Ausgabe 11/2014 - Schwerpunkt Scheitern

Factor Banka

„Wenn ihr bleibt, seid’s ihr Helden“

Mann mit Mission: Klaus Schuster bei Factor Banka

• Wie muss einer drauf sein, der sich über solche Zahlen freut? Die Bilanzsumme um gut ein Viertel reduziert; das Kreditvolumen um ein Drittel verringert; mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter entlassen. Und das innerhalb eines Jahres. Klaus Schuster, der Mann, der das bewerkstelligt hat, ist gut drauf, um nicht zu sagen, rundum zufrieden: „Es wird täglich weniger Arbeit.“

Seit Herbst vergangenen Jahres ist der Österreicher Chef der Factor Banka in Ljubljana, Hauptstadt von Slowenien, einem kleinen seit 2007 zur Eurozone gehörigen Balkanland, malerisch gelegen zwischen Alpen und Adriaküste. Das Institut war einst eine exklusive Adresse, eine Art Sal. Oppenheim im Kleinformat, mit einer Milliarde Euro Bilanzsumme so groß wie eine durchschnittliche deutsche Sparkasse.

Von einflussreichen Unternehmern wurde die Bank nach der Abspaltung Sloweniens vom sozialistischen Jugoslawien gegründet und aufgebaut, mit mehr Risikofreude allerdings, als ihr guttat. Als im Zuge des weltweiten Abschwungs nach der Finanzkrise immer mehr Kunden Probleme bekamen, konnte vor gut einem Jahr auch Factor Banka ihre Rechnungen nicht mehr zahlen. Im Auftrag der Zentralbank soll Schuster sie bis Ende 2016 liquidieren.

Er liegt voll im Plan. Doch die Zahlen sind nur einer der Gründe für seine gute Laune. Mindestens ebenso wichtig ist, was hinter ihnen steckt – oder vielmehr wer: Neja Orelj etwa oder Polona Čeč, zwei seiner wichtigsten Mitarbeiterinnen. Sie waren, wie viele Kollegen von Factor Banka, gegen ihn und seine zwei Vorstandskollegen, als die am späten Nachmittag des 6. September 2013, einem Freitag, vor die Führungskräfte der Bank traten, um ihnen das Aus zu verkünden, während gleichzeitig der Finanzminister und der Zentralbankchef Sloweniens auf einer Pressekonferenz das Gleiche taten. Schuster, ein erfahrener Sanierer, war unter anderem deshalb von der Zentralbank beauftragt worden, weil man geglaubt hatte, dass es ihm als Ausländer leichter fiele, harte Entscheidungen zulasten der zum Großteil lokalen Kunden durchzusetzen. Doch zunächst hatte er es schwerer.

Die Mitarbeiter ließen den Neuling auflaufen, jedes noch so unwichtige Detail abzeichnen, und wenn es, wie Schuster sich erinnert, auch nur um 30 Euro ging. „30 Euro, bei Hunderten Millionen Kreditvolumen! Es war der Wahnsinn! Ich hab’ mich gefühlt wie Don Quijote.“ Heute sind die verbliebenen rund 30 Kollegen alle für ihn, oder, wenn die Sympathie für den fordernden, nimmermüden und bisweilen aufbrausenden Chef nicht ganz reicht, zumindest doch für seine Sache: aus der Abwicklung von Factor Banka eine Erfolgsstory zu machen, etwas, auf das sie stolz sein können.

Ein ambitioniertes Vorhaben angesichts dessen, was die Liquidierung einer Bank bedeutet: Geld einzutreiben, möglichst viel. Wertpapiere und Immobilien werden verkauft, ebenso die profitablen Geschäftsbereiche samt Kunden. Die Kredite werden zurückgefordert, oder, wenn die Schuldner nicht zahlungsfähig sind, die Sicherheiten verwertet. Mit dem Erlös werden als Erstes die Einleger ausbezahlt, dann andere Gläubiger und schließlich, wenn noch etwas übrig ist, was selten vorkommt, die jeweiligen Eigentümer. Das alles, während die Kollegen einer nach dem anderen ihren Job verlieren, bis nur noch einer übrig ist. Der Letzte schließt ab. Trostlos.

