Ausgabe 06/2010 - Schwerpunkt AUF SICHT

Perspektiven

"Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein."
Perikles, griechischer Politiker

1. Die dritte Dimension

Immer, wenn unsere Vorfahren, sagen wir im 13. Jahrhundert, sich ein Bild von sich und ihrer Welt machen wollten, dann sah das ein wenig merkwürdig aus. Was sie zeichneten und malten, in Stein meißelten oder auf Pergament ritzten, war durchaus kunstfertig und schön anzusehen.

Aber irgendwas stimmte da nicht.
Alles war flach. Ohne Perspektive.

Wir wissen heute natürlich, warum. Unsere künstlerisch ambitionierten Ahnen im Mittelalter hatten vergessen, worauf es ankommt. Die alten Römer kannten die Perspektive, sie konnten ihre Welt räumlich darstellen - und damit mehr sehen und verstehen. So betrachtet, war man in der Antike der Realität näher als danach. Im Mittelalter ging das Wissen um die Perspektive allmählich verloren. Die Welt wurde flach, so, als ob es nie etwas anderes gegeben hätte. Stattdessen malte man Menschen und Dinge im Verhältnis der Bedeutung, die ihnen in der Gesellschaft zugemessen wurden. Beispielsweise den Papst immer ganz groß, den König auch, irgendwelche Personen und Sachen, die man nicht für so wichtig hielt (oder die man nicht leiden konnte) dann eben klitzeklein. Eine seltsame Welt war das: Riesen und Zwerge, die in einer flachen Landschaft herumstanden. Schöne Aussichten.

Am Ende dieser Periode der flachen Weltsicht wird im Jahr 1266 bei Florenz Giotto di Bondone geboren. Er sollte zum größten Maler seiner Zeit werden. Giotto hat mehr als 70 Jahre gelebt, ein biblisches Alter für die damaligen Verhältnisse, und in dieser Zeit hat man ihm die lukrativsten und besten Aufträge anvertraut, die Italien zu vergeben hatte. Auf seinen Wunsch hin wurden sogar die Zutaten für die leuchtendste Farbe aus den entlegensten Teilen jenseits des Meeres geholt - Ultramarin, das aus Lapislazuli gewonnen wird. Dieses Blau strahlt wie der Horizont.

Die Farbe Blau steht seither für die Ferne, für alles, was kommt. Und dass wir uns an Giotto bis heute erinnern - während viele seiner Mitbewerber von damals längst vergessen sind -, liegt an diesem Blau und dem, was es bewirkt. Vor blauem Himmel bekamen die von Giotto detailgetreu gemalten Figuren ihre dritte Dimension zurück, Giotto führte die darstellende Kunst zurück zur Perspektive.

So etwas geht natürlich nicht von heute auf morgen. Der Mann kam nicht einfach nach Florenz und erklärte seinen Mitarbeitern: Ab heute wird gefälligst dreidimensional gezeichnet und gepinselt. Der Witz bei Giotto ist, dass er in seinem ganzen Werk kein einziges Stück hinterlassen hat, das man eindeutig als vollständig perspektivisch definieren könnte - dass er aber dennoch als Vater der Perspektive gilt.

Erst zwei Generationen nach ihm wird die Technik anerkannt, breit aufgenommen, normal. Denn Giotto war vorsichtig. Ganz behutsam und allmählich führte der Meister seine Kunden und Auftraggeber an die neue Sichtweise heran. Mal ging er weiter, da schwebten seine Figuren fast im Raum, mal wieder zurück, da erschienen die Abbildungen fast wieder flach. Warum so zaghaft, Giotto?

Kunsthistoriker fragen sich das bis heute. Dabei kennt die Antwort jeder: Weil es nicht besonders bekömmlich ist, wenn man zu weit geht mit dem, was man verstanden hat - und für das den meisten anderen noch der Durchblick fehlt.

Immer wieder stand Giotto in der Kritik von Leuten, die hinter seiner Arbeit etwas Dämonisches sahen. In einer flachen Welt ist es gefährlich, Perspektiven zu eröffnen. Je nach Regierungslage kommt man dafür mal auf den Scheiterhaufen oder in den Ruf, ein Spinner zu sein, was einer Existenz auf Dauer auch nicht bekommt. Perspektive, also das, was kommt, ist ein schwieriges Geschäft, und dafür entscheiden sich nur wenige. Giotto hat der Welt die dritte Dimension wiedergegeben. Sein langfristiges Ziel, seine Strategie, bestand darin, das Blickfeld auf lange Sicht zu erweitern. Doch dazu musste er auf kurze Sicht taktisch vorgehen.

