Ausgabe 10/2012 - Schwerpunkt Spezialisten

Wahre Experten

1. Der Sonderling

Ein Nerd ist heute das, was man früher einen Sonderling nannte. Jemand, der ein wenig anders, also speziell ist in allem, was er weiß und tut, fachlich wie sozial. Jeder kennt einen Nerd, mindestens einen. Aber man muss schon eine gewisse Expertise auf dem Gebiet der Informationstechnologie haben, der Computerwissenschaft und Mathematik, um beim Namen Alan Mathison Turing aufzuhorchen.

Das ist eigentlich merkwürdig. Gäbe es einen Vaterschaftstest für "Typen", dann wäre die Übereinstimmung zwischen dem, was die meisten Menschen für einen typischen Nerd halten, und Alan Turing ziemlich hoch. Ein schlaksiger, blasser englischer Junge, geboren in London im Jahr 1912, der Albert Einsteins Spezielle Relativitätstheorie liest, versteht und ergänzt – während seine Schulkameraden sich in die Büsche schlagen, um dort heimlich zu rauchen. Den jungen Turing treiben andere Geheimnisse. Er ist voller Fragen. Was kann man mit Zahlen, Formeln, Codes anstellen? Was steckt hinter ihnen? Alan Turing will Dinge, die noch niemand versteht, verständlich machen und damit nützlich. Das Vermächtnis des großen Sonderlings ist die Decodierung, sein Werkzeug das beständige Fragen: Was steckt dahinter?

Im Jahr 1936 veröffentlicht er seine Arbeit "On Computable Numbers", die den Startschuss für den Siegeszug der angewandten Informatik liefert. Sein Denkmodell, das man heute Turing-Maschine nennt, ist nicht nur eine Sensation in der Fachwelt, ein Meilenstein der Mathematik, sondern auch sehr nützlich, denn damit lässt sich zeigen, was Rechner alles können. Der Aufsatz ist bis heute eine der wichtigsten Grundlagen der angewandten Informatik. Der Sonderling macht den Weg frei für den Bau der ersten Computer und allem, was ihnen bis heute folgt.

Mit dem Ausbruch des Zweiten Weltkriegs wird Turing zum wissenschaftlichen Mittelpunkt von Bletchley Park, einem sagenumwobenen Ort rund eine Autostunde von London entfernt. Dort arbeitet er an der Entschlüsselung deutscher Funksprüche und des berüchtigten "Enigma"-Codes, mit dem die Deutsche Wehrmacht ihren Nachrichtenverkehr für die Alliierten unverständlich macht. Der Enigma-Code ist die einzige Wunderwaffe, die die Nazis wirklich besitzen. Er spielt vor allen Dingen bei den schnellen Attacken der Wehrmacht, dem sogenannten Blitzkrieg, eine entscheidende Rolle. Durch die starke Kryptografie des Enigma-Codes können die Deutschen ihre Operationen praktisch bis zur letzten Minute geheim halten. Die Briten wissen nie, wo ihre Gegner das nächste Mal zuschlagen. Wie soll man seine Kräfte konzentrieren? Man muss überall gleichzeitig sein. Fehlalarme und Irrtümer kosten Kraft, Material, Nerven, Energie. Alle in Bletchley Park wissen, dass dieser Krieg nicht allein in realen Schlachten entschieden wird. Der Zweite Weltkrieg ist auch der erste Infokrieg der Geschichte, in dem der schnelle und zuverlässige Austausch von Wissen in der eigenen Organisation – und der Schutz der Daten vor dem Gegner – die entscheidende Rolle über Sieg und Niederlage spielt.

Turing und seine Spezialisten von Bletchley Park schafften, begleitet von Glück und Zufällen, das Meisterwerk, das Geheimnis der Enigma zu knacken und damit die Wunderwaffe der Nazis zu neutralisieren.