Man kann es auch anders sehen. So wie Schuster und sein Team. Ja, sie wickeln ab. Aber sie kümmern sich um die Kunden, helfen ihnen, mit der Situation klarzukommen, sind häufig mehr Berater als Banker. Oft stoßen sie in den Firmen Veränderungen an, die überfällig waren. Mit ihren Versteigerungen von Immobilien schaffen sie Märkte, wo lange keine mehr waren; und nicht zuletzt klären sie auf. Der Niedergang der Bank ist für die, die ihn miterleben oder beobachten, eine Lektion. Aus einem destruktiven Prozess wird so ein ökonomisch fruchtbarer Vorgang – und aus der Abwicklung ein Projekt mit Vorbildcharakter. Slowenien ist ein kleines Land und Factor Banka kein Konzern – doch das kleine Geldhaus hinterlässt Spuren, die zu verfolgen sich lohnt.

1. Druck kann heilsam sein

Eine von ihnen führt in ein idyllisches kleines Seebad circa 40 Kilometer nordwestlich von Ljubljana. Bled ist über die Landesgrenzen hinaus bekannt für eine besondere Spezialität, die Bleder Cremeschnitte. Das Wichtigste vorweg: Sie ist unwiderstehlich! Frische Sahne schmiegt sich unter luftigen Blätterteig, darunter zartgelbe Vanillecreme, und das Ganze ist mit im Rezept vorgeschriebenen exakt sechs Zentimetern Höhe und sieben mal sieben Zentimetern Grundfläche gerade noch so klein, dass man nicht schon bei seinem Anblick ein schlechtes Gewissen bekommt. Man muss sie bestellen, es geht nicht anders.

Die Bleder Cremeschnitte hat nur auf den ersten Blick nichts mit Wirtschaft zu tun. Bei näherer Betrachtung erklärt sie den Zustand der örtlichen Hotellerie, wenn nicht sogar die Triebkräfte menschlichen Handelns in Unternehmen weit darüber hinaus: Man ruht sich aus, wenn es etwas gibt, worauf es sich ausruhen lässt. Die Gebäude des Ortes eint ein leicht morbider sozialistischer Charme; im zugigen Restaurant des Grand Hotel „Toplice“ lässt sich das Personal von der Kundschaft nicht groß stören. Der Teller mit der Cremeschnitte wird aufs fleckige Tischtuch geknallt. Fertig. Als könne es ewig so weitergehen.

Gestrigkeit liegt über Bled, spürbar bis ins Büro von Alojz Burja, nur wenige Minuten mit dem Auto vom Grand Hotel entfernt. Er ist ein selbstbewusster, charmanter Mann, ein talentierter Sänger, in seiner Jugend war er so etwas wie der slowenische Heintje. Heute ist Burja der Chef von Lip Bled, mit 400 Mitarbeitern und knapp 40 Millionen Euro Umsatz der mit Abstand größte Arbeitgeber im Ort sowie Sloweniens führender Rundholzverarbeiter. Er ist stolz darauf, wenn auch die Geschichte seines Unternehmens nicht wirklich als Erfolgsgeschichte durchgehen kann.

Als Burja 2001 nach Jahren in der Stahlindustrie zu Lip Bled stieß, hatte die Firma viel zu viele Produkte im Angebot, baute etwa noch klobige Massivholzmöbel, die nach dem Zusammenbruch des Ostblocks gut zehn Jahre zuvor wirklich keiner mehr wollte. Trotz dieses Mangels kauften er und einige Kollegen das Unternehmen dem slowenischen Staat für 24 Millionen Euro ab – ein Preis, den Burja im Nachhinein als zu hoch beklagt. Die Finanzierung drückt seither. Und auch wenn Lip Bled Fortschritte machte, die Produktpalette bereinigte, nur noch Türen und Schalungsplatten für den Innenausbau herstellte, so war das Unternehmen sieben Jahre später, als die Finanzkrise ausbrach und wichtige Märkte wie Italien und Spanien drastisch schrumpften, doch nicht gut genug aufgestellt, um in den schwarzen Zahlen zu bleiben.

