Ausgabe 06/2010 - Schwerpunkt AUF SICHT

Niels Pfläging im Interview

„Ziele werden maßlos überschätzt!“

brand eins: Sie empfehlen Unternehmen, auf Pläne und Budgets zu verzichten, denn Planung sei zwecklos. Warum?

Niels Pfläging: Als man vor ungefähr hundert Jahren begann, die ersten Autos in Serie zu produzieren, musste man sich kaum um den Markt kümmern - der Mangel war groß und die Wirtschaftswelt recht übersichtlich. Dies war die historische Geburtsstunde der Planung in den Unternehmen: Man begann, die Budgets, die Produktion, den Absatz, die Kosten und den Personalbedarf zu planen. Das passte gut in eine Zeit, in der die Märkte träge waren und man ohnehin glaubte, der Mensch könne eigentlich alles erreichen und die Zukunft durch Vorausschau und Planung nach dem eigenen Willen gestalten. Vor allem wegen dieser Vorstellung von Steuerbarkeit hat sich das Planen bis heute in den Firmen gehalten. Das Problem ist nur: Die Welt, in der sich Unternehmen bewegen, ist nicht mehr dieselbe wie vor hundert Jahren. Heute, in Zeiten gesättigter Märkte, aufgeklärter Konsumenten, von Globalisierung, Terroranschlägen und Aschewolken wird der Unsinn des Planens immer offensichtlicher. Eigentlich. Steuerbarkeit ist eine Illusion geworden. Aber es wird weitergeplant.

Wer gut plant, handelt nicht vorausschauend?

Das Gegenteil ist der Fall: Wenn Firmen planen, verschwenden sie entweder ihre Zeit oder schaden sich sogar. Denn wer heute erfolgreich sein will, muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die sich schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können. Das ist das Gegenteil von Plan, also einer Haltung, bei dem ich für eine bestimmte Zukunftsspanne klar festlege, was ich auf welchem Wege erreichen will.

Schauen Sie sich die Bundesregierung an: Die plant seit Jahren, wie sie die Schulden abbauen will - und dann kommen ein Urteil des Bundesverfassungsgerichts zu den Regelleistungen für Kinder, hohe Arbeitslosenzahlen oder eine Finanz- oder Griechenlandkrise dazwischen. Und schon müssen die Vorhersagen wieder an die Realität angepasst werden. Daran sieht man sehr schön, dass Planung eigentlich nicht vorausschaut, sondern vielmehr reaktiv und statisch wirkt.

In Unternehmen ist es nicht anders: Sie werden heute in großem Maße von Dingen beeinflusst, auf die sie kaum einen Einfluss haben. Es genügt, wenn sich ein Wechselkurs oder der Rohstoffpreis oder ein Gesetz irgendwo auf der Welt ändert - schon stimmen meine Vorhersagen nicht mehr mit der Realität überein. Die Folge ist permanenter Frust. Außerdem entwickle ich eine Neigung dazu, Schuldige für meine unpassenden Vorhersagen finden zu wollen.

Wer trotzdem meint, die Zukunft mit Zahlen unter Kontrolle bekommen zu können, der hat entweder keine Ahnung vom Markt und davon, wie Leistung entsteht, oder der setzt sich bewusst nicht mit der Realität auseinander. Der schafft sich eine perfekte Welt, getrieben durch eigene Wünsche und Hoffnungen. Das ist aber zwangsläufig eine von der Realität entkoppelte Sicht der Welt. Dabei gilt: Unternehmen brauchen keine Planung. Nicht heute. Nicht morgen.

Wie reagieren die Manager, wenn Sie denen diese gewohnte Übung madig machen?

Die große Mehrheit reagiert entsetzt und sagt: "Herr Pfläging, ohne Planung geht es nun mal nicht. Wie sollen wir sonst unsere Umwelt steuern?" Ich antworte dann: Entweder sind Projekte heute so trivial, dass man keine Planung braucht. Oder sie sind so komplex, dass keine Planung funktioniert. Deshalb ist es kontraproduktiv, wenn Manager 30 Prozent ihrer Zeit, wie heute oft üblich, mit dem Planen und der dazugehörigen Abweichungskontrolle verbringen.