Wie verkauft man Perspektive, wenn es die meisten nach wie vor flach lieben?

2. Flach

Die korrekte Übersetzung des deutschen Wortes flach lautet im Lateinischen planus, und das wiederum kehrt ins Deutsche im schönen Wort Plan zurück. Der kommt ins Spiel, wenn von der Zukunft die Rede ist.

An dieser Stelle ist ein kleiner Ausflug in die Botanik angebracht. Dort kennt man den Begriff der Flachwurzler. Das sind Pflanzen, die bei schlechten, also unsicheren Bodenverhältnissen keinen rechten Halt finden und bei Sturm, also einer Veränderung der Witterungsbedingungen, schnell umfallen. Allerdings: Sind die Bodenverhältnisse gut, klammern sich Flachwurzler derart in den Untergrund, dass man sie kaum noch aus dem Boden kriegt.

Ja, solche Flachwurzler kennen wir, und zwar nicht gerade wenige. Solange die Zeiten gut sind und der Boden alles liefert, was man so braucht, vermehren sie sich wie verrückt und verwurzeln den ganzen Untergrund. Aber wenn sich die Bedingungen ändern, dann liegen sie flach und fordern lustige Sachen, zum Beispiel Planungssicherheit.

Das deutsche Wort Planungssicherheit ist merkwürdig. Was dabei verlangt wird, ist nämlich nichts weniger, als dass über etwas, das künftig passiert, Garantien abgegeben werden müssen. Nun ist es so, dass niemand weiß, was morgen, übermorgen und danach passiert. Doch dieser Widerspruch wird von Flachwurzlern elegant umschifft. Denn wenn die Zukunft so ein Risiko in sich birgt, dann spart man sie und ihre Unwägbarkeiten am besten aus. Planungssicherheit - das ist der Anker, der den Flachwurzlern Halt gibt. Und uns die Perspektive versaut.

Damit es keine Missverständnisse gibt: Planung ist nicht schlecht. Es gibt gute Gründe, warum man ein paar Monate oder Jahre nach vorn schauen, sich den Kopf über mögliche Zukünfte zerbrechen sollte. Wo kommen Kunden her, wo Mitarbeiter, wo Rohstoffe, welche Märkte entwickeln sich gerade, und was tun wir, damit wir auf diesen Märkten etwas verkaufen können? Was bedeuten Technologien, die heute gerade erst im Kopf entstanden sind, für morgen? Was lässt sich daraus machen? Gibt es zu dem, was alle wollen, eine gute Alternative?

Doch, der eigentliche Zweck des Plans ist gut. Nur tun wir leider nur so, als ob wir planen würden. Tatsächlich werden Prozesse nach Flachwurzlerart abgewickelt. Es geht nicht darum, durch Pläne etwas voranzutreiben, sondern das Bestehende zu bewahren und immer komplexer zu machen.

Man muss nicht Giotto heißen, um zu sehen, wie es um die Perspektiven steht. So wenig Zukunft war selten. Und zwar nicht nur von der gewaltigen, pathetischen Sorte, die in der Wirtschaftswunderzeit nach dem Zweiten Weltkrieg gepredigt wurde. Als man sich relativ naiv dafür aber nicht ganz ohne Erfolg - den Möglichkeiten zuwendete, die man zur Mitte des 20. Jahrhunderts vorfand. Da ließen sich Städte erträumen, tolle Verkehrssysteme und praktische Automaten, blühende Wüsten und kolonialisierte Planeten. Doch ein halbes Jahrhundert später sind die, die einst so energisch die Zukunft planten, müde geworden. Der satte, reiche, wohlhabende Teil der Menschheit, an deren Spitze die USA und Europa stehen, hat an der Zukunft keinen Spaß mehr. Die Sache ist ein Verlustgeschäft, wie man es auch nimmt.

