Ausgabe 01/2011 - Gute Frage

Warum ist es besser, Zweiter zu sein?

• Bankenkrise und Euro-Absturz sind noch nicht einmal ausgestanden, da macht Máire Geoghegan-Quinn schon die nächste Krise aus. Die EU-Forschungskommissarin ruft den "Innovationsnotstand" aus, nachdem Großkonzerne ihre Forschungsetats erstmals seit Jahren nicht mehr gesteigert, sondern eingedampft haben. Und Firmen, die sich auf ihren Ideen von gestern ausruhen, schweben angeblich in höchster Gefahr. Irgendwo da draußen in einer Garage sitzt ein Unternehmer, der gerade eine Kugel mit Ihrem Firmennamen gießt, heißt es von Gary Hamel, dem Innovationsguru und Unternehmensberater. Sie haben nur eine Option – als Erster zu schießen. Sie müssen die Innovatoren überholen.

Bevor Unternehmer jedoch panikartig ihre Forschungsbudgets verdreifachen oder sich die Kugel geben, sollten sie einen Moment innehalten. Denn zwischen Entwicklungsetats und Profitabilität lässt sich, wie Innovationsforscher von Booz & Company dargelegt haben, kein Zusammenhang nachweisen. Belegbar ist jedoch ein Phänomen, auf das Oded Shenkar gestoßen ist. Der Professor für Management am Fisher College of Business in Columbus, Ohio, hatte in einer Studie 48 Innovationen untersucht, wobei sich 34 von ihnen als Kopien entpuppten. Das interessante Ergebnis seiner Untersuchung: Fast 98 Prozent der mit den Neuheiten erzielten Wertschöpfung strichen nicht die Innovatoren, sondern deren Nachahmer ein. "Wir hören so viel über Innovation, über die Hunderte, wenn nicht Tausende Bücher und Artikel geschrieben worden sind", so Shenkar kopfschüttelnd, "aber wenn ein Unternehmen effizient wachsen und Gewinne machen will, ist Imitation mindestens genauso wichtig."

In Wirklichkeit gelingt es den viel gepriesenen Earlybirds nämlich nur selten, die von ihnen entdeckten Würmer zu schlucken. Meist landet die fette Beute bei erfolgreichen Nachzüglern wie JVC (Videorekorder), McDonald's (Fast Food), Mastercard (Kreditkarten), Canon (Kameras), Procter & Gamble (Windeln) oder Sharp (Faxgeräte).

Die Pioniere hingegen verschwinden sang- und klanglos. So spricht niemand mehr von jenen zwei Chicagoer Brokern, die Online-Trading einführten, bevor Charles Schwab es zu weltweiter Größe führte. Vergessen ist Charles Stack, Buchhändler aus Ohio, der 1991 die Idee zum Online-Buchhandel hatte, bevor vier Jahre später Amazon den Markt eroberte. Auch das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) wird nur noch dann im Zusammenhang mit MP3 erwähnt, wenn es um tragische Tüftler geht, denen andere die Früchte ihrer Arbeit weggeschnappt haben.

Ökonomisch gesehen ist es keine Schande, Nachahmer zu sein. Sondern eher ein Vorteil

Warum das so ist, hat der Londoner Wirtschaftswissenschaftler Constantinos Markides analysiert. Den interessieren weniger die Prozess-, Produkt- oder strategischen Innovationen, die zum Produzentenalltag gehören wie ISO-Zertifizierung und Weihnachtsfeier. In seinem Buch "Fast Second" (zu Deutsch etwa: "Die schnellen Zweiten") geht es dem Professor für Strategische Führung an der London Business School vielmehr um die "radikalen Innovationen", also jene aufsehenerregenden Durchbrüche, von denen Unternehmer und Politiker träumen.

Klassischerweise vollziehe sich der Siegeszug solch revolutionärer Neuheiten in zwei Schritten, schreibt Markides: Zunächst muss sich ein Produkt in Feldversuchen bewähren und seine eigene, winzige Marktnische erobern – er nennt das "Kolonisierung". In einer zweiten, als "Konsolidierung" bezeichneten Phase wird es in großen Stückzahlen vermarktet und zur Cashcow. "Für die Kolonisierung braucht es aber völlig andere Fähigkeiten, Einstellungen und Kompetenzen als für deren Konsolidierung", betont Markides. "Einige Firmen - vorwiegend junge, kleine, agile – sind gut in der Kolonisierung. Andere – zumeist ältere, etablierte und größere – sind gut in der Konsolidierung. Firmen, die in beidem gut sind, sind extrem selten."