Die Vorstellung, dass nicht sie, die Manager, die Unternehmensumwelt steuern, sondern dass es genau umgekehrt ist, passt einfach nur schwer zu dem Mythos des heroischen Unternehmenslenkers, der einsam und allein das Schiff durch die stürmische See führt. Natürlich stammt auch dieser Mythos aus dem Industriezeitalter. Außerdem neigen Manager dazu, zu glauben, dass man Planung braucht, um die Mitarbeiter unter Kontrolle zu haben. Dahinter steckt der Glaube, dass Mitarbeiter grundsätzlich nicht leistungswillig sind und man ihnen folglich nicht trauen kann: Tief im Inneren sind die faul und wollen nicht arbeiten. Deshalb muss man ihnen externe Anreize anbieten, ihre Arbeitsleistung überwachen und ihnen klare Vorgaben machen.

Peter Druckers Idee des Management by Objectives (MbO) hat in den vergangenen 50 Jahren sogar noch zu einer Verhärtung des bizarren Vorurteils geführt, das besagt, Menschen ohne Ziele wüssten eigentlich gar nicht, was sie tun sollen. Dass also ohne Planziele keine Arbeit stattfinden kann, jedenfalls keine ergebnisorientierte, wirtschaftliche. Der Erfolg des MbO hat tragische Konsequenzen für Arbeit in Unternehmen gehabt. Seitdem laufen Ziele und Planung gleichsam Amok: Der Umsatz muss im nächsten Quartal um 13 Prozent erhöht oder die Kosten müssen bis zum Jahresende um acht Prozent gesenkt werden, der Einkauf muss jedes Jahr drei Prozent mehr rausholen. Natürlich ist das absurd. Wir nennen das: Management.

Wenn Planung also nicht funktioniert, was soll dann an ihre Stelle treten?

Etwas, das schon da ist. Intelligent denkende, zu Verantwortlichkeit fähige Menschen, die flexibel auf die Anforderungen von außen, insbesondere der Kunden, reagieren - wenn man ihnen die Freiheit dazu gibt. Hinzu könnten zur Orientierung sogenannte relative Ziele kommen: Wir nehmen uns vor, besser als der Wettbewerber oder eine andere Einheit innerhalb unseres Unternehmens zu sein. Nur bloß keine Zahlenwerte festlegen! Ein Formel-1-Fahrer plant ja auch nicht, dass er das Rennen in exakt einer Stunde und 28 Minuten fahren will. Er nimmt sich vor, schneller als die Konkurrenz zu sein. Und wenn das nicht gelingt, muss man nach den Ursachen suchen, mehr üben oder etwas verbessern.

Einige Unternehmen wie Aldi, Egon Zehnder, Southwest Airlines, Semco, Google, dm oder Handelsbanken aus Schweden betreiben ihr Geschäft in diesem Sinne und sind so seit Jahren sehr erfolgreich. Die fortschrittlichsten übertragen den Mitarbeitern dort, wo der eigentliche Kundenkontakt stattfindet, Verantwortung, zugleich gewähren sie ihnen Einblick in alle relevanten Geschäftszahlen.

Wenn eine Filiale dann nicht gut läuft, greift nicht das Management oder das Controlling ein. Das entsprechende Team selbst muss handeln: Es holt sich bei Kollegen Rat und sucht nach den Gründen für die eigene, schlechtere Performance. Die Mitarbeiter sind dann nicht mehr damit beschäftigt, vorgegebene Zahlen auf Gedeih und Verderb zu erfüllen, um dem Management zu schmeicheln. Sondern sie dürfen und müssen selber mitdenken, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. So spart man sich auch aufwendiges internes Abweichungs-, Schuldzuweisungs- und Ampel-Reporting. Aus Planwirtschaft kann unternehmensweites Unternehmertum werden.