Auch nach weiteren fünf Jahren schrieb die Firma immer noch Verluste, schuldete im September 2013 der Factor Banka 14 Millionen Euro. Mit der hatte sie ein Arrangement getroffen: Zinsen zahlte sie, tilgte aber so gut wie nichts. Von Klaus Schuster kurz nach dessen Antritt mit der Bitte konfrontiert, die Rückzahlung, wenn auch in Raten, wieder aufzunehmen, reagierte Burja ablehnend. Als könne es ewig so weitergehen.

Der Banker hätte liquidieren können, Sicherheiten verwerten. Fraglich, ob 14 Millionen Euro dabei herausgekommen wären. Sicher hätte es das Ende von Lip Bled bedeutet. „Wenn ich merke, dass das Management oder die Gesellschafter Geld für persönliche Zwecke abgezweigt haben, dann bin ich hart“, sagt er. „Es gibt Kunden, die falsch spielen. Die mach’ ich fertig.“ Bei den Leuten von Lip Bled sei das nicht der Fall. Sie mögen träge sein, aber nicht illoyal. Burja sei „schwer in Ordnung“. Der hat inzwischen eingelenkt und sagt ernst: „In Bled lebe ich, für Bled kämpfe ich.“

Und so griff Schuster ihm unter die Arme. Einmal im Monat ist er vor Ort, bis heute, führt Gespräche mit allen wichtigen Mitarbeitern, vor allem im Vertrieb und im Marketing, knüpft geschäftliche Verbindungen etwa nach Deutschland, einem wichtigen Absatzmarkt, denn er hat das Hauptproblem auf der Ertragsseite ausgemacht. „Die Kosten haben sie im Griff. Aber sie vermarkten sich schlecht, wie viele Slowenen.“ Außerdem nahm er Kontakt zu einem österreichischen Unternehmen auf, ebenfalls ein Holzverarbeiter, das schon mit 2,5 Millionen Euro beteiligt war, seinen Anteil aber nicht erhöhen wollte – obwohl das Lip Bled sehr geholfen hätte.

Schuster machte den Österreichern klar, dass die Slowenen ohne weitere Investitionen womöglich pleitegingen, womit die Beteiligung in Höhe von 2,5 Millionen Euro perdu gewesen wäre. Dieses „Crash-Szenario“, sagt er, hätten seine Landsleute begriffen. Nun wollen sie doch aufstocken, zumal Lip Bled dank der Sanierungsmaßnahmen 2014 erstmals wieder ein paar Hunderttausend Euro Gewinn abwerfen wird. Zurzeit unterstützt Schuster gerade die Suche nach einer neuen Bank. Dafür sprach er eine Ex-Mitarbeiterin der Factor Banka an, der er geholfen hatte, ihren jetzigen Job in einem neuen Geldhaus zu bekommen.

Obgleich Österreicher, ist er in Slowenien, wo er seit 13 Jahren lebt, gut verdrahtet. Er kommt mit den meisten Unternehmern gut klar, viele schätzen den Sanierungs-Profi. In einem Land mit nur zwei Millionen Einwohnern gibt es nicht viele davon. Bei der Firma Vitiva in Podravje, einem strukturschwachen, dünn besiedelten Landstrich nahe der österreichischen Grenze, empfängt ihn die Geschäftsführerin Andreja Rizner Hras denn auch wie einen alten Freund.

Vitivas Hauptprodukt ist Rosmarin-Extrakt, der aufgrund seiner entzündungshemmenden und durchblutungsfördernden Wirkung als Konservierungsstoff in Lebensmitteln, aber auch in Pharmazeutika und Kosmetikartikeln eingesetzt wird. Die Firma ist Marktführer in Europa mit ihrer Rosmarin-Essenz, im Extrakt-Geschäft insgesamt mit rund 8,5 Millionen Euro Jahresumsatz aber ein Zwerg. Sie benötigt dringend Kapital, um sich weiterentwickeln zu können. Der Eigentümer, eine slowenische Holding, kann nichts beitragen, weil er hoch verschuldet ist – unter anderem bei Factor Bank mit 17 Millionen Euro. Will die ihr Geld zurückbekommen, muss ein neuer Investor her. So kam Schuster ins Spiel, sitzt mittlerweile im Aufsichtsrat.