Denn Controller-Typen zeichnen sich nicht unbedingt durch bahnbrechende Konzepte aus. Gute Gründer wiederum sind im seltensten Fall auch gute Manager. Beide Spezies ticken nach ihrer eigenen Logik, folgen ihren eigenen Gesetzen und Rationalitäten und brauchen völlig unterschiedliche Unternehmensbiotope, um sich entwickeln zu können.

All das ist nicht überraschend. Es erklärt, warum Start-ups ins Trudeln geraten, wenn sie sich eines Tages mit den Mühen der Ebene herumschlagen müssen. Es erklärt andererseits, warum die Versuche traditionsreicher Konzerne, sich mit Innovations-Camps und Kreativ-Workshops auf innovativ zu trimmen, so aussichtslos sind wie ein Comeback-Versuch von Tom Jones als Rapper.

Überraschend ist allerdings, wie verpönt das I-Wort dennoch ist. "Selbst in Unternehmen, die Imitationen grundsätzlich begrüßen", zögerten viele Führungskräfte, es zu benutzen, weil ihm ein Stigma anhafte, bedauert Shenkar. Für den Wirtschaftswissenschaftler liegt darin eine verschenkte Chance: Er empfiehlt etablierten Firmen, sich lieber auf ihre eigentliche Stärke zu konzentrieren und die guten Ideen anderer groß zu machen, statt verzweifelt selbst welche zu suchen.

Nachmachen ist schließlich schwer genug. Denn genau wie bei Innovationen kommt es bei Imitationen nicht allein auf das Was, sondern wesentlich auf das Wie und Wann an. "Gute Imitatoren warten nicht", sagt Shenkar. "Sie suchen aktiv nach Ideen, die es wert sind, kopiert zu werden." Sie kupfern Ideen auch nicht einfach ab, sondern transponieren Ansätze aus fremden Branchen und Produktgattungen in ihre eigene, setzen Altbewährtes neu zusammen, lassen sich zu Novitäten etwas Günstigeres oder Besseres und häufig sogar beides zugleich einfallen. Mit billigen Fälschungen hat die hohe Kunst des Kopierens denn auch so wenig gemein wie eine kreative Warhol-Collage mit einem Computer-Farbausdruck desselben Kunstwerks.

"Fast Follower müssen genauso Innovationsanstrengungen unternehmen", sagt Oliver Gassmann, Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen. "Nur wer versucht, Erster zu sein, kann Zweiter werden." Ohnehin ist vieles, das auf den ersten Blick wie eine Innovation erscheint, in Wirklichkeit eine Imitation – und umgekehrt. Eines der derzeit erfolgreichsten Unternehmen hat es damit sogar an die Weltspitze gebracht. Aus altbekannten Techniken wie W-LAN, MP3 oder Bewegungssensoren kreiert es mit schöner Regelmäßigkeit neuartige Geräte, die es mit einem sympathischen, benutzerfreundlichen Design umgibt. Obwohl auch das Produktdesign keineswegs neu ist, sondern sich unübersehbar an dem von Braun in den Fünfzigern und Sechzigern orientiert, gilt es heute als einzigartig. Und Apple als innovativ. 

Literatur:
Barry Jaruzelski, Kevon Dehoff: The Global Innovation 1000 - How the Top Innovators Keep Winning. Booz & Co, 2010

Oded Shenkar: Copycats - How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge. Harvard Business Press, 2010; 256 Seiten; 17,95 Euro

Oded Shenkar: Verteidigen Sie Ihre Forschung - Imitationen sind wertvoller als Innovationen. In: Harvard Business Manager Nr 7/2010; Seite 22

Constantinos Markides, Paul Geroski: Fast Second - How Smart Companies Bypass Radical Innovations to Enter and Dominate New Markets. Wiley 2004; 208 Seiten; 24,99 Euro

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