Ausgabe 11/2014 - Schwerpunkt Scheitern

Synaxon AG - Frank Roebers im Interview

Mit offenem Visier

• In schwierigen Zeiten überkommt einen schnell die Angst, das könnte es jetzt gewesen sein. Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze, Geschäftspartner und Anteilseigner um die Zukunft des Unternehmens. Es ist schwierig, dann den richtigen Ton zu finden. Frank Roebers (Bild rechte Seite) hat das gerade erfahren. Er ist Vorstandsvorsitzender der Synaxon AG, zu der Marken wie „PC Spezialist“ und rund 3300 selbstständige Partner gehören. Als wir ihn zuletzt besuchten (brand eins 06/2012: „Revolution von oben“), hatte er nach dem Firmen-Wiki, das die Regeln und alles Wissen der Firma sammelt und von Mitarbeitern fortgeschrieben wird, gerade Liquid Feedback installiert, eine Software, die einen offenen Marktplatz simuliert und noch mehr Mitbestimmung ermöglichen sollte. Dann erlebte das Hardware-Geschäft der Synaxon AG ein holpriges Jahr. Ohne scharfe Töne ging das intern nicht ab. Ohne Personalabbau auch nicht. Was blieb in der Krise von der offenen Kultur übrig?

brand eins: Wie oft haben Sie in den 22 Jahren bei »PC Spezialist« und der Synaxon AG an die Möglichkeit des Scheiterns gedacht?

Frank Roebers: Dass wir als Gesamtunternehmen scheitern könnten, hat mich bislang eigentlich nur dreimal ernsthaft beschäftigt. Beim ersten Mal kam auf meiner Hochzeitsreise ein 20 Meter langes Fax aus dem Gerät. Mehr als die Hälfte unserer damaligen Partner hatte die Kooperation gekündigt, weil wir sie bei einer Marketing-Kampagne nicht einbezogen haben. 1997 und 2005 wurde es aus anderen Gründen brenzlig, 2005 drohten uns der Verlust von Partnern und Aktionären. Wir haben die Kuh immer wieder vom Eis bekommen.

Lag das daran, dass Ihnen die Erfahrungen aus der einen Krise bei der nächsten halfen?

Man hofft das ja immer. Allerdings sind sie im Detail unterschiedlich. Da gibt es keine Patentrezepte. Wichtiger ist die Gewissheit, auch andere Krisen schon irgendwie gemeistert zu haben. Deshalb arbeite ich gern mit Leuten zusammen, die schon kritische Phasen erlebt haben. Die geraten nicht gleich in Panik.

Mit wem reden Sie, wenn es Probleme gibt?

Ich habe ein Netzwerk von befreundeten Unternehmern, denen ich vertraue. Aber das ist ein nachgelagerter Erfahrungsaustausch. Ich werde in schwierigen Situationen eher zum Eigenbrötler.

Sie kommen trotzdem nicht umhin, mit anderen Leuten zu sprechen: mit Ihren Angestellten oder auch mit der Presse.

Ja, in der Presse sprühen die meisten Unternehmer vor Optimismus. Das hängt aber nicht nur mit den Wettbewerbern oder Aktionären zusammen. Schuld daran ist die übertriebene negative Wirtschafts-Berichterstattung. Da steuert man wohl etwas gegen.

Und in der Firma? Wie haben Sie die Krise 2013 kommuniziert?

Das ist ebenso ein Balanceakt wie das Gespräch mit der Presse. Um ihn zu meistern, muss ich erst mal wissen, wie ich mich emotional zur Lage stelle. Einerseits darf ich nicht den Eindruck erwecken, von der Krise erschlagen zu werden, sonst landen wir bei einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Andererseits darf ich die Sorgen nicht verbergen. Sie werden ja ohnehin bemerkt. Die Kunst besteht darin, optimistisch zu bleiben.

Haben Sie die Krise beim Namen genannt? Schon in dem Begriff „Krise“ schwingt ein etwaiges Scheitern ja mit.

Die Krise 2013 war nicht existenziell, aber heftig. Der Hardware-Markt entwickelte sich völlig anders als gedacht. Zur Jahreshälfte haben wir erstmals in der Unternehmensgeschichte Verluste gemacht. Ich habe das Wort „Krise“ auf der Mitarbeiterversammlung zu vermeiden versucht. Aber es rumorte so sehr, dass ein Vorstandskollege in seinem internen Blog zu erklären versuchte, ob nun Krise sei oder nicht: Wir müssen nicht in den nächsten Monaten die Tore schließen, schrieb er. Aber wenn wir so weitermachen, wird es eng.

Hat das geholfen?