Die promovierte Chemikerin Rizner Hras führt durch die Fabrik, die nahezu ausschließlich aus gebrauchten Anlagen besteht. „Die großen Pharmafirmen sortieren sie alle paar Jahre aus, dabei ist das alles rostfreier Stahl, wie neu“, sagt sie und bewegt sich zwischen den turmhohen silbernen Filtern so selbstverständlich, als sei sie in ihrer Küche. Aber die Firma für einen Verkauf aufstellen? Selbst einen internationalen Investor ausfindig machen? Sie ist froh, dass Schuster sie unterstützt. „Er berät uns in vielen Fragen, ob es um die Optimierung des Cashflows oder der Lagerhaltung geht. Das ist enorm hilfreich.“ Ein Angebot für Vitiva hat Schuster bereits, über neun Millionen Euro. Zu wenig.

2. Die Macht der Zahlen

Der Manager wirft sich für Firmen wie Vitiva und Lip Bled nicht aus Herzensgüte ins Zeug. Um seinen Antrieb zu verstehen, muss man die Ausgangssituation bei Factor Banka kennen. Als er dort begann, war das Institut zahlungsunfähig. Es bedurfte einer staatlichen Finanzspritze, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten und die Bank abwickeln zu können. Allein, in welcher Höhe? Allen Beteiligten war klar, dass das Geldinstitut reichlich faule Kredite in der Bilanz hatte. Daher war zu erwarten, dass bei der Liquidierung ein Verlust entstehen würde. Den galt es auszugleichen.

Zudem war natürlich Geld nötig, um die laufenden Kosten zu decken. Und so war das Erste, was Schuster und seine beiden Vorstandskollegen Matevž Slapničar und Vitomir Krašovec, ein Abgesandter der Zentralbank, nach ihrem Amtsantritt taten, sich durch die Kreditakten zu wühlen, um ungefähr abzuschätzen, was sie davon realistisch würden eintreiben können.

Sie kamen auf einen Betrag von rund 440 Millionen Euro, 350 Millionen weniger als in der Bilanz ausgewiesen. Davon zogen sie das haftende Eigenkapital von gut 80 Millionen Euro ab. Diese Summe würde dazu dienen, zumindest einen Teil der zu erwartenden Verluste abzudecken, die slowenischen Unternehmer, denen die Bank gehört hatte, waren damit offiziell enteignet. Es blieben circa 270 Millionen Euro an Verlusten offen – und genau diese Summe stellte der Staat zur Verfügung. So oder ähnlich läuft es bei jeder Bankabwicklung. Die Liquidatoren werden dafür bezahlt, dass sie mit dem von ihnen ermittelten Betrag auskommen. Lip Bled und Vitiva zählen zu jenen rund 300 Firmen, bei denen durch den Einsatz Schusters oder eines Kollegen die vollständige Rückzahlung der Darlehen wahrscheinlicher wird. Sie machen rund ein Drittel des Kreditvolumens aus.

3. Ein Motor für schwache Märkte

Neja Orelj, eine zurückhaltende Frau Anfang 40, beschäftigt sich mit dem, was von den restlichen zwei Dritteln, den Gescheiterten, übrig bleibt: Sicherheiten nämlich, meist Immobilien. Orelj begann ihre Karriere bei der Factor Banka direkt nach dem Studium, arbeitete erst als Vermögensverwalterin. Später leitete sie das Private Banking, der erste Geschäftsbereich, von dem man sich trennte, indem man ihn samt Kunden an eine andere Bank übertrug. Schuster beauftragte sie daraufhin mit der Verwertung des rund 300 Millionen Euro schweren Immobilienportfolios der Bank.

