontakt zur Start-up-Szene. Die scheint alles zu sein, was sie selbst nicht sind und doch so gern wären: agil, schnell, effizient und ganz nah dran an den Kunden, deren Erwartungen sich in den vergangenen Jahren stark verändert haben. Die Großen erwarten von den Kleinen schnellen Zugang zu den neuesten Techniken. Außerdem erhoffen sie sich neue Impulse von deren Arbeitsweise, sie soll die Unternehmensstruktur und -kultur der Dickschiffe verändern. „Wir müssen wie ein Start-up werden“, lautet das Mantra.

Die Annäherung läuft nach einem inzwischen erprobten Muster: Der Chef reist medienwirksam ins Silicon Valley, er lässt vielleicht sogar zwei, drei Mitarbeiter dort, in kleinen Büros, gleich um die Ecke von Google und Facebook. Wegen der großen Nachfrage bietet die Lufthansa seit April Direktflüge von Frankfurt am Main nach San Jose im Süden des Valley. Im nächsten Schritt geht es nach Berlin. Dort mietet das Unternehmen einen Co-Working-Space, den es mit vielversprechenden jungen Firmen füllt.

Der Konzern bietet Räume, Technik und Mentoren, er verspricht Zugang zu den eigenen Kunden und zum Vertrieb. Meist investiert er in das Start-up. Im Gegenzug bekommt er 5 bis 15 Prozent Anteile am Jungunternehmen und das gute Gefühl, ganz nah dran zu sein an der Szene. Inkubator oder Accelerator nennt man die Orte, an denen Start-ups, eingebettet in eine Infrastruktur, an ihren Entwicklungen basteln können. Ein bisschen wie betreutes Wohnen. Sie heißen Hubraum (Telekom), Innovation Hub (RWE), Axel Springer Plug and Play Accelerator oder Fielmann Ventures.

„Ein Drittel aller Dax-Unternehmen hat inzwischen eigene Inkubatoren oder Acceleratoren“, sagt Julian Kawohl von der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, der die Beziehung zwischen den Großen und den Kleinen erforscht.

„Momentan findet ein Hype um die Start-up-Szene statt“, sagt Kawohl. „Die Konzerne wollen nicht den Anschluss verlieren und probieren alles mal aus.“ Das Verhältnis der Etablierten zu den jungen Unternehmern ist zwiegespalten: Einerseits blicken sie neidisch auf deren Innovationsgeist und wollen unbedingt etwas davon abhaben, andererseits nehmen sie die kleinen Firmen noch nicht ganz ernst. Als direkte Konkurrenten will sie noch kaum einer sehen. Wie schnell sich das ändern kann, zeigen Airbnb und Lyft, die die Hotel- und Taxibranche stark unter Druck setzen.

„Oft wissen die Unternehmen nicht, was genau sie von den Start-ups wollen“, sagt Felix Anthonj, Gründer der Softwarefirma Flexperto. Er sitzt mit seinem Unternehmen im Hubraum der Telekom und berät Konzerne bei der Zusammenarbeit mit jungen Firmen. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten: Das Unternehmen kann Kunde des Start-ups werden und dessen Produkt bei sich in der Firma nutzen. Oder beide entwickeln ein gemeinsames Produkt, das sie dann gemeinsam vertreiben. Eine dritte Möglichkeit ist, über einen sogenannten Corporate Capital Venture Fond Geld in Neugründungen zu investieren. „Derzeit machen die etablierten Unternehmen ein bisschen was von allem und sind dabei auf keinem Gebiet wahnsinnig erfolgreich“, sagt Anthonj. Julian Kawohl sieht das ähnlich: „Bisher ist nicht absehbar, ob sich die Kooperation wirklich lohnt. Das lässt sich erst nach fünf Jahren sagen, und keines der Projekte läuft bisher länger als drei.“

Kulturschock

Nach dem ersten Kennenlernen dämmert beiden Seiten schnell, wie unterschiedlich sie ticken. Unterschiedliche Mentalitäten und Geschwindigkeiten prallen aufeinander. „Es ist der Klassiker: Der Konzern legt dem Start-up erst einmal einen 30-seitigen Vertrag vor, möchte deren Datenschutzrichtlinien überprüfen und die Belastbarkeit der IT“, sagt Christian Renner, Managing Director beim Risikokapitalgeber Kompass Ventures. Er hat verschiedene Firmen bei dem Thema beraten und für die Telekom den Hubraum aufgebaut. Junge Firmen mit einer Handvoll Mitarbeiter sind von der Bürokratie der Etablierten schnell überfordert und müssen sich erst mal einen Anwalt nehmen. Außerdem planen große Firmen so weit im Voraus, dass für kurzfristige Kooperationen kein Platz ist.