Mir war die Darstellung zu ausführlich. Das Wort Krise kam mir zu oft darin vor. Das hat die Mitarbeiter verunsichert. Allerdings weiß ich auch nicht, wie man das anders hätte lösen können. Wenn die Leute einmal um ihren Arbeitsplatz fürchten, kann man vermutlich kommunizieren, was man will.

Unsicher machte die Mitarbeiter auch, dass die Preise von Personalcomputern seit 2001 kontinuierlich sanken. Und dass über den Abbau von Arbeitsplätzen gesprochen wurde.

Ja, aber wir reagieren erfolgreich auf die Herausforderung. Wir haben das Dienstleistungsgeschäft aufgebaut und eine kleine Tochtergesellschaft gegründet, mit der wir Ideen ausprobieren. Das Problem im Jahr 2013 bestand darin, dass wir noch zur Jahreswende von zehn Prozent Rückgang auf dem deutschen PC-Markt ausgingen. Tatsächlich brach der Markt um 20 Prozent ein. Außerdem drückte der Preiskampf zweier Onlinehändler die Margen. Jetzt sind wir besser aufgestellt. Wir sehen uns nicht länger als Händler, bei dem man auch Dienstleistungen bezieht. Sondern umgekehrt.

Weil das Unternehmen sonst keine Zukunft hat?

So denke ich nicht. Es gibt immer Lösungen. Man muss sie nur finden. Und man braucht das richtige Timing. Das war das Gute an der Krise 2013: Wir haben unser Geschäftsmodell endgültig um 180 Grad gedreht, und die Partner haben das verstanden. Man muss nichts überstürzen, es gibt mehr Zeit zu reagieren, als man denkt.

Inwiefern konnten sich Ihre Mitarbeiter beteiligen? Vor einigen Jahren sprachen Sie viel von der gläsernen Firma. Sie haben sogar Liquid Feedback in der Firma installiert, eine Software, die durch die Piratenpartei bekannt geworden war und neue Formen der Mitsprache versprach.

Unsere Mitarbeiter können Regeln ändern, ohne dass sie Freigaben dafür brauchen. Und sie können anonym Vorschläge zur Abstimmung stellen. Zur Umsetzung genügt die einfache Mehrheit.

Wie funktionierte das in schwierigen Zeiten?

Wir Führungskräfte haben in den Krisenmonaten schon stärker eingegriffen als sonst. Es gab mehr Entscheidungen von uns. Aber wir haben weder das Firmen-Wiki, das wir 2006 eingeführt haben, noch das Liquid Feedback zurückgenommen oder eingeschränkt.

Was brachte das, wenn die wichtigen Dinge ohnehin von den Chefs entschieden wurden?

Die Mitarbeiter haben das Liquid Feedback für harte Kritik genutzt. Sie schrieben zum Beispiel: „Trotz Open Company bekommen wir nur über den Flurfunk die wahren Gründe für eine weitere Kündigung zu hören. Nicht auszumalen, wie es wohl wäre, wenn die Führungskräfte die Gründe und vor allem die daraus entwickelten Maßnahmen in die Wiki Topics schreiben würden. Ihr nennt es Kündigung in gegenseitigem Einvernehmen. Ich nenne es, dem Kollegen so viele Scheißaufgaben zuzuteilen und dann damit unter größtmöglichem Druck allein lassen, bis er von selbst gehen will.“

Fanden Sie das gut?

Ja, das ist gut. Es gab eine offene Diskussion, weil sich ein Vorstandskollege, Andreas Wenninger, und ich mit Klarnamen eingeschaltet haben. „Wir glauben, wir haben es uns nicht einfach gemacht“, schrieben wir. Oder: „Wir wissen, Stellenabbau ist immer Mist. So, nun zerlegt mich.“ Wir versuchten, unseren Standpunkt zu erklären und die Mitarbeiter zu beruhigen. Hier konnte man auch mal klar sagen: „Wer noch nicht angesprochen wurde, wird auch nicht mehr wegen der geplanten Personalkostensenkung angesprochen. Wir sind damit durch.“

Das ist dann eine Betriebsversammlung der anderen Art.

Nein, in einer Betriebsversammlung wird nicht derart unbarmherzig mit den Führungskräften geredet. Hier schon, und das hatten wir dann im Hinterkopf. Ich glaube, dass wir deshalb weniger technokratisch agiert haben als in den Krisen zuvor. Wir bekamen auch ein quantifizierbares Stimmungsbild. In der Abstimmung fanden sich nur fünf Leute, die sich hinter das zitierte Feedback an die Führungsetage stellen wollten. Einer hat sich enthalten. Fünf waren dagegen. Und zu den Enthaltungen und Ablehnungen müssen Sie auch die meisten von denen zählen, die sich nicht gemeldet haben. Bei einer anderen Abstimmung, in der es um die Arbeitszeiten ging, haben sich zeitgleich mehr als 80 der 145 Mitarbeiter beteiligt.