Der spätere US-Präsident und Oberbefehlshaber der Westalliierten, Dwight D. Eisenhower, wird nach dem Krieg die Arbeit der Decodierungsspezialisten von Project Ultra in Bletchley Park als "kriegsentscheidend" bezeichnen. Historiker werden noch später feststellen, dass die Entschlüsselungsarbeit der Turing-Truppe den Krieg um zwei bis vier Jahre verkürzt hat.

Was das bedeutet angesichts von mehr als 60 Millionen Toten, die im sechsjährigen und verheerendsten Krieg der Menschheitsgeschichte gestorben sind, mag man nur erahnen. Und man darf und muss dazu in Rechnung stellen, wie viele Menschen seither durch die praktische Anwendung der Informationstechnologie länger und besser – oder überhaupt noch – leben. Computer sind in der Medizin, in der Forschung, in der Sicherheitstechnik nicht mehr wegzudenken.

Die Informatik ist so allgegenwärtig, dass wir meist nicht mehr wahrnehmen, wie sehr sie unser Leben erleichtert. Spezialisten fallen uns erst dann auf, wenn ihre Arbeit einmal nicht reibungslos funktioniert. Sie stören uns, wenn sie uns mit Problemen behelligen, die wir nicht verstehen.

Aber diese Welt funktioniert im Großen und Ganzen sehr gut. Das ist, weil es ohnehin nichts helfen würde, kein Vorwurf an eine undankbare Gesellschaft, die Menschen wie Turing als Sonderlinge unterschätzt, sondern das größte Kompliment, das man Spezialisten machen kann. Sie machen Geheimnisse zu einem Nutzen, der selbstverständlich und alltäglich wird. Was wir Realität nennen, ist das Werk von Sonderlingen.

Nerds sorgen für Normalität.

2. Der Maulwurf

Die praktischen Verdienste der Spezialisten übersehen wir gern. Überhaupt leben wir in Zeiten, in denen über Komplexität mehr geklagt, als nach ihren Ursachen – und dem darin verborgenen möglichen Nutzen – gefragt wird. Jeder bohrt in seiner Nische. Komplexität ist aber unser aller Biotop, darin leben wir. Und vor allen Dingen: Wir alle sind Spezialisten, die von Spezialisten umringt sind. Das ist absolut natürlich, hundert Prozent bio sozusagen. Spezialisierung ist, seit Charles Darwin wissen wir da mehr, das Mittel der Wahl der Evolution. Entwicklung ist ein anderes Wort für Spezialisierung, für das immer bessere und feinere Anpassen an die Umwelt, in der wir – und alle anderen Lebewesen – existieren. So gesehen ist alles, was lebt, ein Sonderling oder ein Spezialist für irgendwas.

Die Amateure sind ausgestorben.

Spezialisierung heißt immer auch Konzentration auf das Wesentliche, das Betonen der eigenen Stärken. Das hilft, Probleme besser zu lösen. Je komplexer das Problem, desto feinteiliger die Lösung. Innovation, Veränderung, Verbesserung – sie alle hängen am Spezialisten. Und in der Krise, die nach einem Wendepunkt ruft, schlägt erst recht ihre Stunde: Jetzt lasst doch mal den Fachmann durch!

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt? So einfach ist es nicht. Spezialisierung ist noch lange keine Garantie für Erfolg, vor allen Dingen dann nicht, wenn man Nische, Spezialgebiet also, mit etwas Kuscheligem, Heimeligem verwechselt, in dem andere Leute nur stören. Wenn man ein Wappentier für Spezialisten suchte, käme man an den Maulwürfen nicht vorbei, jenen Säugetieren, die, so steht es bei Wikipedia, "den Großteil ihres Lebens in einem selbst gegrabenen unterirdischen Gangsystem" verbringen, in der Regel als "Einzelgänger", und die "aggressiv auf Artgenossen" reagieren. Auf Kommunikation legen Maulwürfe wenig Wert. Dazu kommt, dass sie praktisch blind sind. Sie können im besten Fall Schwarz und Weiß unterscheiden. Entweder-oder. Ihr Projekt ist das wichtigste von allen. Das bisschen Aushub muss sein. Das Ergebnis kennt jeder: hässliche Erdhügel, die die Gegend verschandeln und über die man leicht stolpert. Doch das ist dem Maulwurf tief unten egal. Das kriegt er nicht mit.

