Ausgabe 12/2015 - Schwerpunkt Geschwindigkeit

Hans-Christian Boos im Interview

„Der Kunde ist es, der das Tempo macht“

brand eins: Herr Boos, stimmt es, dass das Tempo zugenommen hat?

Hans-Christian Boos: Für die Entwicklung der Wirtschaft ist das sicher richtig.

Aber das gilt wohl nicht für alle Branchen?

Es gibt immer noch viele, die versuchen zu ignorieren, was da passiert. Die anderen wollen das Problem mit der Brechstange lösen: Wie ist es entstanden? Durch Technik. Was kann man dagegen tun? Mehr Technik einsetzen – und zwar ganz fix.

Was ist falsch daran?

Gehen Sie zur Internationalen Automobil-Ausstellung: Dort finden Sie jede Menge Design-Studien über selbstfahrende Autos – im Silicon Valley fahren die schon.

Wir reden, die anderen machen?

Das Problem ist, dass viele noch in ihrer alten Industriewelt verhaftet sind. Industrialisierung bedeutet immer auch Standardisierung: Ich versuche, die Welt so zu ändern, dass sie in meine Denkart passt. Das ist gut – schließlich ist es nicht sonderlich sinnvoll, wenn jeder sein eigenes Kraftwerk mit einer eigenen Frequenz betreibt. Aber wenn wir uns auf 220 Volt und eine Frequenz von 50 Hertz geeinigt haben, kann eben doch wieder jeder sein eigenes Kraftwerk haben, weil es effizient ist, dezentral zu produzieren.

Wer Großkraftwerke besitzt, wird daran kaum ein Interesse haben.

Dann werden das eben andere übernehmen – und die etablierten Unternehmen werden lernen, dass ein ganz neuer Wettlauf begonnen hat. Wer in seinem alten Denkmuster verharrt, nutzt die Technik vor allem, um den Status quo zu erhalten. Nach unserer Erfahrung verschlingt das bis zu 80 Prozent der Technik-Budgets. Und diese Bewahrer konkurrieren inzwischen mit Technologie-Unternehmen, die mit 80 Prozent ihrer Technik-Budgets Neues anschieben: Das ist kein Wettbewerb, das ist chancenlos.

Die Technik macht den Unterschied?

Das Denken macht den Unterschied, aber dazu muss man erst einmal kommen. Wenn der halbe Laden in Routinen erstickt und die altersschwache IT am Laufen hält, ist wenig Zeit, Neues zu entwickeln. Deshalb müssen wir automatisieren und Routinen an Maschinen übertragen, um Raum zum Denken zu schaffen.

Das klingt nach der Vision einer Wissensgesellschaft.

Dort sind wir längst angekommen. Früher war Wissen Macht, heute ist Wissen Google. Das bedeutet, dass nicht mehr Wissen den Unterschied macht, sondern die Frage, wie man dieses Wissen anwenden kann.

Beschleunigt Automatisierung die Wirtschaft?

Der Kunde macht das Tempo. Die Automatisierung ermöglicht es Unternehmen überhaupt erst, bei diesem Tempo mitzuhalten.

Wie macht der Kunde das?

Er nutzt, was ihm angeboten wird, und will das, was ihm gefallen hat, jetzt und überall. Ich fahre zum Beispiel lieber mit Uber, weil dort Transport als Service verstanden wird: Ich weiß genau, wann das Auto kommt, ich steige ein, ich steige aus, fertig. Oder nehmen Sie das Smartphone: Die Kunden machen damit, was sich kein Tekki vor zehn Jahren hätte ausdenken können. Irgendeiner fängt an, die Technik zieht mit, andere werfen ihre Ideen dazu – und in zehn Jahren werde selbst ich als künstlerisch völlig unbegabter Mensch auf einmal einen Film machen können, den sich ein Regisseur heute nicht vorstellen kann.

War Ihnen klar, was das Smartphone verändern würde?

Das konnte man sich allein schon vorstellen, wenn man die Zahlen betrachtete: Das erste iPhone hatte ungefähr 79-mal so viel Rechenkapazität, wie für das gesamte Apollo-Programm gebraucht wurde. Das konnte man nun in die Tasche stecken – das musste Folgen haben.

Auf die Geschwindigkeit?