Was kam denn an konstruktiven Vorschlägen?

Zum Beispiel: die noch stärkere Einbindung unserer Vertrauensleute bei größeren Umstrukturierungen und Regeländerungen. Das fanden wir auf Anhieb gut. Außerdem hat die Belegschaft mehr als hundert konkrete Vorschläge zur Ergebnis-Verbesserung gemacht. Das dürfte uns mindestens 200 000 Euro gebracht haben. Ohne diese Vorschläge wäre die Krise noch härter zu spüren gewesen.

Trotzdem hat die Einbindung der Belegschaft Grenzen.

Natürlich, deshalb gibt es das Veto. Man muss aber auch sehen, dass viele Kollegen gar nicht in die schmerzhaften Prozesse eingebunden werden wollen, die zum Beispiel mit Kündigungen verbunden sind. Der Vorschlag, in einem Workshop gemeinsam Auswege aus der Krise zu suchen, war jedenfalls nicht erfolgreich.

Haben Sie sich auch Hilfe von außen geholt?

Nein, wir haben alle Experten im Haus. Und unsere Führungskräfte haben schon in früheren Krisen einen klaren Kopf bewiesen. Sie wissen, dass es immer wieder mal Probleme geben kann. Die Idee, in schwierigen Zeiten irgendwelche Externe hinzuzuziehen, die den Laden nicht kennen, aber angeblich einen klaren Blick auf die Dinge haben, überzeugt mich nicht. Wir gehören nicht zu den Firmen, die ständig Führungskräfte auswechseln und sich dann wundern, dass keine Stabilität reinkommt.

Man kann sich seiner Sache aber auch zu sicher sein.

Ich glaube, dass wir uns gut hinterfragen können. Derzeit zum Beispiel fragt sich die erste und zweite Führungsebene, wie wir in Sachen Firmenkultur aufgestellt sind. Das machen wir anhand von Widerspruchspaaren. Wir versuchen, uns im Gespräch zwischen Begriffen wie „Heterarchie“ und „Hierarchie“ oder „Streichelzoo“ und „darwinistisches Hochleistungsunternehmen“ zu verorten. Welchem Begriff sind wir näher, und wo genau sollten wir sein? Das kann man auf einer Skala abfragen, auswerten und dann diskutieren.

Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen?

Nach einer Krise geht es schon sehr stark in Richtung Hierarchie und Darwinismus. Genau deshalb muss man sich ganz bewusst immer wieder neu zwischen den Begriffen positionieren. Die Führungskultur während der Krise ist in ruhigen Zeiten nicht zielführend.

Am Ende haben Sie am Standort Schloss Holte-Stukenbrock bei Bielefeld mehr als 20 Mitarbeiter entlassen.

Das klingt jetzt schon wieder so, wie es in den Zeitungen steht, die nur diese Nachricht kommunizieren: „Synaxon hat fast jede fünfte Stelle abgebaut.“ Also, zunächst einmal – wir sind gut kapitalisiert, und unsere Eigenkapitalquote ist hoch. Wir können kritische Phasen eine Zeit lang durchstehen. Richtig ist, dass wir sparen und Mitarbeitern kündigen, um langfristig auf sicheren Beinen zu stehen. Diesen Personalabbau haben wir mit nur zwei Kündigungen hinbekommen.

Sieht das laufende Jahr besser aus als das vorangegangene?

Wir haben es 2013 dann doch noch knapp in die Gewinnzone geschafft. In diesem Jahr steuern wir auf ein Rekordergebnis zu. Zum einem liegt das an der Marktlage. Zum anderen daran, dass wir uns von unrentablen Geschäften trennen, der Fokus liegt nicht mehr auf der Umsatzsteigerung. Und schließlich tragen Einsparungen zu dem Ergebnis mit bei. Die letzte Betriebsversammlung war die kürzeste aller Zeiten, weil ich nur gute Nachrichten zu verkünden hatte.

Na ja, laut Presse sagten Sie auf dieser Versammlung: „Der Fachhandel stirbt gerade.“

Das meinte ich eben in Sachen Presse. Ein wichtiger Satz war nicht zitiert worden. Er lautete: „Glücklicherweise sehen sich unsere Partner schon seit Jahren nicht mehr als Fachhändler, sondern als IT-Dienstleister, deswegen schauen wir zuversichtlich in die Zukunft.“ Diejenigen, die bei uns für das Hardware-Geschäft zuständig sind, haben allerdings schon protestiert. Sie wollen beweisen, dass auch mit ihnen weiterhin zu rechnen ist. ---

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