Glücklich jeder, der in dieser Beschreibung nicht die Kollegen von der Fachabteilung wiedererkennt. Wir sprechen über die Kehrseite der Medaille.

3. Der Fachidiot

Man muss Spezialisten nicht unbedingt Sonderlinge, Nerds oder Maulwürfe nennen. Der Philosoph Karl Marx hat einen anderen Vorschlag in die Runde geworfen: Fachidiot. In "Das Elend der Philosophie" schreibt Marx: "Was die Arbeitsteiligkeit in der modernen Gesellschaft charakterisiert, ist die Tatsache, dass sie die Spezialisten, die Fachleute und mit ihnen den Fachidiotismus erzeugt."

Das Wort "Fachidiot" ist mit "Kommunismus" und "Kapitalist" untrennbar mit dem Namen des Trierers verbunden – und eigentlich ist es auch ein K-Wort, denn gemeint ist damit einfach Komplexität, die den Leuten schon vor 150 Jahren ein Graus war. Marx sprach die Gefühlslage seiner Mitbürger geschickt an. Und an seiner Kritik ist ja auch was dran. Mit der industriellen Revolution beginnt die Ära der ungehemmten Spezialisierung menschlicher Arbeitskraft – und dass das die Grundlage des Fortschritts ist, weiß zu Marx' Lebzeiten schon jeder. Eine Generation vor Marx hatte Adam Smith in diesem Effekt die Voraussetzung für den "Wohlstand der Nationen" erkannt. Zerlegt man Arbeit in einzelne Schritte für Spezialisten, dann vervielfacht sich die Produktivität. Alles wird schneller, größer, oft auch besser. Die Maschinenkraft sorgt für Antrieb und freie Kapazitäten. Arbeitsteiligkeit ist die Spezialität, aber nicht die Erfindung des Industriekapitalismus. Seit dem Altertum gab es Spezialisten für Fachgebiete, vor allen Dingen Handwerker und Künstler. Kopfarbeiter hingegen verwerteten ihre Fähigkeiten möglichst breit – das "Universalgenie", der praktisch veranlagte Generalist, war der Normalfall. Die Mehrheit der Menschen arbeitete ohnehin in der Landwirtschaft. Hier musste man alles können, was auf einem Hof so anfiel. Man konnte sich noch helfen.

In der neuen Industriewelt werden alle schnell zu Spezialisten, und sei es nur für einige wenige Handgriffe in der Fabrik. Die Industrialisierung schafft nun – dank Spezialisierung – eine wahre Flut an Produkten, die konsumiert werden können. Marx erkannte, was das auch bedeutete, nämlich dass "die Arbeit des Produzenten sich einseitig entwickelt, während seine Bedürfnisse vielseitig werden".

Das ist paradox: Der Einzelne spezialisiert sich immer mehr und trägt damit zu der Vielfalt bei, die er als Konsument begrüßt – deren Komplexität ihn aber auch überfordert. Vieles ist undurchschaubar und unverständlich. Weniger aber würde uns nicht gerecht. Wir sind alle gespaltene Persönlichkeiten. Und die Fachidioten? Sind immer die anderen.

4. Die Dirigenten

In unterschiedlichen Modewellen wird nach Abhilfe gerufen. In den späten Siebzigerjahren war die Rede vom "Renaissance-Menschen", der mit der allgegenwärtigen Spezialisierung fertig werden sollte. Generalisten, also Spezialisten fürs Allgemeine, sollten ebenfalls immer wieder als Problemlöser für den Widerspruch herhalten, dass alle was Spezielles wollen, aber die Summe ein wenig schwer kontrollierbar ist.