Schnell und langsam sind relative Begriffe. In der Automatisierung haben wir gelernt, dass Entwicklungskurven ihre eigene Dynamik haben. Sie beginnen langsam, fast linear und werden erst nach etwa 30 Prozent exponentiell, bis über 90 Prozent, dann werden sie wieder linear. Das heißt, das Neue beginnt schleichend, und wir bemerken es in der Regel erst, wenn es exponentiell wird.

Können Sie das veranschaulichen?

Vieles, was wir heute tun, setzt auf der Mathematik vom Ende der Sechzigerjahre auf. Die Google-Suche und Big Data beruhen auf dem Lambda-Kalkül von 1936. Die tatsächliche Umsetzung von guten Gedanken braucht ihre Zeit, erst wenn man anfängt, das Erdachte zu nutzen, und wenn man die Auswirkungen spürt, ist die Entwicklung in vollem Gange.

Was heißt das für den Wettlauf?

Die etablierten Unternehmen müssen schnell umschalten, denn in der exponentiellen Phase sind sie verloren. In der Industriewelt war alles komplett planbar – und das wird auch auf die Technik übertragen: Ich darf nichts anfangen, bevor ich das Ende kenne, ich erzeuge etwas, halte alles an, baue dann die Erweiterung drum herum, und dann geht es weiter. So haben wir lange Zeit versucht, Technik anzuwenden, das ist auch die Basis der industriellen Automatisierung. Die Hightech-Konzerne aber haben akzeptiert, dass die Welt so nicht ist, dass es keinen Ein-/Aus-Schalter gibt: Man kann sie nicht anhalten. Deshalb entwickeln sie im Fluss, probieren aus, verwerfen oder machen weiter. Das ist vermutlich der größte Unterschied zwischen etablierten und neuen Unternehmen.

Und wahrscheinlich nicht so schnell zu lernen?

Das wirft das ganze industrielle Denken über den Haufen. Aber selbst, wenn der Vorstandsvorsitzende entschlossen ist, den Hebel umzulegen, fehlt ihm die wichtigste Ressource für den Umbau: das technische Personal. Zwar laufen auch in den Konzernen eine Menge Tekkies herum, aber die sind damit beschäftigt, den Apparat am Laufen zu halten. Allein deshalb brauchen wir dringend mehr Automatisierung: Die Geschwindigkeit, mit der wir neue Techniker produzieren, ist sehr langsam, der Bedarf aber wächst exponentiell.

Das müssen Sie sagen, schließlich ist es das Geschäft von Arago.

Dass wir viel mehr Tekkies brauchen, als wir ausbilden können, ist sicher nicht unsere Erfindung. Und jeder Personalchef weiß, dass er schlechte Karten hat, wenn er mit Google, Apple oder Facebook um einen Techniker konkurriert. Aber es kommt noch ein anderes Problem dazu: Selbst wenn er ganz ordentliche Leute findet – die sind erst einmal Außenseiter, die sein Geschäft nicht kennen. Wenn ich es aber schaffe, die Leute freizubekommen, die heute die Technik im Unternehmen am Laufen halten, dann habe ich die Techniker, die ich suche, und zudem Leute, die den Laden kennen und wissen, wie man Widerstände überwindet.

Die alten Systemadministratoren gelten nicht unbedingt als besonders innovativ.

Wie sollten sie auch? Sie hatten langweilige Aufgaben, wurden unterschätzt und wenig gefordert. Aber als wir vor 20 Jahren angefangen haben, über Automatisierung nachzudenken, war das tatsächlich eine wichtige Frage: Wie schaffen wir es, die Systemadministratoren zu Verbündeten zu machen und ihnen ihre große Bedeutung aufzuzeigen? Unsere Antwort: Die Maschinen sollten nicht von Maschinen lernen, sondern von Menschen. Das war nicht der einfachste Weg, wir lernen seit 20 Jahren – so viel zum Thema Geschwindigkeit. Aber es zeigt, dass dabei nicht nur Maschinen herauskommen, die weit mehr können, als wenn sie nur Daten übernommen hätten. Deren Lehrer sind stolz darauf und freuen sich, wenn sie dafür Anerkennung bekommen.

Und Sie haben keine Angst, sich selbst überflüssig zu machen?

Das Gute ist, dass wir so wenige Tekkies haben. Deswegen gibt es keine Mensch-Maschinen-Konkurrenz, sondern tatsächlich nur Kollaboration. Vielleicht lässt sich daran auch zeigen, dass der Kreislauf – Mensch lernt, lehrt die Maschine, lernt weiter – viel Raum für Kreativität eröffnet: Es wäre ein großer Fortschritt, wenn das gesellschaftlich erkannt und anerkannt würde.

