Ausgabe 09/2015 - Schwerpunkt Pragmatismus

Schonlau Werke

Segensreiche Katastrophe

Brach in Tränen aus: der Geschäftsführer Markus-Peter Dürkes

• Warm und dunkel ist es im Werk, hier und da strahlt Tageslicht aus einer Luke im hohen Hallendach, die Arbeiter wischen sich Schweiß von der Stirn. Über allem liegt eine Schicht Kohlenstaub, schnell setzt er sich auf die Haut, kriecht in Ohren und Nase, es riecht nach Metall und Feuer, es dröhnt und faucht, zischt und glüht.

Die Fertigung ist vor allem Handarbeit und dabei ein Knochenjob – in Zeiten von Produktionsrobotern wirkt die Eisengießerei vorgestrig. Schwere Metallteile mit Gusstechnik herzustellen gilt als die älteste Methode, Material in Form zu bringen. In so einer Gießerei geht es um wuchtige Produkte, und weil die Gussteile in Sandformen entstehen, braucht es Steinkohlenstaub als Stoff, der den Sand bindet und festigt. Daran hat sich auch im 21. Jahrhundert nichts geändert.

Die Eisengießerei Schonlau Werke im westfälischen Geseke ist auf dem neuesten Stand der Technik. Die Werkshallen sind bestens ausgestattet, die Anlagen und Maschinen erst wenige Jahre alt. Die Fertigung läuft reibungslos. Zwischen fünf Kilo und vier Tonnen wiegt, was Mittelständler Schonlau herstellt: Bremsscheiben für Züge, Kompressorenteile und Pumpen, Ölfilter und Ruderanlagen für Kreuzfahrt- und Containerschiffe. Mit 160 Mitarbeitern, davon 130 in der Fertigung, bringt es der Familienbetrieb auf eine Jahresproduktion von 10 000 Tonnen und machte zuletzt 26 Millionen Euro Umsatz.

Dass die Firma so gut läuft, verdankt sie einer Katastrophe. Am 11. Juni 2005 zerstörte ein Großbrand mehr als zwei Drittel der Werksgebäude. Auch die wesentlichen Eisenschmelzöfen, die Sandaufbereitung und Teile der Formanlage wurden vernichtet, Tausende Gussformen verbrannten. Der Schaden lag bei mehr als zehn Millionen Euro. „Wir waren im wahrsten Sinne des Wortes am Boden zerstört“, sagt Geschäftsführer Markus-Peter Dürkes. Doch keine zwei Monate später sah es bei Schonlau aus, als sei nie etwas gewesen. Die Hallen standen wieder, die Produktion lief auf Hochtouren. „Wie Phönix aus der Asche“, staunte das Lokalblatt.

Als die Katastrophe passierte, war Markus-Peter Dürkes, 47, „auf einer Industriemesse in den USA, tief im Mittleren Westen. Wegen des Jetlags konnte ich nicht schlafen, ich rief meine Frau an. ,Es ist etwas passiert‘, sagte sie. ,Die Firma brennt‘. Ich legte auf, rief unsere Sekretärin an. ,Ja, die Feuerwehr ist da‘, sagte sie. ,Die lassen jetzt alles kontrolliert abbrennen. Aber die Verwaltung steht noch.‘ Ich setzte mich aufs Bett, war sprachlos. So hilflos hatte ich mich noch nie gefühlt.“

30 Stunden später fuhr Dürkes auf das Firmengelände. Unten im Verwaltungsgebäude warteten der Betriebsleiter Josef Beinert, der Ofenmeister Heinz Pack, der Einkaufsleiter, der Finanzverwalter, die Sekretärin, ein paar andere. „Auf den ersten Blick sah alles gar nicht so schlimm aus, einige intakte Gebäude, ich dachte mir, die haben ja mächtig übertrieben“, sagt Dürkes. „Doch als wir aus der Verwaltung raus sind, da sah ich nur Himmel, wo sonst die Produktion war. Trümmer, Schutt, Asche, das Werk ein verkohltes Gerippe. Als hätte eine Bombe eingeschlagen. Ende Gelände, dachte ich, alles platt, alles weg, alles kaputt. Ich nahm die Brille ab und brach in Tränen aus. Da klopfte mir Beinert auf die Schulter und sagte: ,So waren wir gestern auch drauf. Aber wir haben schon angefangen, aufzuräumen und zu planen. Die neue Ofenhalle bauen wir höher, und die Sandaufbereitungsanlage stellen wir woanders auf.‘ “