Der Eigentümer will eine hohe Rendite, der Kunde will zufrieden sein, der Angestellte würde gern auch mal früher nach Hause gehen. Wer definiert, was Erfolg für das Unternehmen bedeutet? Woran soll sich der Mitarbeiter im Unternehmensalltag orientieren?

Zum einen: Die meisten Unternehmen haben ein unzureichendes oder obsoletes Verständnis davon, wie Leistung entsteht. Die Vorstellung, dass die Interessen unterschiedlicher Interessengruppen eines Unternehmens einander chronisch zuwiderlaufen, ist auch so ein toxischer Auswuchs des Managements, wie wir es seit dem Industriezeitalter praktizieren. Zwischen den Gruppen, die Ansprüche an eine Firma haben - also Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft, Eigentümer -, gibt es natürliche Konflikte, so lautet die traditionelle Sicht.

Eine zeitgemäße Sicht aber ist: Wenn ein Unternehmen die eigenen Menschen, die Mitarbeiter, an die erste Stelle setzt, dann tun sie alles, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen, und damit werden in aller Regel auch die anderen Ziele erreicht, nämlich gesellschaftliche Beiträge zu leisten und Eigentümer angemessen zu vergüten. Dann ist das Unternehmen ganzheitlich erfolgreich und erwirtschaftet langfristig nebenbei auch die beste Rendite, die möglich ist. Zu dieser Logik des "positiven Wirkungskreises" zwischen den Anspruchsgruppen gibt es keine Alternative. Alles andere, etwa das Dogma vom Primat des Shareholder Value, ist Hokuspokus.

Unternehmen brauchen dazu übrigens viel weniger Ziele, als die meisten von uns glauben. Ziele werden maßlos überschätzt! Denn echte Erfolgsmaßstäbe leiten sich aus einer gemeinsamen Identität ab - oder aber gar nicht. Jeder Mitarbeiter kann und muss ein Gespür dafür haben, wer oder was das eigene Unternehmen sein möchte, und damit auch, wohin die Reise gehen soll. Sonst können sie sich auch nicht vernünftig auf die Zukunft vorbereiten. Wenn bei Google über einen neuen Vorschlag diskutiert wird, fragen sich die Mitarbeiter: "Ist dieser Vorschlag überhaupt googly?", also: Passt er eigentlich zu uns?

Aus dieser gemeinsamen Identität entsteht, wenn man Hierarchie und Bürokratie vermeidet, eine verschworene Gemeinschaft, eine Gruppe, die auch soziale Kontrolle auf ihre eigenen Mitglieder ausübt. Die aufpasst, dass sich alle gemäß der gemeinsamen Identität verhalten und die Fehlverhalten sanktioniert. Die Mitarbeiter eines Unternehmens führen sich damit innerhalb von clan-artigen Gruppen selbst, orientiert am Zug des Marktes.

Das klingt einengend ...

... ist es aber nicht. Gruppendruck ist nichts Schlechtes. Und in jedem Fall hierarchisch-bürokratischem Management vorzuziehen. In jedem Verein und Freundeskreis ordnen sich Menschen bewusst oder unbewusst - bestimmten Prinzipien und Ritualen unter. Da wissen wir: Diese kulturstiftenden Elemente gehören dazu. Wir wissen auch alle, dass das besser funktioniert, als wenn es dort Chefs gäbe. Natürlich sollte die Unternehmensidentität nicht in einem starren Regelwerk enden, wie das heute meist in größeren Unternehmen der Fall ist. Im Gegenteil. Es braucht einige universelle Prinzipien, nicht tausend Regeln. Regeln wirken bürokratisch, Prinzipien schaffen Raum für unternehmerisches Denken. Allerdings gilt auch: Mitarbeiter, die mit der Identität der Firma nichts anfangen können, sollten sich eine andere suchen.

Was ist der Unterschied zwischen Planen und Sich-Vorbereiten?