Auf der anderen Seite sind Unternehmen oft voreilig: Sie steigen zu früh in Start-ups ein, zu einem Zeitpunkt, an dem noch nicht klar ist, in welche Richtung sich die junge Firma entwickelt und ob deren Produkt am Ende überhaupt zu ihnen passt. Schließlich gehört es zum Prinzip Start-up, die Produktidee regelmäßig zu überprüfen, anzupassen oder zu ändern. Ein Beispiel dafür ist Flexperto. Als die Telekom einstieg und die Flexperto-Mitarbeiter in ihren Inkubator holte, richtete sich deren Software noch an Privatkunden. Daraus wurde schnell ein Produkt für Firmenkunden, zu den Abnehmern gehören heute vor allem Banken und Versicherungen. Gerade arbeitet die Telekom selbst an einer ähnlichen Software, die besser auf die eigenen Bedürfnisse abgestimmt ist.

Es knirscht bei der Zusammenarbeit, aber die Erwartungen, die die Großen in den Kleinen setzen, sind ungebrochen. „Wir können eine Menge von Start-ups lernen“, verkündete Audi-Chef Rupert Stadler vor ein paar Monaten. Samsung wiederum möchte „wendig wie ein Start-up“ werden. Und RWE das „Uber der Energiebranche“.

Der Stahlkonzern Klöckner wird unter seinem Vorstandsvorsitzenden Gisbert Rühl gerade umgebaut – nach dem Vorbild eines Start-ups. Dafür hat Rühl in Berlin die Tochterfirma Kloeckner.i aufgebaut. Bis vor Kurzem wurden in dem 100 Jahre alten Unternehmen noch Bestellungen per Fax angenommen.

Auch die großen Unternehmensberatungen befeuern den Hype, sie veranstalten Workshops und vermitteln Kontakt zu Gründern. McKinsey hat weltweit inzwischen neun sogenannte Digital Labs, unter anderem in Berlin.

Der Aktionismus der Traditionsfirmen ist verständlich, viele Konzerne, darunter RWE und Klöckner sind in der Krise und müssen sich erneuern. Das Vorbild Gründerszene ist das neueste Heilsversprechen, nach „Konzentration aufs Kerngeschäft“ und „Diversifikation“. Die neuen Schlagwörter heißen nun: „Design Thinking!“ (Näher ran an den Kunden); „Rapid Prototyping!“ (Schnell Produkte entwickeln und testen, statt ewig im stillen Kämmerlein vor sich hin zu entwickeln). Und natürlich: netzwerkartige Strukturen statt klare Hierarchien sowie „Mut zum Scheitern!“

Floskelalarm

Diese Schlagworte zu wiederholen nützt allerdings ebenso wenig wie lustige bunte Sitzwürfel aus Filz für spontane Meetings, allgemeines Duzen oder Wasserpistolen in Großraumbüros. Für große Unternehmen gelten nämlich andere Regeln als für kleine.

„Wenn ich mit Ingenieuren von Bosch oder Daimler über Mut zum Scheitern spreche, rollen die nur genervt mit den Augen“, sagt Willms Buhse, der Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung berät. „Sie alle haben das schon hundertmal gehört, es nützt ihnen für ihre Arbeit aber wenig.“ Gerade das hohe Qualitätsverständnis habe deutsche Firmen groß gemacht, diesen Ruf zu verspielen wäre fatal. Was immer noch fehle, sagt Buhse, seien Brückenbauer, die für große Firmen wirklich nützliche Start-up-Methoden identifizieren und mit deutscher Unternehmertradition verbinden. Denn natürlich können bestimmte Ansätze helfen, allzu verkrustete Strukturen aufzubrechen. „Aber 30 Hipster im Betahaus in Berlin werden ein großes Unternehmen sicher nicht retten.“

Interessanterweise funktionieren selbst bei jungen Firmen die gefeierten Methoden nicht so reibungslos, wie viele etablierte Unternehmer sich das vorstellen. Für eine Studie in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen befragte der Thinktank LEAD Unternehmer und Gründer. Und kam zu dem Ergebnis, dass die Etablierten die neu gegründeten Firmen oft überschätzen. Als deren wichtiges Erfolgsrezept sehen sie die flachen Hierarchien. Alle, so die schöne Fantasie, arbeiteten vereint an einem gemeinsamen Ziel, ohne Grabenkämpfe und karrieristischem Taktieren. Die Etablierten bewundern vor allem das Engagement der Start-up-Mitarbeiter und die Fähigkeit der Gründer, ihre Leidenschaft für das Projekt auf alle zu übertragen. Die Gründer selbst hingegen berichten häufig von finanziellem Druck, Problemen in der Organisation, überforderten Chefs und 16-Stunden-Tagen.