Wie geht man solch ein komplexes Unterfangen an? Orelj guckt ein wenig überrascht, als habe sie schon lange nicht mehr eine derart banale Frage gehört. Dann sagt sie trocken: „Man macht eine Liste.“ Eine geordnete Übersicht gab es vorher nicht. Auch keine Abteilung, die sich um die Grundstücke und Gebäude kümmerte. Die Bank habe nicht erwartet, Besitzer zu werden, sagt Orelj nicht ohne einen Hauch von Ironie, „ich glaube, man wollte einfach nur finanzieren“. Gemeinsam mit Schuster reiste sie in einige der teilweise weit entfernten Regionen, in denen die Bank Projekte finanziert hat, Kroatien, Serbien, Kosovo, Bulgarien. Beim Anblick einiger der besonders verwahrlosten, oft nur halb fertiggestellten Objekte musste sie weinen.

Sie sei traurig über den Niedergang der Bank, die sie, wie sie in einem Nebensatz leise sagt, „wirklich, wirklich liebte“, und deshalb wolle sie es „properly“, anständig, zu Ende bringen. Ihr neuer Job sei eine „Herausforderung“, was ein Euphemismus ist. Der slowenische Immobilienmarkt liegt am Boden. Es herrscht ein Überangebot, an Büroraum ebenso wie an Privat- und Ferienhäusern. Zu manchen Zwangsversteigerungen kam zu Anfang trotz Ausverkaufspreisen niemand.

Schuster wäre nicht Schuster, hätte er sich, als er von diesem Problem erfuhr, mit der Situation abgefunden und die Preise gesenkt. Seine Berufsleben startete er als Elektrofachverkäufer, wurde erst auf dem zweiten Bildungsweg Banker. Im Herzen ist er immer noch mehr Verkäufer als Finanzmann. Für die Immobilien angemessene Preise herauszuholen war für ihn fast schon eine Frage der Ehre: „Verschenken ist keine Kunst, das kann jeder.“

Gemeinsam entwarfen sie eine Marketing-Strategie, wobei der Begriff Strategie ein bisschen hochgegriffen ist. Sie habe damit begonnen, sagt Orelj, „den Rasen mähen zu lassen und Möbel zu kaufen, weil Räume eingerichtet natürlich besser aussehen als leer“. Sie baute außerdem eine attraktive Website mit allen Objekten, schaltete Anzeigen, kontaktierte lokale Immobilienmakler, informierte die Medien, aktivierte andere mögliche Interessenten aus Schusters Netzwerk. Es war nicht mehr als simples Handwerk, anderswo gang und gäbe – und doch außergewöhnlich in Slowenien, wo sich viele Insolvenzverwalter weigern, auch nur einen zusätzlichen Cent in ein ihnen zur Verwertung überlassenes Grundstück oder Gebäude zu investieren. Viele Banken, auch die staatliche Bad Bank, zögern aufgrund der scheinbar trostlosen Lage mit Verkäufen, kommen daher mit der Bereinigung ihrer Bilanzen nicht voran.

Factor Banka wagte Ende Mai dieses Jahres auf der kroatischen Insel Krk in der nördlichen Adria eine erste Auktion von 30 Ferienapartments. So groß war der Andrang potenzieller Bieter dank Oreljs Aktivitäten, dass der erste Termin abgesagt wurde, weil der vorgesehene Raum zu klein war. Im großen Saal der Stadtgemeinde versammelten sich beim neuen Termin Hunderte Interessenten. Wohnungen mit Anfangsgeboten zwischen 25 000 und 33 000 Euro kamen in der Spitze für 71 000 Euro unter den Hammer. „Eine Lektion von Krk: So verkauft man gestrandete Immobilien!“, titelte die Ljubljaner Wirtschaftszeitung »Finance«, sonst für ihre kritische Berichterstattung gefürchtet.