Die Führungskultur

Der Chef hat viele Höhen und Tiefen erlebt. 2005, im Jahr der Katastrophe, hatte Schonlau gerade eine harte Sanierungsphase hinter sich. Drei Jahre zuvor hatte Dürkes, damals 34, die Geschäftsleitung übernommen. Die Eisengießerei ist ein alteingesessener Familienbetrieb, 1904 von Dürkes’ Ururgroßvater Josef Schonlau als Werk für Landwirtschaftsgeräte gegründet. In Öl gemalt und mit finsterem Blick hängt der Alte im Verwaltungsgebäude.

Nach Banklehre und dem Studium der Betriebswirtschaftslehre wollte Dürkes erst mal in anderen Firmen arbeiten, Erfahrungen sammeln und dann über eine Zukunft im Betrieb der Familie entscheiden. Doch Schonlau ging es richtig mies, und sein Vater überredete ihn, die Firma schnell zu übernehmen.

Besser ausgestattet denn je:
die neue Produktionshalle

Zwischen dem Ausstieg des Vaters und dem Einstieg des Sohnes leitete einige Jahre lang ein externer Geschäftsführer das Unternehmen. Wenn Josef Beinert, 55, und Heinz Pack, 54, von dieser Zeit erzählen, fallen Worte wie „totalitär, Besserwisser, Egomane“. Als dann der junge Dürkes kam, brachte er einen neuen Führungsstil mit. Als Erstes fuhr er mit 20 Mitarbeitern in ein Landhotel, stellte ihnen zwei Flipcharts hin und ging dann eine Stunde spazieren. Seine Leute sollten in der Zwischenzeit aufschreiben, was ihnen bei Schonlau gefiel und was nicht. Als er zurückkam, war die Negativliste lang, auf dem Positiv-Chart standen nur drei Punkte. Abends tranken alle zusammen viel Bier, am nächsten Morgen planten sie die Reformen.

War das der Beginn einer Basisdemokratie? Nein, sagt Dürkes, einer müsse an der Spitze stehen und die großen Entscheidungen treffen. Das Alltagsgeschäft dagegen sei vor allem Sache der Mitarbeiter. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser, so seine Überzeugung. „Meine Führungsleute sollen ihre Entscheidungen weitgehend selbst treffen. Sie wissen am besten, worum es in ihrer Abteilung geht.“ Der Ofenmeister Pack sieht das auch so: „Ich habe in Sachen Produktion, also bei der Eiseneinteilung, sehr viel Freiheit“, sagt er. „Das kann auch nicht von oben diktiert werden.“

Wobei die Entscheidungsfreiheit relativ sei, sagt der Betriebsleiter Beinert. Relativ sein müsse. „Mitarbeiter haben gute Ideen und Verbesserungsvorschläge, doch sie sehen es oft nur aus ihrer Sicht, auf den Arbeitsplatz oder die Abteilung bezogen.“ Natürlich, sagt Dürkes, ein Unternehmen brauche eine klare Richtung und feste Ziele. Aber der Weg zum Ziel, der sei für ihn flexibel. „Einen Verantwortlichen benennen, Deadlines setzen und dann tolerieren, dass die Leute einen anderen Weg gehen, als man ihn selbst wählen würde“ – so funktioniere es.

Wenn Dürkes, Beinert und Pack zusammensitzen, wirken sie nicht wie Chef und Angestellte. „Packs Heinz“, nennt Dürkes seinen Ofenmeister auf westfälische Art. Und der Betriebsleiter, ein ehemaliger Bundeswehrsoldat und seit fast 20 Jahren bei Schonlau, ist für Dürkes einfach „Beinert“. Denken Pack und Beinert über eine Frage nach, weiß Dürkes schon, was sie antworten werden, und manchmal führt einer der Männer einen Satz weiter, den der andere gerade begonnen hat.