Eher handeln Sie sich vermutlich eine Diskussion über die Gefahren künstlicher Intelligenz ein.

Stimmt. Aber ich bin sehr dafür, die Debatte über die Folgen der Automatisierung jetzt zu führen und nicht wie bei der industriellen Revolution hinterher.

Die Debatte, ob die Maschinen uns die Arbeit wegnehmen?

Die einen bauen auf der aktuellen Entwicklung Utopien auf, die anderen Dystopien – da ist alles im Angebot. Aber letztendlich müssen wir als Gesellschaft entscheiden, wohin es gehen soll.

Diese Debatte wird leider nicht geführt, stattdessen entstehen immer neue Angstfantasien: Die schlaue Maschine unterwirft den Menschen.

Deshalb rede ich lieber über Automatisierung als über künstliche Intelligenz und halte mich aus der philosophischen Diskussion heraus. Denn es geht ja nicht um die Frage, was uns Maschinen antun können – so schlimm wie Menschen werden sie kaum sein. Es geht um viel mehr, nämlich um die Frage: Humanismus oder Industrialisierung. Der reine Systemadministrator hatte einen langweiligen und unbeliebten Beruf – wir geben ihm die Freiheit, die er haben will. Nur ein Beispiel, aber eines, über das man eben auch diskutieren kann: Was könnte besser laufen, wenn Mensch und Maschine zusammenarbeiten?

Als Konsumenten haben wir darauf offenbar eine Antwort gefunden: Wir nehmen, was wir an Annehmlichkeiten kriegen können.

Und bekommen Atemnot, wenn sich die eigene Welt, das eigene Tempo ändert – das gilt für Menschen wie für Unternehmen. Aber wir wissen auch, dass es nichts nützt, sich gegen Veränderung zu wehren. Wer das tut, ist halt am Ende weg.

Ist das wirklich so?

Zumindest steigen die Chancen, wenn man das Neue für sich nutzt, statt sich dagegen zu wehren. Viele der Filmmusikfirmen wurden zum Beispiel von den Stummfilm-Orglern gegründet. Aber ob es sich lohnt, sich gegen Veränderung zu stellen, ist schon wieder eine philosophische Frage.

Oder eine kulturelle: Vielleicht sind die Europäer nicht so veränderungsbereit wie die Amerikaner?

Sicher, Unterschiede gibt es: In Europa sind Roboter Feinde, in Amerika Diener und in Japan Freunde. Aber bei den Systemadministratoren, mit denen wir arbeiten, sind die Europäer weit vor den Amerikanern oder Indern.

Was ist es dann, was den Fortschritt bremst?

Wir haben in der Industrialisierung ganz absichtlich Strukturen aufgebaut, die auf Optimierung ausgerichtet sind, nicht auf Veränderung. Die Betriebswirtschaft ist darauf ausgerichtet, unendlich lange das Gleiche zu machen. Und die Frage ist: Trauen wir uns, diese stabilen Plattformen aufzubrechen?

Haben Sie eine Prognose für 2025?

Prognosen sind immer schwierig. Mir sind als Kind fliegende Autos versprochen worden – wo sind sie? Und ich hätte mir 2005 nicht vorstellen können, dass einer der größten Übernachtungsanbieter keine eigenen Zimmer hat. Aber wenn ich mir etwas wünsche: dass Menschen die Zeit bekommen, Erfahrung zu sammeln, weiterzugeben, Neues zu suchen. Und dass das ihr eigentlicher Job ist. ---

Hans-Christian Boos

ist Mitbegründer und Chef von Arago, einem Hightech-Unternehmen, das sich auf intelligente Automatisierung spezialisiert hat. Intelligent heißt für ihn: mit den Menschen – und nicht gegen sie. Für die eigene Firma ist ein wichtiges Ziel, „ein arschlochfreies Unternehmen“ zu sein. Nach 15 Jahren Forschung hat Arago inzwischen mit dem Autopiloten ein erprobtes Produkt und beginnt, unterstützt von der Beteiligungsgesellschaft KKR, die internationale Expansion. Boos, der als Interessengebiet „Verteiltes Rechnen (Graphen-Theorie)“ angibt, engagiert sich in der IT-Branche als Investor und Berater und ist Boardmitglied in verschiedenen Unternehmen.

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