Neue Märkte? Die sind doch gesättigt. Was soll da noch gehen? Sogar die Inder und Chinesen machen heute einen auf Wissensgesellschaft, bei der mit Know-how und Innovation verdient wird. War nicht ausgemacht, dass das unser Geschäft ist - und die da drüben die verlängerte Werkbank dazu sind? Und überhaupt: Umwelt, Technik, Demografie - alles Sachen, die gegen eine Zukunftsplanung sprechen, jedenfalls eine, bei der ein wenig Freude aufkommt.

Man sieht, wie Giottos Zeitgenossen, nur eine flache Welt, die sich - gefühlt - ein wenig nach unten neigt. Besser wird's nicht. Und als ob das nicht schon ausreichen würde, um seine Wurzeln flach und fest in den Versorgungsstaat zu krallen, kommen auch noch Überraschungen daher, die den letzten Rest an Planung ins Absurde verweisen. Zukunftsforscher haben in den vergangenen Jahren den Begriff der Wildcard geprägt. Das sind sehr unwahrscheinliche, zufällige Ereignisse, mit denen kein Planer rechnen kann, die aber alles über den Haufen werfen können. Dazu gehören Terroranschläge wie jener auf das World Trade Center vom 11. September 2001, aber auch fast alle bahnbrechenden Erfindungen und Innovationen, die nicht von langer Hand in riesigen Projekten geplant wurden. Oder ein verrückt gewordener Vulkan auf Island, der in Europa tagelang den Flugverkehr lahmlegt.

Diese Wildcards machen uns heute besonders zu schaffen - und nicht etwa, wie oft behauptet wird, weil ihre Zahl so zugenommen hat. Die Wildcards waren immer da. Aber im Unterschied zu früher lassen sie sich nicht mehr übersehen oder ignorieren. Jeder Zwischenfall ist heute ein globales Medienereignis. Jede Wildcard wird vielfach interpretiert. Wir haben Echtzeit-Technologien, mit denen wir kommunizieren. Aber haben wir auch ein Gehirn, das in der Lage ist, all das einzuordnen?

Die Folge ist, dass alles unendlich kompliziert wirkt, unberechenbar und vage. Dann kommt es zu den bekannten Phänomenen: Die einen übertreiben Überraschungen maßlos, die anderen ignorieren sie. Das geht seit vielen Jahren so -und führt Pläne ins Absurde. Entweder man hyped das Internet, oder man ignoriert es. In beiden Fällen sind die Grundlagen für eine möglichst realistische Planung - der ja immer eine halbwegs realistische Einschätzung des Aktuellen vorausgehen muss - perdu. Kaum hat man Zahlen in den Taschenrechner getippt, schon haben sie sich verändert. Toll. Und nun?

Natürlich kann man vor diesem Hintergrund fragen, wie es in fünf, zehn Jahren sein wird - mit dem Geschäft, bis ins Detail, in Form verbindlicher, risikofreier fester Zahlen. Ziele allerdings sind anders. Sie bewegen sich, man muss ihnen folgen. Das Leben ist kein Quartalsbericht.

Doch ganz ehrlich: Merkwürdige Perspektiven haben nicht nur die, die alles auf lange Sicht so ganz genau haben wollen, die Planungssicherheit einfordern. Es sind auch die ein wenig verpeilt, die daraus den Schluss ziehen, man solle gleich mal mit dem Nachdenken über die nächste Zeit aufhören. Ist alles nur eine Überraschung? Gibt es keine Kausalitäten mehr? Wenn sich Zukunft nicht genau festlegen lässt, soll man dann gleich darauf pfeifen, Zukunft gestalten zu wollen - und damit Perspektiven und Möglichkeiten zu erkennen? Aus dieser Perspektive ist das Leben ein einziger Kindergeburtstag, eine bunte Überraschung. Genau betrachtet aber sind die einen die Flachwurzler mit ihrer Planungssicherheit wie die anderen - die Überraschungsonkels - nur zwei Spielarten einer Haltung. Denken ohne Zukunft ist genauso sinnlos wie Zukunft, über die man nicht nachdenken mag. Die Zukunft ist und bleibt das, was wir daraus machen. Aber wo fängt man damit an?

Wenden wir uns einer anderen Perspektive zu. Wer ein Bild von Giotto und seinen Nachfolgern betrachtet, dessen Auge gleitet unwillkürlich von den unteren Rändern hin in die obere Mitte, und erst an dieser Stelle erkennt man die dritte Dimension. Diesen Bereich nennt man Fluchtpunkt.