Was sind eigentlich Manager?

Der kanadische Betriebswirtschaftslehrer Henry Mintzberg hat in seiner vor fast vier Jahrzehnten veröffentlichten Typologie des Managers dessen Gabe, eine Gruppe von unterschiedlichen Spezialisten zusammenzuhalten, zur wichtigsten Fähigkeit dieses Berufsstandes erklärt. Dieser "Kohäsionseffekt" ist ein wesentliches Merkmal von Führung. Man muss unterschiedliche Spezialisten, die durchaus ganz gegensätzliche Interessen in der Organisation vertreten können, unter einen Hut bringen. Und: Man sollte aus dem Ganzen mehr machen als die Summe aller Teile.

Bei all dem wird wenig danach gefragt, ob Führungskräfte in dieser Situation eigentlich noch halbwegs autonom entscheiden können. Kann man kontrollieren, was man nicht versteht? Genau das aber ist der Job des Managers immer gewesen. Er ist der Spezialist fürs Allgemeine. Er muss Experten dirigieren, das Beste aus ihnen herausholen. Je stärker sich die Wissensgesellschaft – und mit ihr die Herrschaft der Spezialisten - entwickelt, desto dringlicher wird die Frage: Können die das? Je mehr Wissen es gibt, desto absurder wird die Vorstellung, man könne es managen. Und es wird immer deutlicher, dass die alte Lösung – der Manager als Dirigent eines gut eingespielten Expertenorchesters – nicht einfach durch ein ähnlich schlichtes Führungsmodell abgelöst wird.

Es geht um die Frage: Wer hat die Kontrolle? Das Management – oder die Spezialisten? Es herrscht ein klassischer Kompetenzstreit, der in der Krise noch befeuert wird. Soll man im Ernstfall den Experten freie Hand lassen und die Generalisten nach Hause schicken? Die Krise scheint den Spezialisten Rückendeckung zu geben.

Wenn es ernst wird, ruft man den Fachmann, das Pendel der öffentlichen Meinung schlägt zugunsten der Spezialisten aus. Eine Krise ist wie ein Rohrbruch am Wochenende. Man kann den Klempner zwar verfluchen, dass die Toilette ausgerechnet am Samstagabend überläuft, aber das wird nichts daran ändern, dass man den Installateur-Notdienst anruft. Das ist, wenn's brenzlig wird, auch das einzig Richtige. Handwerker wissen das schon lange. Wissensarbeiter lernen es gerade.

5. Die Technokraten

Jeder Rohrbruch hat zwei Seiten. Man braucht einen Spezialisten, der ihn beseitigt. Man weiß aber auch: Ohne einen anderen Experten gäbe es das Problem gar nicht. Ein Klempner hat gepfuscht, ein anderer muss es richten. Spezialisten lösen Probleme, die es ohne sie nicht gäbe. Das gilt nicht nur für Sanitäranlagen.

Scheinbar harmlose Sonderlinge bastelten im 20. Jahrhundert nicht nur an sinnvollen Decodierungen der Geheimnisse der Welt, sondern konstruierten auch Atombomben und Kernkraftwerke, schmiedeten Pläne für die Massenvernichtung und effiziente Angriffskriege. Spezialisten fallen auch dann, wenn ihre Motive ganz und gar nicht menschenfeindlich sind, eher unangenehm auf. Wenn beispielsweise Mediziner über Krankheiten reden, die keiner will, dann so, dass sie keiner versteht. Die Angst vor der Atomenergie schürten seit den Sechzigerjahren vor allen Dingen die Spezialisten selbst, die die Bedenken der Kritiker mit einem "Das könnt ihr als Laien gar nicht verstehen" beantworteten.

