Ausgabe 11/2014 - Gute Frage

Warum gehen großen Unternehmen die Ideen aus?

• Fürth, 1951: Gustav Schickedanz fühlt sich bedroht. Der gelernte Kaufmann hat gerade das Versandhaus Quelle wiederaufgebaut; 1,5 Millionen Kunden geben dort regelmäßig ihre Bestellungen auf. Doch die Konkurrenten Otto und Neckermann sind Schickedanz auf den Fersen, und er beschließt, eine neue, leistungsfähigere Versandanlage bauen zu lassen. Sechs Jahre später eröffnet er die modernste Paketfabrik der Welt: Erstmals werden die Versanddaten elektronisch verarbeitet.

Das Unternehmen kann nun mehr als 100.000 Pakete pro Tag verschicken und wird zum größten Versandhaus Europas. Jahrzehntelang führt der Konzern ein ruhiges Leben. Selbst als im Jahr 1994 ein amerikanisches Start-up namens Amazon beginnt, Bücher, CDs und Videos über das Internet zu verkaufen, ist man in Fürth nicht weiter besorgt. Da Quelle vor allem ältere Kunden hat und andere Produkte vertreibt, scheint die Konkurrenz fern.

Für Dietmar Harhoff ist diese Geschichte typisch. Seit mehr als 20 Jahren erforscht er das Innovationsverhalten von Firmen. „Große Unternehmen sind sehr gut darin, mit kleinen Verbesserungen ihre bestehenden Produkte und Prozesse weiterzuentwickeln“, sagt der Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb. „Aber mit radikalen Innovationen tun sie sich schwer.“ Während Konzerne an Details feilten, gehe ihnen oft der Blick für grundsätzlich neue Entwicklungen verloren.

So auch bei Quelle. Als der Vorstand endlich die Bedrohung aus dem Netz erkennt, ist es zu spät: Mittlerweile verkauft Amazon auch Möbel und Elektrogeräte. Und weil das amerikanische Unternehmen seine Ware über Zwischenhändler vertreibt und so die Lagerkosten spart, sind die Angebote deutlich billiger als bei dem einstigen deutschen Vorzeigehändler. Dessen verspätete Versuche, seine Produkte ebenfalls online zu vertreiben, schlagen fehl. Das Versandhaus siecht noch einige Jahre vor sich hin, bis es 2009 aufgelöst wird.

Der Fall Quelle ist ein Paradebeispiel für die Lebenszyklus-Theorie, derzufolge jedes Unternehmen bestimmte Phasen durchläuft. Am Anfang steht eine gute Idee und Leute, die an sie glauben. Nächtelang brüten die Gründer in dieser Zeit über ihrem Geschäftsmodell; Anweisungen gibt es per Zuruf. Wenn sich zeigt, dass das Konzept funktioniert, geht es vor allem um eines: möglichst schnell möglichst groß zu werden. Nun werden Prozesse festgelegt und Regeln vereinbart. Nach Jahren des Wachstums endet das Unternehmen dann oft als unflexibles Bürokratiemonstrum, in dem es selbst fürs Kaffeekochen Verordnungen gibt. Kein guter Nährboden für Innovationen.

Schöpferische Zerstörung

Warum aber fällt vielen etablierten Unternehmen das Umdenken so schwer? Nikolaus Franke, Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien, hat eine Erklärung: „Radikale Erfindungen bedeuten immer auch Zerstörung“, sagt er. Während ein Start-up dabei nur gewinnen könne, laufe ein bestehendes Unternehmen Gefahr, sich selbst zu schaden. Daher seien es meist junge Firmen, die etablierte Platzhirsche in Bedrängnis brächten.

So etwa das amerikanische Unternehmen Salesforce. Bei dem 1999 gegründeten Unternehmen konnten Firmen ihre Software erstmals über das Internet mieten, statt diese teuer kaufen zu müssen. Heute ist Salesforce ein Konzern mit mehr als 13 000 Mitarbeitern und der führende Anbieter von Cloud-Computing-Lösungen – vor SAP, Oracle und IBM. In diesem Fall war der Gründer allerdings auch kein Anfänger, sondern der ehemalige Oracle-Manager Marc Benioff.