3. Paradigma

Wo liegt dieser Fluchtpunkt? Gehen wir nochmals zur Planung. Planen, das heißt das immer effizientere Umsetzen von Routine und Modellen, Methoden und Berechenbarkeiten im Alltag. Wenn erst mal eine Methode zum Beispiel, zum Muster und Vorbild geworden ist - auf Griechisch: Paradigma -, dann wird dieses Muster in einer bestimmten Zeit auch konsequent angewandt. Es wird routiniert damit gearbeitet, und damit erweckt das Paradigma den Eindruck der Berechenbarkeit. Die naive Zukunftsgläubigkeit der fünfziger und sechziger Jahre spielte vor dem Hintergrund eines scheinbar sicheren Fundamentes, der Technik und ihrer endlosen Verlängerung in die Zukunft. Innovationen galten als normal. Dass diese Innovationen allerdings stets im Rahmen des vorherrschenden Denkmusters gemacht wurden und damit auch mögliche künftige Neuerungen stets dem gegenwärtigen Paradigma folgten, daran dachte lange niemand.

Nach der Definition des amerikanischen Wissenschaftssoziologen Thomas S. Kuhn, der 1962 sein berühmtes Werk "Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen" veröffentlichte, ist ein Paradigma nichts weiter als eine Vereinbarung, ein Konsens über das, was ist - und natürlich auch was kommen kann und könnte. Das hat einen guten Grund, der ganz praktisch ist: Ein Paradigma setzt sich nur durch, wenn es mit einer möglichst hohen Zahl von Problemstellungen fertig wird, also Lösungen für aktuelle Fragen parat hat. In Zeiten, in denen man gern auf lange Sicht denkt - und nicht mit Überraschungen rechnet -, funktioniert ein Paradigma besonders gut.

Das gilt für Technik wie Organisationen. Unternehmen waren vor einigen Jahrzehnten sichere Partner für Menschen, die ihre Ausbildung und ihr Können gegen Lohn verkauften. Karrieren waren auf lange Sicht planbar. Es gab Sicherheit, ein überschaubares, kalkuliertes Risiko, klare Regeln und damit auch linear erreichbare Ziele. Das ist lange vorbei. Organisationen können ihren Mitarbeitern heute weder Job- noch Karrieregarantien geben. Sie sind vielfach noch nicht mal in der Lage, eine halbwegs attraktive Zielperspektive aufzuzeigen. Sollen die Leute doch froh sein, überhaupt einen Job zu haben! Was weiß ich, was morgen ist. Kann mich doch nicht um alles kümmern!

Dafür gibt es viele Begriffe. Improvisation, Flexibilität, Herausforderung. Das kann man so oder so verstehen: Zum Beispiel auch als Unzuverlässigkeit, Führungsschwäche, Perspektiv- und Hilflosigkeit, die durch große Wörter kaschiert wird.

Gut, das Paradigma Arbeit gegen langfristige Sicherheit und Karriere funktioniert nicht mehr. Aber was dann? Keine Antwort. Die Folgen sind klar: Darunter leidet die Loyalität zu den Unternehmen. Wer kann, geht in die Selbstorganisation - was in einer Gesellschaft, die noch ganz dem Paradigma des Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Denkens verhaftet ist, alles andere als leicht ist.

"Der alte Deal funktioniert nicht mehr", sagt Thomas Perry, Geschäftsführer und Marktforscher bei der Q Agentur für Forschung in Mannheim, "aber es herrscht Ratlosigkeit, weil sich niemand anstrengt, über einen neuen Deal nachzudenken. Jeder Einzelne hat vielleicht einen Plan, ganz persönlich. Aber die Frage ist ja: Wie passt der mit den Plänen der anderen zusammen?" Diese Frage ist spielentscheidend - und wird beharrlich ignoriert, in der Gesellschaft wie in Organisationen.

Man muss sich auf etwas Neues einigen wollen. Dass wir das noch nicht können, ist eine Sache. Dass wir das immer noch nicht wollen, das eigentliche Problem.