Die 68er, spezialisiert auf die Kritik an anderen Leuten, sprachen gern von Herrschaftswissen. Aber das war nichts weiter als das Knurren von Maulwürfen. Nicht viel anders läuft es bis heute in der Informationstechnologie ab. Experten, die ihren Kunden Systeme so erklären, dass die sich nicht wie Vollidioten vorkommen, sind nach wie vor selten. Das dient dem Artenschutz in eigener Sache. Denn wenn das, was man anbietet, für Außenstehende unverständlich ist, aber dennoch in Teilen für die Aufrechterhaltung der Organisation lebensnotwendig, dann ist es nur von Vorteil, die Messe in Latein zu lesen. Dann nämlich müssen auch alle Fragen in Latein formuliert werden. Ein geschlossener Kreislauf, in dem es sich relativ geschützt wirtschaften lässt.

Der Laie staunt, der Fachmann lächelt. Laie, das kommt vom griechischen Wort laikos und bedeutet: zum Volk gehörig.

Heute stehen besonders die Spezialisten aus den naturwissenschaftlichen Disziplinen in der Kritik, unverständlich zu sein. Aber viel besser läuft es in anderen Disziplinen auch nicht. Wie viele Wirtschaftsexperten an Hochschulen und Universitäten drücken sich so aus, dass wenigstens ein halbwegs gebildetes Publikum versteht, wohin die Reise gehen könnte? Und wer glaubt, dass Ökonomen und Naturwissenschaftler am kryptischsten formulieren, der hat bloß die Prosa der heimischen Geistes- und Sozialwissenschaftsgrößen erfolgreich verdrängt. Marcuse. Horkheimer. Adorno. Habermas. Luhmann. Wer braucht bei diesem kulturellen Erbe eigentlich noch eine mit Google aus dem Chinesischen übersetzte Gebrauchsanleitung? Wir sind nicht in der Wissensgesellschaft angekommen, sondern im Zeitalter der vagen Vermutung.

Man traut den Spezialisten, weil einem nichts anderes übrig bleibt. In fast allem schwingt ein leichtes Ohnmachtsgefühl mit. Wie sollte man auch vertrauen, wenn man nicht versteht?

Das war zu Turings Zeiten noch anders.

Spezialisten waren, bis weit ins 20. Jahrhundert hinein, die Hoffnung der Menschheit. Das Zutrauen in ihre Arbeit war grenzenlos. Zum Symbol für diese Einstellung wurde der Physiker Albert Einstein. Der kleine Mann aus Ulm war berühmter als jeder Filmstar und Sänger seiner Zeit. Jedes Kind kannte seinen Namen. Und jeder wusste, dass er ein Werk namens "Relativitätstheorie" geschrieben hatte, auch wenn nur wenige Fachleute verstanden, worum es dabei ging. Zu seinen Vorträgen strömten Zehntausende, und tapfer ertrugen sie die durchaus sperrigen Ausführungen des Nobelpreisträgers.

Es ging nicht darum, alles zu begreifen. Einstein repräsentierte den Fortschritt, die Chance auf eine bessere Welt. Wenn jemand das Rätsel von Raum und Zeit durchdringen konnte, dann musste auch die Lösung jedes beliebigen irdischen Problems machbar sein. Was sind Hunger, Arbeitslosigkeit und Krankheiten schon gegen die Unendlichkeit?

Was Regierungen und Politik lieferten, die Manager der Macht, das führte zu Chaos, Elend und Krieg. Was die Ingenieure und Experten, die Erfinder und Denker vorlegten, war hingegen verlässlich. Das dachten fast alle. Der amerikanische Soziologe Thorstein Veblen forderte eine Herrschaft der Ingenieure, der Techniker und kühlen Rechner, die er "Technokratie" nannte. Das aus dem Griechischen konstruierte Kunstwort bedeutet auf Deutsch so viel wie "Herrschaft der Fachleute". Gegen die pragmatischen Spezialisten, die Regierungen zum Wohl aller Menschen bilden sollten, erschienen die Herrschaften alten Zuschnitts wie geistige Grobmotoriker, die für die Wirklichkeit viel zu träge waren.