Nach Schätzungen scheitern immerhin bis zu 90 Prozent aller Newcomer. „Gerade die so gelobten Start-up-Strukturen sind letztlich für den Untergang vieler junger Firmen verantwortlich“, sagt Stefan Kühl, Professor für Organisationsforschung an der Universität Bielefeld. Anders als die Etablierten finanzieren sich die meisten Neugründungen außerdem durch Risikokapital, oft steigen Investoren mit mehrstelligen Millionenbeträgen in die jungen Unternehmen ein. Gewinn ist erst mal zweitrangig, wichtiger sind schnelles Wachstum und eine gute Marktposition.

Das im Jahr 2008 gegründete Start-up Zalando, das inzwischen mit rund 10.000 Mitarbeitern und einem jährlichen Umsatz von drei Milliarden Euro selbst um seine Beweglichkeit ringt (siehe brand eins 12/2015), macht erst seit 2014 bescheidene Gewinne. Und die Schnelligkeit, nach der sich die alten Tanker sehnen, ist riskant: Immer wieder werden Produkte zu früh auf den Markt gebracht; so ist etwa eine Software noch voller Fehler, die Programmierer müssen nachbessern, und der Kunde ist unzufrieden. Außerdem brauchen Gründer schnell viele Mitarbeiter. Bei der Rekrutierung, so Kühl, sei Sympathie anfangs oft wichtiger als Kompetenz, was sich schnell rächen könne. Führungserfahrung haben die wenigsten.

Sobald solche Firmen sich einem mittelständischen Unternehmen in Größe und Umsatz annähern, bekommen sie meist schon Probleme. „Die gruppenförmig gewachsenen Strukturen, in denen jeder alles weiß und überall mitreden kann, lassen sich nicht lang aufrechterhalten“, sagt Kühl. „Schon ab einer Größe von 30 Mitarbeitern gibt es da Probleme.“ Irgendwann sind alle nur noch damit beschäftigt, E-Mails zu lesen und zu verschicken, damit jeder auf dem neuesten Stand bleibt. „Erst dann bilden Start-ups Organisationsstrukturen, die regeln, wie Entscheidungen getroffen werden und wer welche Entscheidungen treffen darf“, sagt Kühl. Heißt: Es bilden sich Hierarchien.

Dummerweise sind die Mitarbeiter der ersten Stunde aber Mitspracherecht gewöhnt, weswegen viele Autorität als Alpha-Gehabe und Machtmissbrauch empfinden. Vor allem die Zwischenebenen würden oft nicht akzeptiert, sagt Kühl. „Deswegen verlagern sich oft alle wichtigen Entscheidungen nach ganz oben zum Vorstandsvorsitzenden. Niemand anderes will mehr Ansagen machen, alle wollen sich absichern und Verantwortung abgeben.“ Und das führt dann zu genau der Langsamkeit und Starrheit, die die Etablierten gerade durch Start-up-Methoden loszuwerden versuchen.

Da sehnt man sich doch fast nach den so alt und unmodern wirkenden Unternehmertugenden: Entscheidungen treffen und dafür geradestehen, Ansagen respektieren und umsetzen. Da könnten die neuen von erfolgreichen Unternehmern lernen.

Und das gilt ebenfalls, wenn es um Personalfragen geht. So wollen die meisten Gründer von 35-Stunden-Wochen, 30 Tagen Urlaub, Weihnachtsgeld und Kündigungsschutz nichts wissen, sie können es sich gar nicht leisten. Auch strenge, sorgsam ausgearbeitete Datenschutzrichtlinien sind zwar extrem wichtig, aber häufig nicht ihr Ding. Beim Thema Vielfalt sind die Alten sowieso oft schon weiter: Die Start-up-Szene ist ein ziemlicher Boys Club.

Felix Anthonj von Flexperto möchte nie so schwerfällig werden wie ein etabliertes Unternehmen. Er hat sich aber einige ehemalige Mitarbeiter großer Firmen in sein Team geholt. Wohl wissend, dass auch er von ihnen lernen kann. ---

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