Unternehmensplanung heißt: Aufgrund von Zukunftsvorstellungen und Prämissen aus dem Hier und Jetzt legt das Management per Entscheidung ein Ziel und den Weg dorthin fest, damit der Rest der Firma losmarschieren kann, ohne groß dabei denken zu müssen. Dadurch wird das Denken personell und zeitlich vom Handeln getrennt. Man versucht, die Zukunft zu managen. Vorbereitet sein bedeutet: Wir versuchen, uns so gut es geht für alle Eventualitäten zu wappnen, wir üben, machen uns fit, machen Schritte - immer zum Hinterfragen bereit -, trennen also niemals das Denken vom Handeln. Vorbereitet sein ist eine Haltung. Nur so können Unternehmen heute langfristig funktionieren. Deshalb ist auch die Vorstellung, es könne und müsse so etwas wie eine Unternehmensstrategie geben, ein moderner Mythos.

Das müssen Sie bitte erklären.

Auch bei dem Thema lohnt ein Blick in die Historie. Nicht umsonst kam der aus dem Militär stammende Begriff der "Strategie" gerade im Industriezeitalter in die Unternehmen. Der Arbeitsforscher Frederick Taylor hatte zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts die Idee, die Menschen in Unternehmen in zwei Gruppen einzuteilen. In diejenigen, die denken, das Unternehmen steuern, kontrollieren, koordinieren und den anderen dafür Anweisungen und Strategien präsentieren. Das sind die Manager. Und in diejenigen, die die Strategien ausführen, nicht mehr denken und streng operativ tätig sind. Das sind die Arbeiter. Strategie ist eines dieser Werkzeuge, mit dem andere kontrolliert und vom Denken abgehalten werden.

Nur brauchen heutige Unternehmen das gar nicht mehr, weil die Märkte sie viel effektiver kontrollieren als Chefs, wenn man das zulässt. Dafür müssen nur alle Mitarbeiter mitdenken und in Teams eng miteinander agieren. Alle sind dann gleichzeitig strategisch und operativ tätig, denkend und handelnd, in jedem Moment. Die Trennung löst sich auf, Strategie wird überflüssig, ebenso wie das Operative - was ja eigentlich nichts anderes ist als eine Denunziation. Welches Unternehmen kann es sich noch leisten, nichtdenkende Menschen zu haben, die im operativen Modus verharren? Die entsprechende Arbeit haben wir doch schon lange automatisiert.

Aber wenn ein Unternehmen beispielsweise sagt, wir wollen in den nächsten Jahren nach Osteuropa expandieren, ist das doch eine strategische Entscheidung, die niemand außer der Geschäftsführung treffen kann.

Da steckt wieder so ein Vorurteil drin. Was dabei herauskommt, wenn eine große Strategie ausgegeben wird, kann man ja vielerorts beobachten. Seien es all die misslungenen Fusionen der vergangenen Jahre. Seien es gescheiterte Outsourcing-Versuche nach China. Seien es die österreichischen Banken, die nach Osteuropa expandiert haben und nun ins Straucheln geraten sind. Wenn eine Geschäftsführung großspurig eine Strategie verkündet, gleicht das häufig einem Denkverbot für die Mitarbeiter und endet oft aus gutem Grunde im Ruin. Diese These der vergangenen Jahre, es mangele gar nicht an Strategie, sondern an Exekution, ist ja auch nichts weiter als eine Schuldzuweisung. Das Wort Strategie ist zu groß, als dass man es mit Leben füllen könnte.

Was sollte man stattdessen sagen?

Nennen wir es von mir aus "gemeinsam denken, üben, machen". Oder "Testballon". Die Geschäftsführung sagt dann vielleicht zu ihren Mitarbeitern: "Wie wäre es denn, wenn wir einmal versuchen würden, ein paar Filialen in Polen aufzumachen und zu schauen, ob unser Geschäft auch dort funktioniert?" Das ist eine Spur weniger dramatisch als das Gerede von Strategie, und man beteiligt alle an dem Schritt, den sie am Ende ja ohnehin tun müssen, damit überhaupt die Aussicht auf Erfolg besteht. Jemand macht da also jemand anderem ein Denkangebot.