6. Expertisen, Expertisen

Hinter dem Technokratenkonzept steckt die Vorstellung, dass eine gute Welt nur eine Frage der guten Planung ist. Wenn die richtigen Experten zusammengespannt werden, ist jedes Problem lösbar. Wenn man die richtigen Knöpfe drückt, das richtige Konjunkturprogramm abspult, dann wird alles wieder gut.

Diese mechanistische Vorstellung ist bis heute weitverbreitet. Zwar gilt Technokratie als Unwort – die meisten vermuten dahinter die kaltschnäuzige Herrschaft regelwütiger Beamter –, tatsächlich aber hat es Veblens Vision bis heute ziemlich weit gebracht.

Der reine Glaube an eine bessere Welt durch Experten war zwar nach dem Zweiten Weltkrieg einer breiten Ernüchterung gefolgt. Spätestens mit Hiroshima war die Unschuld der großen Denker dahin. Doch das heißt nicht, dass die technokratische Idee tot war, im Gegenteil. Mit dem wachsenden Wohlstand, der sich nach dem Ende des Krieges in den westlichen Staaten bildete, stieg auch die Zahl der Spezialisten an. Dafür war der gleiche Mechanismus verantwortlich, den schon Adam Smith und Karl Marx entdeckt hatten: Spezialisierung schafft Spezialisierung schafft Spezialisierung. Der Wohlstand der Konsumgesellschaft führte zu einer breiteren und höheren Bildung und Ausbildung. Das wiederum sorgte für noch mehr Vielfalt bei den Angeboten, für wachsende Märkte und noch mehr Wohlstand, der wiederum in ein höheres Bildungsniveau mündet. Die Entwicklung gleicht einem rasch in den Himmel wachsenden Baum, dessen Äste sich ständig weiter verzweigen.

Es gibt noch einen Grund für den unaufhaltsamen Aufstieg der Spezialisten, das ist der gleichzeitige Aufstieg der Manager. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts löst der leitende Angestellte, der Manager also, den Unternehmer als Leitbild des wirtschaftlich Handelnden ab. Unternehmer entscheiden nach alter Art, eigenverantwortlich und persönlich. Sie sind für oder gegen eine Sache, und deshalb wird sie getan oder nicht – schließlich geht es um ihre Firma. Der Unternehmer muss seine Entscheidungen nicht legitimieren lassen. Er kann auf Statistiken, Gutachten und Berater zurückgreifen – aber er kann das auch lassen. Wie er handelt, ist seine Sache. Wenn er dabei auf Mitarbeiter und Kunden zählen kann, ist das genug.

Bei Managern sieht das ganz anders aus. Sie müssen sich als Angestellte von Anfang gegenüber den Eigentümern – den Aktionären – rechtfertigen. Dazu kommen unzählige Stakeholder, ein Dauerbeschuss mit Spezialinteressen, auf die auch spezifisch eingegangen werden muss. Je größer das Unternehmen, desto mehr bestimmt die Stakeholderei den Alltag, und das bedeutet: Desto breiter sind die Themen, mit denen sich der Manager beschäftigen muss. Zu den Spezialisten, die für Entwicklung, Produktion und Organisation notwendig sind, kommen immer mehr Experten, die die Agenda verbreitern und vertiefen. Das hat viele Nachteile, aber natürlich auch sein Gutes, und zwar nicht nur für die vielen, vielen Experten, die man heute für Probleme braucht, die bis vor Kurzem noch niemand hatte. Die Handlungen des Managers werden anders bewertet als die des Unternehmers. Denn sie beruhen in der Regel auf der Expertise von Spezialisten, Sachverständigen und damit auf faktisch oder scheinbar objektivem Fachwissen. Wann immer der Manager eine Entscheidung trifft, fußt sie auf einer Unmenge von Daten. Fehlentscheidungen gelten nicht mehr als persönliches Versagen, sondern werden sozusagen in den Fachabteilungen vergesellschaftet. Eine Hand wäscht die andere. Manager berufen sich ständig auf ihre Experten, und die legitimieren ihre Arbeit dadurch, dass das Management sie braucht.