Dass ihm Beinert nach dem Brand auf die Schulter klopfte und vom Wiederaufbau sprach, machte auch den Chef optimistisch. Am folgenden Morgen verkündete Dürkes vor versammelter Mannschaft: „Wir bauen Schonlau wieder auf, keiner wird seinen Arbeitsplatz verlieren!“ Statt Endzeit- herrschte Aufbruchsstimmung.

„Unternehmer, das kommt von ,etwas unternehmen‘ “, sagt Dürkes. „Machen. Nicht rumhampeln und große Reden schwingen.“ Was den Großbrand damals auslöste, dazu sagt er heute dasselbe wie vor zehn Jahren den Lokalreportern: „Es war eine Verkettung unglücklicher Umstände. Niemand ist schuld.“

Die Gießerei wieder aufbauen? Die Aufgabe schien gewaltig, der Großteil der Firma war weg. Dafür braucht ihr sechs Monate, schätzten Versicherungsvertreter und Gutachter. Muss in sechs Wochen gehen, fanden Dürkes und seine Leute. „Gab doch keine Alternative“, sagt Dürkes. „Wenn man Millionen in ein neues Werk investiert und erst nach einem halben Jahr wieder produziert, dann braucht man gar nicht mehr anzufangen, weil die Kunden weg sind.“

Der äußerst enge Zeitplan sei ein Stück weit Kalkül gewesen, sagt Beinert. „Hätten wir den Kunden nach fünf Wochen geschrieben, dass wir noch zwei Wochen brauchen, wäre auch niemand mehr abgesprungen.“ Zudem verschwieg Dürkes, wie schlimm es um den Betrieb stand. ,,Es hat bei uns einen Brandschaden gegeben“, schrieb er den Abnehmern, ,,wir werden in den nächsten Tagen nicht produzieren.“ Um die Kunden zumindest teilweise mit Waren zu versorgen, fuhren die Vorarbeiter mit den Formen zu anderen Eisengießereien und gossen die Teile dort. Dürkes sagt: „In unserer Branche kennt man sich.“

Es gibt einen Film über den Wiederaufbau, der Finanzverwalter hat ihn aus Fotos und Videoaufnahmen zusammengeschnitten. In den ersten Minuten wirkt das Firmengelände wie ein Ameisenhaufen. Während Arbeiter in Abbruchraupen die Reste der Werkshallen niederreißen, fahren Betonmischer vor, Laster transportieren Stahlträger, dazwischen Schonlau-Arbeiter mit Firmenfahrzeugen. „Abreißen, aufräumen, planen und aufbauen, in den ersten Wochen galt das Prinzip ‚volles Rohr‘ “, sagt Dürkes.

Um Chaos zu vermeiden, war die Arbeit genau verteilt. Immer zwei Leute aus einer Abteilung kümmerten sich um ein Thema: Gießen in fremden Firmen. Neue Gussformen fertigen. Neue Maschinen kaufen. Das neue Werk planen. „Wir haben alles koordiniert“, sagt Beinert. „Doch das sehr schnell.“ Jeden Morgen um sechs Uhr trafen sich die Teams in Dürkes’ Büro zur Abstimmung. Auch wenn es nichts Großes zu besprechen gab. Vermutlich ging es ohnehin mehr ums Mentale, ums gegenseitige Motivieren. Was sie bei Schonlau aber nie so sagen würden.

Die Belegschaft verzichtete auf Freizeit, nur für ein bisschen Schlaf fuhren die Mitarbeiter nach Hause. Wochenlang 13, 14 Stunden am Tag arbeiten, das war natürlich gesetzeswidrig. Auch die Genehmigungen der örtlichen Behörden beantragte Dürkes erst, als die Abriss- und Aufbauarbeiten bei Schonlau bereits liefen. „Manchmal muss man Vorschriften ignorieren“, sagt er, „sonst geht nichts voran.“

 

Baute den Chef wieder auf: der Betriebsleiter Josef Beinert

Tut so, als sei es eure eigene Firma! 

„Fragt nicht, ob ihr etwas kaufen dürft und wie teuer es sein darf, kauft es einfach“, sagte er seinen Leuten. ,,Tut einfach so, als sei es eure eigene Firma, dann ist nichts eine falsche Entscheidung.“ Insgesamt investierten sie zwölf Millionen Euro. Über alles, was mit Technik und Maschinen zu tun hatte, entschieden Dürkes’ Leute selbst. „Wenn ich zu einem Termin war und nach ein paar Stunden zurückkam, dann stand schon wieder was Neues da“, sagt der Chef.