Was ein solches Vorgehen jedoch auch beinhaltet, und das sagt schon der Begriff Test: Das Experiment kann auch schiefgehen. Man betritt Neuland. Scheitern ist möglich. Das ist die Essenz unternehmerischen Handelns. Diejenigen Mitarbeiter, die sich auf das Wagnis einlassen, dürfen deshalb nicht für vermeintliche Fehler sanktioniert werden. Ganz im Gegenteil. Fehler müssen als Erkenntnisquelle willkommen geheißen und unter Umständen sogar belohnt werden.

Nicht mehr planen, Budgets abschaffen, statt Strategien Testballons steigen lassen, den Mitarbeitern Denkfreiheit und Verantwortung geben und Fehler nicht mehr sanktionieren. Selbst wenn ein Unternehmen sich von Ihnen überzeugen lässt - wo und wie beginnt man einen solchen Veränderungsprozess?

Es gibt zwei Herangehensweisen. Manche werden sich zunächst intensiv Gedanken machen wollen und erst einmal versuchen, diese ungewohnte Sicht auf die Welt zu verinnerlichen und zu begreifen. Die anderen werden dazu neigen, anfangs anhand bestimmter Praktiken auszuprobieren, wie das Neue, das wir "Beta" nennen, funktioniert. Entscheidend ist in beiden Fällen: Es geht nicht das eine ohne das andere. Man muss für diese Transformation auf breiter Basis besseres Denken erzeugen und dann recht rasch und ganz praktisch etwas im Unternehmen verändern. Eine Möglichkeit für den Einstieg ist, sich mal vorzustellen, wie es wäre, die Jahresplanung und die dazugehörigen Budgetverhandlungen wegfallen zu lassen. Und Mitarbeiterbeurteilungen auch. Die meisten werden erstaunt sein, zu sehen, wie überflüssig diese Rituale sind und wie viel Kapazitäten so frei würden für sinnvolle und wertschöpfende Dinge.

Warum tun sich so viele Manager schwer mit der Umsetzung dieser Ideen?

Planung ist gelernt. Zudem muss mancher nicht nur sein Selbstbild als Manager, sondern auch seinen Blick auf die Welt da draußen und auf die Entstehung von Erfolg und Leistung korrigieren. Zu diesem Schritt muss man sich erst einmal aufraffen. Sich hinsetzen und sich klarmachen, dass Planung nichts bringen kann und dass die Welt nie perfekt und kontrollierbar ist, sondern sozusagen immer eine unfertige Beta-Version bleibt. Das bedeutet erst mal ein Umdenken. Hinzu kommt: Solange Manager nicht endlich anfangen zu vertrauen, dass Mitarbeiter auch ohne Kontrolle und Anreize arbeiten, einfach weil sie es wollen und es können, werden Unternehmen weiter Orte der Hierarchie, Fremdkontrolle und Planwirtschaft sein. ---

Niels Pfläging

studierte Betriebswirtschaft in Hannover und Sevilla. Anschließend arbeitete er als Controller für Xerox Argentinien, Boehringer Ingelheim und ThyssenKrupp in Brasilien, bevor er im Jahr 2003 sein eigenes Unternehmen gründete und das erste deutsche Buch über den Abschied von Budgets schrieb (brand eins 08/2004). Heute ist er Associate des Beta Codex Network, Präsident der Unternehmensberatung Meta Management Group und Vortragsredner. Er lebt in São Paulo und Frankfurt am Main.

Literatur:

Niels Pfläging: Die 12 neuen Gesetze der Führung - Der Kodex - Warum Management verzichtbar ist.
Campus, 2009; 260 Seiten; 39,90 Euro

Weitere Informationen unter: www.betacodex.org

Mehr aus diesem Heft

AUF SICHT 

Kleine Klappe, große Wirkung

Tausende Firmen könnten mit wenig Mühe viel Geld sparen. Ein Sägewerk macht vor, wie.

Lesen

AUF SICHT 

Von 1 auf 485.245.261,4

In Gelddingen sind die Leute häufig ahnungslos. Auf diesem Defizit baute ein Unternehmen aus Koblenz sein Geschäft auf: Finanzrechner, die für Durchblick sorgen.

Lesen

Idea
Read