Nicht so bei Holidaycheck: Die Idee zum Hotelbewertungsportal kam einem Schweizer Studenten bei der Urlaubsplanung. Er warb für sein Konzept, doch die etablierten Reiseveranstalter lehnten ab – und ließen sich damit ein gutes Geschäft entgehen. Denn das Bewertungsportal, das mittlerweile der Tomorrow Focus Media GmbH gehört, ist heute Marktführer im deutschsprachigen Raum und hat nach eigenen Angaben rund fünf Millionen Nutzer. Noch größere Erfolgsgeschichten ließen sich über den Streaming-Dienst Netflix oder das Übernachtungsportal Airbnb erzählen.

Viele Konzerne haben die Gefahr, von derartigen Entwicklungen überrascht zu werden, mittlerweile erkannt und eigene Forschungs- und Innovationsabteilungen gegründet: Dort werden Ideen ausgebrütet, und es wird entschieden, welche Projekte umgesetzt werden. Doch lässt sich radikale Innovation planen? Harhoff ist skeptisch. „Schon der Versuch der Planung zielt ja darauf, das Risiko zu beherrschen. Dadurch werden riskantere Projekte oft von vornherein ausgeschlossen.“ Gerade diese führten aber häufig erst zu grundlegenden Neuerungen.

Zudem spielt der Zufall eine Rolle: Der Schweizer Ingenieur Georges de Mestral etwa ging 1941 mit seinem Hund spa-zieren, als sich in dessen Fell eine Klette verfing. Um zu verstehen, wieso diese so gut haftete, untersuchte Mestral sie unter dem Mikroskop – und erfand den Klettverschluss. Heute ist seine Firma Velcro Industries Weltmarktführer und beschäftigt mehr als 3000 Mitarbeiter.

Statt auf noch mehr Planung setzen einige Unternehmen daher auf mehr Freiraum. Bekannt geworden ist der Ansatz der Firma 3M: Jeder Mitarbeiter ist für 15 Prozent seiner Arbeitszeit freigestellt, um eigene Projekte voranzutreiben (siehe brand eins 06/2011). Der Konzern konnte damit den Umsatz seiner Produkte, die jünger als fünf Jahre sind, zusehends steigern. Derzeit liegt er bei 34 Prozent; in drei Jahren sollen es 40 sein.

Andere Firmen versuchen es mit Verjüngungskuren. Der Software-Riese SAP etwa setzt wie Google, BMW oder die Deutsche Bank auf die Design-Thinking-Methode. Dabei arbeiten die Mitarbeiter in kleinen gemischten Teams zusammen – man darf auch im Kapuzenpulli ins Büro kommen. So soll trotz Konzernbürokratie eine Art Start-up-Mentalität entstehen. „Immer offen sein für neue Fragestellungen, nichts von vornherein kategorisch ausschließen“, so lautet der Vorsatz des SAP-Innovationsmanagers Marcus Krug.

Doch Teamarbeit und Gedankenfreiheit allein reichen oft nicht. „Viele Marktsegmente, die durch neue, revolutionäre Technologien entstehen, sind anfangs einfach zu klein, als dass sich große Unternehmen darauf fokussieren könnten“, räumt Krug ein. Getreu dem Motto „Kannst du deinen Feind nicht besiegen, verbünde dich mit ihm“ betreiben viele Konzerne daher Inkubatoren, in denen sie mit jungen Firmen zusammenarbeiten. Davon profitieren beide Seiten: Die Gründer kommen leichter an Geld und Expertise, die Konzerne behalten den Überblick über neue Entwicklungen und sparen sich später teure Übernahmen.

Auch die Hamburger Otto Group versucht auf diese Weise ihr Überleben zu sichern. Denn anders als der Quelle-Versand erkannten die Hanseaten schon frühzeitig die Gefahr, die durch den Internethandel drohte. Bereits im Jahr 1995 eröffnete das Unternehmen seinen ersten Onlineshop; seit 2008 investiert der Konzern mit der Unternehmenstocher eVenture Capital Partners in junge Firmen, die gute Ideen für den Onlinehandel mitbringen. Bisher scheint die Strategie aufzugehen: 61 Prozent ihrer zwölf Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet die Otto Group mittlerweile im Netz. ---

Mehr aus diesem Heft

Scheitern 

Oje!

Für den Boulevard ist Scheitern ein Grund zur Freude. Denn wenn es für Celebrities zu Ende geht, beginnt das Geschäft.

Lesen

Scheitern 

Der Tod des Punks in der Popper-Disco

Im Sommer 2013 ging der Baumarktkonzern Praktiker pleite. Wie konnte es dazu kommen?

Lesen

Idea
Read