So ist das auch in der Politik und in der Verwaltung. Man braucht massenhaft Beweise dafür, dass das, was man tut, richtig ist – oder wenigstens nicht vorsätzlich bekloppt. Die Manager präsentieren, was die Spezialisten liefern. In diesem wie in jedem anderen selbstreferenziellen System entwickelt sich vor allen Dingen eines: die Bürokratie.

Vor 20 Jahren schon warnten die amerikanischen Ökonomen Gary Becker, Wirtschaftsnobelpreisträger, und sein Kollege Kevin Murphy vor den beständig ansteigenden Koordinationskosten bei der Spezialisierung in Organisationen. Spezialisierung rechnet sich nicht mehr, weil die Verwaltungskosten ins Irrwitzige steigen. Es gibt immer mehr Spezialisten in immer kleineren Abteilungen, also Nischen. Sie müssen aber mit der ganzen Organisation abgestimmt werden. Das bedeutet vor allem mehr Verwaltung, Konferenzen, Besprechungen, Meetings, Abstimmungen, Papier, Dateien, Präsentationen, Rückfragen – und dann alles wieder von vorn. Beckers Schlussfolgerung: Spezialisierung kostet immer öfter mehr, als sie bringt.

In vielen Organisationen weiß man das. Aber dennoch wird die Inflation des Expertentums tüchtig vorangetrieben. Das ist wahre Technokratie, die mit der Konzentration auf das Wesentliche nichts mehr zu tun hat. Hier werden auch keine Geheimnisse decodiert, sondern ständig neue erzeugt.

Maulwürfe graben sich ein. Sie reden nicht miteinander. Sie knurren ihre Artgenossen an. Aber selbst das klingt so, dass es andere Maulwürfe nicht richtig verstehen. Noch Fragen?

7. Die Verflachung

Damit es keine Missverständnisse gibt: Kauderwelsch braucht keinen Artenschutz. Aber die Fachsprache hat gute Gründe. Sie hilft Experten unter einander dabei, feinste Details zu erläutern und dadurch Neues zu erkennen und Unterschiede zu bestimmen. Das ist wichtig. Zum Kauderwelsch wird all das erst, weil kein Interesse daran besteht, dass andere – möglichst viele – diese Erkenntnisse auch verstehen, teilen und verwerten können. Von jedem Realschüler erwarten wir ganz selbstverständlich, dass er neben der Muttersprache eine zweite lebendige Sprache lernt. Viele Spezialisten hingegen bleiben lieber bei ihrem lokalen Dialekt. Zum deutschen Bildungskanon gehört so auch: Den Ingenieur versteht man schwör.

Die Wissensgesellschaft baut allerdings auf Menschen, die Wert darauf legen, verstanden zu werden. Wer sich in dieser Welt nicht verständlich mache, sei nicht existent, und was er tue, sei irrelevant, sagt der Göttinger Sprachwissenschaftler und Wissenstransfer-Experte Albert Busch: "Wissen, das nicht kommuniziert wird, ist keines", sagt er.

Wer das, was er weiß, nicht für diejenigen, die es nutzen können, verständlich machen kann, der steht sich selbst im Weg. Laut Definition sind Wissensarbeiter, die nicht in der Lage sind, ihr Wissen selbstständig zu transferieren, keine Experten – so speziell die Nische, die sie beackern, auch sein mag. Sie sind nichts anderes als die Nachfolger der Fabrikarbeiter, die gesteuert und kontrolliert werden, Fachidioten, die immer jemanden brauchen, der ihre Arbeit übersetzt, interpretiert und bewertet. Doch über diese Realität setzt sich die heimische Expertenkultur traditionell mit Überheblichkeit hinweg. Klartext gilt als unfein, ins besondere im akademischen Milieu. Wer da ausschert, wird als Populist verachtet. Aus jeder Nische, aus jedem Maulwurfshügel wird die vermeintlich "allgegenwärtige Verflachung" beklagt. Was wäre denn das Gegenteil davon? Selbst gerechte Abgehobenheit?