Solange es Probleme löst, sieht ein Paradigma aus, als hätte es nie etwas anderes gegeben. Wenn ein entsprechendes Paradigma vorhanden ist, wirkt beispielsweise eine zweidimensionale Welt normal, alles andere verrückt. Spannend wird es immer dann, wie Thomas S. Kuhn feststellte, wenn sich der Konsens, auf dem das Paradigma baut, auflöst. Wenn das, was man vereinbarte, nicht mehr funktioniert, also unzuverlässig wird. Von da an sorgt das Festhalten am alten Paradigma für Ärger. Es kostet immer mehr Kraft, sich nicht nach etwas Neuem umzusehen. Der Plan geht nicht mehr auf. Immer öfter hören wir: Warum machen wir das eigentlich? Wofür? Wozu?

Rein theoretisch kommt es an diesem Zeitpunkt, so Kuhn, vollautomatisch zu einem neuen Paradigma, einer neuen Einigung, mit der man wieder auf lange Sicht weitermachen kann. Dieser Zeitpunkt liegt nach Kuhn immer in Zeiten einer tiefen Krise.

Krisen sagen: So geht es nicht weiter. Aber tiefe Krisen sagen noch etwas, das vielleicht noch viel wichtiger ist, wenn man es hören will: Ihr wisst nicht, wie ihr mit mir fertig werden sollt. Die tiefe Krise sagt: Ihr versteht mich nicht. Hier finden wir uns vielfach wieder. Die bis heute anhaltende Kritik an der Finanzkrise war und ist, dass sich kaum jemand logisch erklären kann, wie es so weit kommen konnte. Im Nachhinein lassen sich zwar eine Reihe netter Analysen formulieren, die dem Muster folgen: Schlauer ist man immer hinterher. Was aber noch viel stärker für die tiefe, also unverstandene Krise spricht, ist: Es gibt bis heute keine klare Vorstellung darüber, wie man solche Krisen künftig verhindern könnte - von ideologischem Wunschdenken mal abgesehen.

Das alte Paradigma hat ausgedient, aber es gibt kein neues und, einmal mehr, keine Bereitschaft, die Dimension des Denkens zu verändern, um ein neues Paradigma zu schaffen.

4. Paradigmenwechselinflation

Darin liegt das Kernproblem: "Wenn eine wissenschaftliche Theorie einmal den Status eines Paradigmas erlangt hat, wird sie nur dann für ungültig erklärt, wenn ein anderer Kandidat vorhanden ist, der ihren Platz einnehmen kann", schreibt Kuhn in der "Struktur wissenschaftlicher Revolutionen".

Ohne Plan B aber fallen wir in eine zukunftslose, bleierne Zeit. Es scheint sich nichts mehr zu bewegen. Die Verteidiger des alten Paradigmas versuchen, alle Mittel und alle Energie in den Erhalt ihrer Trümmerthesen zu stecken. Sie engagieren gezielt paradigmenkonforme Mitarbeiter. Die volle Konzentration gilt nun der Effizienz, der Optimierung des bestehenden Paradigmas. Das ist, was wir in den vergangenen drei, vier Jahrzehnten erlebt haben: In dem Maße, in dem Zukunft und Zukunftsoptimismus aus der Welt verschwanden, die Perspektiven sich auflösten und trostloser wurden, waren in den Organisationen die Systemoptimierer am Werk. Controller holen noch den letzten Tropfen Saft aus dem System. Alle Methoden und Werkzeuge sind auf höchste Präzision eingestellt, eine Genauigkeit, die sich nur am Vorhandenen misst. Der Perfektionswahn mancher Organisationen beschäftigt alle.

Fleißig geht die Welt zugrunde. Gewissenhaft wird an der Aufrechterhaltung der Gegenwart geschraubt, die letztlich dadurch so komplex wird, dass für weitere Sichtweisen gar keine Zeit mehr bleibt - man kann sich ja nicht um alles kümmern. Manager, Ingenieure und andere Experten verwechseln gern Perfektionswahn mit Exzellenz. Doch das ist was anderes, nämlich die Fähigkeit, vorhandenes Können den sich ändernden Verhältnissen anzupassen.