Im September legte Orelj mit einer zweiten Auktion nach, wieder ein Problemobjekt, diesmal am Stadtrand von Ljubljana: moderne Einzimmer-Apartments mit Balkon, verteilt auf zwei Wohnblocks mit schlichter, freundlicher Architektur. Ganz schön, aber direkt davor, ohne Lärmschutzwall, die A1, Sloweniens meistbefahrene Autobahn. Dahinter eine Felswand, die in der rückwärtigen Hälfte der Wohnungen, in die der Verkehrslärm weniger dringt, die Sicht ruiniert und das Sonnenlicht nimmt. Die Versteigerung war dennoch ein Erfolg: Bieter, Schaulustige und sogar ein Fernsehteam drängten sich in einem Konferenzraum der Bankzentrale, 1,1 Millionen Euro kamen zusammen bei einem Quadratmeterpreis von rund 1800 Euro. „Das Gedränge war groß“, sagt »Finance«-Redakteur Janez Tomažič. „Dabei hatte die staatliche Bad Bank einen Verkauf abgesagt, weil sie behauptete, dass sie nur 1300 Euro erzielen könne. Sie sollte sich die Factor Banka als Vorbild nehmen. Was die tut, ist gut für den Markt.“

5. Lektion in Bankbetriebslehre

Die Abwicklung bringt vieles ans Licht, nicht nur die Bequemlichkeit der staatlichen Bad Bank. Kaum einer weiß das besser als Polona Čeč. Sie ist eine Mitarbeiterin der ersten Stunde bei Factor Banka, baute Wertpapierhandel und Vermögensverwaltung auf, leitete beides bis zum Schluss und organisierte den Verkauf der Abteilung mit 15 Mitarbeitern, ihres „Babys“, wie sie sagt, an die österreichische BKS Bank für 600 000 Euro. Čeč ist eine hoch qualifizierte Frau, hätte leicht einen anderen Job finden können. Doch sie blieb, als Schusters Assistentin. „Das Ziel ist herauszufinden, was wirklich passierte“, sagt sie.

Manches ist erschütternd: Im Jahr 2009, kurz nach dem Ausbruch der Finanzkrise, war die Lage bei Factor Banka bereits angespannt. Man war sich dessen bewusst, nicht nur bankintern. Čeč riet dem Top-Management in einer Sitzung, auf die Liquidität zu achten, etwa indem man das Kreditvolumen zurückführe – erfolglos. Ausgerechnet das Finanzministerium hatte just in dieser Zeit zahlreiche Kreditinstitute in Slowenien ermutigt, Anleihen zu begeben, für die der Staat garantieren sollte. Das Ziel: mit dem Geld die Darlehensvergabe an die Wirtschaft auszuweiten. Bei Factor Banka holte man sich daraufhin über eine Anleihe 100 Millionen Euro an frischem Kapital ins Haus und vergab munter und großzügig weiter Kredite.

Die Vergabepraxis war teilweise abenteuerlich. So wurde etwa der Erwerb von Grundstücken finanziert, ohne dass Geld vorgesehen war für die Bebauung oder Entwicklung des Landes, aus dem Erträge für die Rückzahlung hätten kommen können. Es gab auch sogenannte Bullet-Kredite, Darlehen, die während ihrer Laufzeit weder getilgt wurden noch Zinszahlungen vorsahen, alles wurde am Ende fällig – herrlich für die Unternehmen, schlecht für die Bank, die kein Geld hereinbekam.

Teilweise soll mit solchen Darlehen der Erwerb von Factor-Banka-Aktien durch Kunden und sogar Mitarbeiter finanziert worden sein. Was strafbar wäre, aber bislang nicht erwiesen ist. Der heutige Vorstand hat 18 Schadenersatzklagen und Strafanzeigen wegen Untreue gegen das ehemalige Management und Kunden eingereicht. Schuster sagt, er sei „nicht der Robin Hood von Slowenien. Aber die nächste Generation soll sehen, dass man sich so nicht verhalten kann. Und mit Konsequenzen rechnen muss, wenn man es doch tut.“

Finanziell hilft ihm das zunächst nicht, im Gegenteil. 600 000 Euro an Anwaltskosten kosten ihn die Auseinandersetzungen jährlich. Er hat sich das von der Zentralbank genehmigen lassen. „Wir müssen es gut machen hier.“ Das habe er auch einigen Kollegen gesagt, ganz am Anfang, um sie zum Bleiben zu überreden: „Wenn ihr geht’s, habt’s ihr trotzdem einen Stempel als die Versager von der Factor Banka; wenn ihr bleibt und es gut macht, seid’s ihr Helden.“ ---

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