Sieben Wochen nach dem Brand war der erste Ofen wieder in Betrieb. Das Eisen gossen sie unter freiem Himmel oder unter Zeltdächern in die Formen. „War ein bisschen wie in Afrika“, sagt Dürkes. Und Beinert: „An manchen Tagen sind wir mit dem flüssigen Eisen durch strömenden Regen gefahren. Die Hauptsache war, dass wir so schnell wie möglich wieder produzieren.“

Rat von Externen hat Markus-Peter Dürkes nie eingeholt. Nicht bei der Komplettsanierung nach seinem Antritt, nicht beim Wiederaufbau. „Unternehmensberater geben nie den richtigen Rat“, sagt er. „Warum auch? Damit würden sie sich ihr eigenes Geschäft auf Dauer doch kaputtmachen.“ Sein Ofenmeister Heinz Pack nickt. „Externe können gar nicht wissen, worauf es wirklich ankommt.“

Die Mitarbeiter aber wussten nur allzu gut, was sie bei der täglichen Arbeit immer gestört hatte. Den Brand nutzten sie daher als Chance für Verbesserungen. Die alte Sandaufbereitungsanlage, drei riesige hallenhohe Trichter, hatte vor dem Brand mitten in der Halle gestanden. Und war daher genauso oft im Weg wie die Stützen des Gebäudes. Zudem waren die Schmelzöfen so hoch platziert gewesen, dass man nur mit dem Gabelstapler rangekommen war.

In der neuen Halle steht die Sandanlage am Rand, die Fundamente der Öfen liegen tiefer. Die Halle ist stützenlos – und doppelt so hoch wie die ehemalige, damit kann sie doppelt so viele Lasten aufnehmen. Eine neue Entstaubungsanlage sorgt im Werk für bessere Luft.

Von der Modernisierung profitieren auch die Nachbarn: Bei der Firmengründung stand die Eisengießerei am Rand von Geseke, dann wuchs drumherum die Stadt, sodass heute nur eine schmale Straße zwischen Werk und Wohnhäusern liegt. Auf den ehemaligen Hallendächern lag Teerpappe, die heutigen haben Lärmschutzdächer.

Dürkes nutzte nicht zuletzt die Gelegenheit, sich Hightech ins Werk zu holen: Die monströsen Schmelzöfen, das Herzstück der Produktion, bekamen eine digitale Schaltzentrale. „Letztlich war der Brand ein Segen“, sagt er.

Eine 60 Jahre alte Werkshalle abreißen und alles ummodeln, das wäre im laufenden Betrieb nicht gegangen. Ganz abgesehen von den Kosten. Überhaupt mag der Schonlau-Chef keine Revolutionen. Die Brandkatastrophe wirkte als Katalysator, sie zwang den Familienbetrieb zur großen Erneuerung. Und das von jetzt auf gleich. „Vor dem Brand optimierten wir nur hier und da ein bisschen“, sagt Dürkes. „Mit dem Brand wurden lang gehegte Visionen plötzlich Wirklichkeit.“

Eine andere Firma 

,,Wind of Change“ von den Scorpions ist einer der Songs, die der Finanzverwalter als Filmmusik für seine Schonlau-Doku gewählt hat. Nach dem Wiederaufbau ging es steil aufwärts: ein Produktivitätsplus von 25 Prozent gegenüber der Zeit vor dem Brand. Kein Kunde wanderte zur Konkurrenz ab. Im Gegenteil, das Vertrauen der Auftraggeber wuchs. „Mit schwierigen Aufträgen gehen wir nur noch zu Schonlau“, sagt der Einkäufer eines großen Schiffbauers.

Der Queen-Titel „We Are the Champions“ ist der zweite Song im Film. Die Firma hat sich selbst gerettet – inwieweit hat das den Betrieb verändert? „Wir sind risikobereiter und mutiger geworden“, sagt Dürkes. Im vergangenen Jahr etwa stand eine weitere Modernisierung an, innerhalb von drei Wochen rissen sie eine alte Halle ab und zogen die neue hoch. Markus-Peter Dürkes: „So etwas hätten wir uns vor dem Brand nicht zugetraut.“ ---

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