Doch in den Organisationen kommt das gar nicht mehr zur Sprache. Nach vorn zu denken wirkt geradezu unprofessionell. Das ist die Domäne der Spinner, der Unpräzisen, die ohne Werkzeuge - denn die gehören dem alten Paradigma - und ohne Modelle - auch die sind ja aus der alten Welt - einfach nur behaupten, sie könnten ein neues Modell schnitzen. Weil die Konstrukteure des neuen Paradigmas nicht beweisen können, dass das Neue perfekt funktioniert, gelten sie den Alt-Paradigma-Anhängern als unzuverlässig. Deshalb legen sich die Anhänger des alten Paradigmas lieber mit dem Gestern ins Bett. Dabei kommt vieles heraus, nur kein Nachwuchs. Keine Zukunft.

Aber muss sich denn ein neues Paradigma überhaupt an der Realität messen? Kuhn hat vor fast 50 Jahren nachgewiesen, dass kein einziger Paradigmenwechsel in der Geschichte diese Übung geschafft hätte. Die Natur, ein Synonym für Realität, spielt, so Kuhn, keine Rolle, es gibt kein Beispiel dafür, dass sich Neues daran gemessen hätte.

Ein Paradigma ist eine Einigung. Und ein solcher Vorgang setzt voraus, dass Menschen zunächst mal miteinander darüber reden, was sie wollen. Und da haben wir schon das Problem: Ein neues Paradigma ist keine Kleinigkeit, es muss eine ganze Menge können, etwa die Interessen eines großen Teils des Publikums treffen. Es muss kompatibel sein mit seiner Zeit, es muss beweisbar Lösungen liefern. Das neue Paradigma braucht eine klare Kontur, oder, wie man unter Medienleuten auch sagt: eine gute Story, die man verstehen und erzählen kann.

Der Schweizer Zukunftsforscher Joël Luc Cachelin, Direktor der "Wissensfabrik", nennt das so: "Wandel und Krisen produzieren einen großen Bedarf an Orientierungshilfen. Die Zukunft kommt so oder so. Aber sie gehört jenen, welche zum richtigen Zeitpunkt die besten Geschichten über sie erzählen."

Welche Geschichten taugen überhaupt für eine neue Perspektive? Die meisten angekündigten Paradigmenwechsel der vergangenen Jahrzehnte waren gar keine, sondern wurden einfach und schnell in die alten Paradigmen integriert. Sehen wir genauer hin. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich enorm viel geändert? Gut, der Kalte Krieg wurde beendet, jetzt gibt es Zoff mit Islamisten, zum Beispiel. Die Ökologiebewegung ist fester Bestandteil des Mainstreams und Establishments geworden - ein wenig grün ist doch jeder. Der Computer ist in den vergangenen drei Jahrzehnten zum Alltagsgegenstand geworden. Und das Internet, das weltweite Netz, bei dem kein Stein auf dem anderen bleiben sollte: Hat es die Perspektive wirklich verändert? Unterm Strich gilt auch hier das Prinzip der Integration ins Alte. Auch hier waren die vermeintlichen Paradigmenwechsler vornehmlich damit beschäftigt, ein paar Innovationen und neue Technologien schön kompatibel zum bestehenden System zu machen. Wo aber sind neue Sichtweisen, ein neues Modell, neue Vorbilder, die alle zusammen in der Lage sind, die meisten Probleme unserer Zeit wenn schon nicht zu lösen, so doch verständlich zu machen?

Fehlanzeige. Überall nur Management. Überall nur die Fähigkeit, das, was ist, zu polieren, zu optimieren. Aber nirgends die Fähigkeit, die Perspektive zu verändern. Das ist schon lange erkannt. Und vergessen wir nicht: Das wollten wir so. Das war so geplant.

5. Sicht: null

Schon im Jahr 1975 hat der kanadische Professor für Betriebswirtschaft Henry Mintzberg, einer der einflussreichsten Strategielehrer der vergangenen Jahrzehnte, festgehalten, dass sich Manager meist nicht darüber im Klaren sind, was sie erreichen wollen. In seinen Untersuchungen, die vielfach wiederholt und bestätigt wurden, hat Mintzberg klargemacht, dass dieser Managertyp nur reagiert. Und mehr noch: Die gesamte Ausbildung läuft darauf hinaus, dass man das Bestehende so lässt, wie es ist, ein wenig optimiert, aber keinesfalls verändert.

Das ist der Job. Und das ist auch das Selbstverständnis des Managements. Wozu das führt? Zur konsequenten Ablehnung neuer Ideen und Methoden, klar. Aber auch zu einer immer stärkeren Selbstbeschäftigung mit dem, was man als Aufgabe erhalten hat. Die Eigenreferenz wird zur wichtigsten Größe.