"Echte" Wissenschaft muss wehtun.

8. Die Nische

In dieser Tradition werden unsere Spezialisten erzogen – zu ihrem eigenen Schaden. Daher ist das, was Natalie Struve aus Ismaning bei München macht, bemerkenswert. Sie ist Text-Coach und hilft Experten dabei, sich verständlicher auszudrücken. "Meine Kunden sollen wissen, was sie wissen, und das sollen sie auch ausdrücken können", sagt Struve. "Die Leute kommen zu mir, weil sie merken, dass das, was sie können, nicht mehr rüberkommt. Und das reduziert ihre Chancen in Beruf und Karriere massiv. Das sind aber Menschen, die möglichst unabhängig sein wollen, nicht irgendwo in einer Planstelle versauern. Die wollen Möglichkeiten nutzen."

Zu Struve kommen Studienanfänger wie Professoren, Leute aus allen Disziplinen, die vor allen Dingen lernen wollen, wie sie ihr Wissen – jetzt kommt das böse Wort – besser verkaufen können. Sie alle leben in einer Kultur, die Verständlichkeit für einen Makel hält. Das Gegenteil sei der Fall, sagt Struve: "Jeder denkt tiefer und gründlicher – und damit besser – nach, wenn er zur Verständlichkeit gezwungen wird."

Darüber hinaus helfe die Übung, "selbstbewusst zu sein, weil man über seine Nischen hinaus Anerkennung erhält und seine Chancen im Beruf deutlich erhöht. Da geht es um mehr Freiheit, Selbstständigkeit und Eigenständigkeit. Ein Wissensarbeiter, ein echter Spezialist ist einer, der in der Lage ist, das, was er weiß, auch zu sagen." Geheimnisse lüften und nutzbar machen also.

Der anhaltende Erfolg der angloamerikanischen Expertenkultur liege, sagt Natalie Struve, "ganz klar daran, dass man dort nicht zwischen Können und Verständlichkeit trennt". Bedeutende Fachleute können dort in der Regel auch ihre Geschichte erzählen. Das ist anstrengend für die Experten – aber letztlich lohnend, denn aus Nerds werden so geschätzte Wissensarbeiter, die vielfachen Nutzen stiften. Form und Inhalt gehören, so Natalie Struve, eben untrennbar zusammen.

Doch man soll schon fragen: Kann Natalie Struve, die Jura studiert hat, die Arbeit eines Wirtschaftswissenschaftlers beurteilen? Oder gar das Werk eines Quantenphysikers durchdringen? "Natürlich geht das, jedenfalls so weit es für meine Tätigkeit erforderlich ist", sagt sie selbstbewusst. "Ich bin nicht dumm, ich habe ein Studium absolviert und bin promoviert. Wenn ich die Arbeit nicht verstehe, werden das Leute, die Jobs und Aufträge zu vergeben haben, auch nicht können." Deshalb fragt sie so lange nach, bis sie es verstanden hat. Fragen macht schlauer, beide Seiten. Wahre Experten fragen sich nach vorn.

So sieht das auch der Wissenstransfer-Forscher Albert Busch. "Wir erwarten einfache Antworten. Warum fragen wir eigentlich so selten nach, wenn wir etwas nicht verstanden haben?" Das versteht Busch unter neuer Expertenkultur, für die man werben müsse. Wenn man etwas nicht verstanden hat, nicht so tun, als ob, sondern noch mal selbstbewusst nachfragen. Warum? Weil wir vielleicht nicht vom Fach sind – aber trotzdem keine Idioten. Und sich nicht zufriedengeben, weder mit den zu einfachen Antworten noch mit den zu komplizierten.

Spezialisten?

Das wären dann keine Nerds mehr, keine Sonderlinge, sondern Leute, die etwas voneinander wissen wollen.

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