Zum Inhalt dieses Heftes schreibt Chefredakteurin Gabriele Fischer in ihrem Editorial: Aus dem Nebel

• Haben Sie sich schon daran gewöhnt? Dass draußen vor der Tür und in den Zeitungen die Welt unterzugehen droht und sich trotzdem so vieles anfühlt wie zuvor? Alle reden von der nächsten großen Wirtschaftskrise, doch keiner reagiert, weil er keine Ahnung hat, wie. Also weitermachen wie bisher. Oder sich einstellen. Nur – worauf? Zu planen, was morgen wird, war nie ein sicheres Geschäft. In diesen Zeiten aber scheint selbst die Glaskugel noch verlässlicher als der eigene Dreijahresplan. Schon das nächste Quartal ist eine Black Box. 2011? So weit weg wie in den siebziger Jahren das nächste Jahrtausend. Aber es nützt ja nichts. Auch wenn man nichts weiß und die eigenen Annahmen kaum weiter reichen als bis zum nächsten Morgenkaffee: Man muss sich entscheiden. Und wenn es schon nicht langfristig geht, dann eben "auf Sicht" – schließlich haben das die Piloten in der Aschewolke auch geschafft, ohne abzustürzen. Dagegen ist nicht viel einzuwenden, höchstens, dass die Piloten eine klare Vorstellung hatten, wohin es geht. Ohne Ziel und Strecke endet der Sichtflug leicht im Abseits oder in einem Crash. Womit wir wieder beim Plan wären? Nicht unbedingt. Niels Pfläging zum Beispiel hat schon vor sieben Jahren mit "Beyond Budgeting" eine Alternative beschrieben: Vergiss den Plan, und verlasse dich lieber darauf, dass deine Leute schon wissen, was sie tun. Inzwischen hat er das Konzept weiterentwickelt, eine Reihe Anhänger gefunden – und dennoch wird so manchem Manager bei der Lektüre vermutlich flau (S. 48). Beim Software-Giganten SAP kommen Pflägings Ideen vielleicht noch an (S. 78). Andy Grove dagegen, langjähriger Chef von Intel und heute Senior Advisor, verlässt sich lieber auf gesunde Paranoia, wenn es um Zukunftssicherung geht (S. 18).Überhaupt ist bei dem Thema, wie man ohne Übersicht vorankommt, eine einheitliche Linie schwer auszumachen. Die einen setzen wie der Lichtdesigner Axel Meise auf Versuch und Irrtum und ein System, das auch Belastungen verträgt (S. 26). Andere nehmen sich wie der an Horrorszenarien gewöhnte Maschinenbauer Singulus den Stierkämpfer zum Vorbild (S. 52). Und eine Firma, die wie 3B Scientific in einem längst gesättigten Markt weiterwachsen will, hat es zu einer Kunst entwickelt, Hindernisse einfach zu umgehen (S. 56). Es gibt eine Menge, was man tun kann, auch wenn die Perspektive gerade nicht sehr weit reicht. Energie sparen zum Beispiel (S. 88), Nachwuchs aufbauen (S. 94), die Volksbildung befördern (S. 92), große und langfristige Projekte anstoßen (S. 32, 116). Oder die Pause üben, die der Zeitforscher Karlheinz Geißler für überlebenswichtig hält (S. 104). Wer allerdings auf Planungssicherheit hofft, hat früher meistens, in diesen Zeiten aber ganz sicher verloren – nur leider stirbt gerade diese Hoffnung in vielen Unternehmen zuletzt. Wo keine Zukunft ist, wird wenigstens die Gegenwart optimiert (S. 38). Das ist in etwa so zukunftsträchtig wie die Strategie der Finanzjongleure. Niemand weiß, was morgen ist? Dann lasst uns noch schnell ein paar Milliarden verzocken. Nach mir die Sintflut. Am besten auf der eigenen Jacht (S. 66). Auf Sicht sieht anders aus. Das braucht ein Ziel, braucht Werte. Und eine Kultur, die auch in Sturmzeiten hält. Zumindest, wenn man irgendwann wieder an Land will.

Gabriele Fischer Chefredakteurin