Man fährt auf Sicht - nur ist die Sichtweite dabei immer eingeschränkter, vielleicht noch ein paar Meter, höchstens. Im Schneckentempo rollt man durch die Welt, immer ängstlich und besorgt, dass am komplizierten System, das man ständig wartet, etwas kaputtgehen könnte. Nicht auszudenken, wenn da jetzt ein Knick in der Straße kommt, um Himmels willen, hoffentlich kommt nicht irgendjemand aus der Seitenstraße! Da fahren wir lieber mal ganz vorsichtig. Das ist ein wenig so wie in dem Filmklassiker "Lohn der Angst", bei dem ein paar Männer sehr gut dafür bezahlt werden, Lastwagen mit Nitroglycerin durch den Dschungel zu schippern. Jedes Schlagloch kann das letzte sein.

Wer bremst, verliert? Das gilt nicht mehr. Die Bremser haben sich ein System geschaffen, in dem jede Bewegung in einer Explosion mündet.

Gut ist das nicht.

Denn zu den Aufgaben des Managements gehört es nun mal, auch nach vorn zu schauen. Die Organisation muss an die Realität angepasst werden, wenigstens das. Und wenn es gut läuft, muss man auch über Szenarien nachdenken, die kommen könnten. Ganz so, wie Perikles das sagte: Es geht darum, vorbereitet zu sein. Wenn aber das Tagesgeschäft dafür keine Zeit mehr lässt, dann hören wir den berühmten Satz: Was soll ich denn machen? Wenn wir nicht fleißig sind, fahren wir den Karren an die Wand. Die Sicht ist schlecht. Die Ladung gefährlich. Schneller geht's nicht.

Es ist ja nicht so, dass diese Leute nicht arbeiten, im Gegenteil. Unermüdlich wird optimiert, unermüdlich integriert, kontrolliert bis zum Anschlag. Diese Leute sind fleißig, unglaublich fleißig. Ihre Werkzeuge, ihre geliebten "tools" glühen nur so. Das ist ihr Fluchtpunkt, so entgehen sie der Zukunft, durch so viel Arbeit und wieder Arbeit, so viel, dass zum Nachdenken keine Zeit mehr bleibt.

Das ist die heute zuverlässigste Form, neue Perspektiven zu vermeiden. Wenn man immer im Kreis fährt, spielt die Sichtweite keine Rolle. Da braucht man keinen Durchblick, nur Durchhaltevermögen. Es ist immer etwas zu erledigen oder abzuarbeiten. Unermüdlich schafft man neue Regeln, Vorschriften, verstrickt sich in Detailfragen. Das ist eine Taktik ohne Strategie. Perspektiven kommen so nicht zustande. Die Welt des Bremsmanagements ist eindimensional, langweilig und flach. Wo sind die neuen Perspektiven?

6. Wir basteln uns Durchblick

Gerhard Wohland hat einen Vorschlag. Der Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung (IdH) kümmert sich, wie der Name seines Unternehmens nahelegt, nicht um Flachwurzler, sondern um die, die auch in stärkeren Gewittern robust und stabil verankert sind. Und dabei auch noch Innovationen schaffen.

Das geht unter den Bedingungen des Wandels nur dann, wenn man zunächst einmal den Unterschied zwischen Plan und Strategie verstanden hat. Beides wird immer noch gern verwechselt, sagt Wohland. "Mit einem Plan kommt man überall dort gut voran, wo man die Strecke von A nach B kennt, also den Weg vom Ist zum Soll, zum Ziel." Aber: "Meistens haben wir es mit anderen Entwicklungen zu tun. Wenn sich das Gelände ändert, Überraschungen auftreten, dann braucht man eine Strategie. Der preußische Militärtheoretiker Carl von Clausewitz hat die Strategie die ,Kunst des Weglassens' genannt. Und das ist sie tatsächlich. Sie legt nur fest, was ausgeschlossen ist."

Dadurch entsteht ein "leerer Handlungsraum zwischen dem Ist und Soll", wie Wohland es nennt. Doch dieser leere Handlungsraum ist kein Vakuum, sondern ein Feld, in dem Mitarbeiter "mit eigener Erfahrung und Kompetenz handeln, ohne vorher fragen zu müssen", erklärt der Berater. Wenn die bekannten Wege, die der Planung, nicht mehr befahrbar sind, dann entscheiden die Fahrer eben selbst, wo es langgeht. Das haben sie schließlich gelernt. Wer sich auskennt, schlägt jedes Navigationssystem.

Dass so ein Modell dynamischer ist und gleichzeitig auch robuster, ist eigentlich leicht zu verstehen. Die Frage ist allerdings, was die vielen Leute, die selbstständig entscheiden und handeln sollen, zusammenhält? Wie kriegt man sie dazu, sich auf ein Ziel hin zu bewegen und sich dabei nicht gegenseitig im Weg zu stehen? Gibt es ein Navigationssystem, das uns davor bewahrt, in den Graben zu fahren?

Wo gibt's das? Nicht im Media Markt. Muss man selber basteln. Dahinter steckt eine unschlagbare Technik: Man sagt, was man will, klar und deutlich. Man redet mit anderen darüber, so, dass sie das auch verstehen können. Man einigt sich darauf, wer man ist und was man tun kann. Eine tolle Technik, die allen, die unterwegs sind, zeigt, wo es langgeht. Wie das heißt?

Jetzt heißt es Nerven bewahren, liebe Flachwurzler. Das Navi heißt Kultur, und die Daten, mit denen es gefüttert wird, heißen Werte.

Das ist die Orientierungshilfe, um die es geht, die für klare Perspektiven sorgt. Und zwar genau in der Definition, die uns der große Pragmatiker Max Weber hinterlassen hat: "Kultur ist ein vom Standpunkt des Menschen aus mit Sinn und Bedeutung bedachter endlicher Ausschnitt aus der sinnlosen Unendlichkeit des Weltgeschehens." Das ist das Wesen des Paradigmas, der neuen Sicht. Man muss aus allen Möglichkeiten, die man hat, einen neuen Konsens wählen. Eine Gemeinsamkeit. Etwas Unverwechselbares. Und basta.

Kultur und die Werte, die sie bestimmen, schaffen die Orientierung, die zu Zielen führt. Diese Kultur, die in einem Unternehmen herrscht, die Werte, auf die man sich geeinigt hat, machen es erst möglich, dass man in unsicheren Zeiten strategisch handeln kann. Die Einzelnen werden durch eine Haltung miteinander verbunden. Auch wenn jeder von ihnen individuell handelt und mit Überraschungen hantiert, es gibt ein gemeinsames Ziel, und es gibt gemeinsame Regeln, die dazu führen. Das sind die kleinen, die vielleicht leicht zu übersehenden wahren neuen Paradigmen, die nicht mehr in einer großen Doktrin bestehen, die ganze Gesellschaften für Jahrzehnte dominieren.

Die Unternehmenskultur, das persönliche Paradigma einer Organisation, erleichtert nicht nur den Umgang mit der Zukunft, mit Überraschungen und Wildcards. Die Kultur macht auch klar, wer man ist, sie zeigt Kunden und Partnern, was man will, kann und auch, was nicht. Sie ist damit auch die Kunst des Weglassens, das Gegenteil statischen Perfektionswahns, ein lebender Organismus, der mit Komplexität zurechtkommt. Denn das können zentrale Strukturen nicht mehr. Sie scheitern an der Allmachtsfantasie, alles kontrollieren zu können, sie leben in der Illusion, dass sie wüssten, was hinter der nächsten Kurve auf sie lauert. Sie wissen nicht, was kommt. Weil sie nicht wissen, wer sie sind.

"Wenn man eine Kultur hat, dann kennt man sich selbst. Das ist eine der wichtigsten Sehhilfen, die man in einer komplexen Welt haben kann", sagt Thomas Perry. "Sie macht es möglich, dass wir trotz der vielen Überraschungen immer gut und zügig auf Sicht fahren können - statt uns der Illusion der großen Entwürfe hinzugeben, die nicht mehr funktionieren."

Selbsterkenntnis ist bekanntlich der beste Weg zur Besserung - und vielleicht führt diese Einsicht auch dazu, dass sich die Sichtweite auf Zukunft verbessert. Kulturen, das sind gemeinsame Geschichten.

Man muss also etwas wollen und darüber reden, das auch andere verstehen - oder, wie man neudeutsch sagen würde, blicken würden, damit man die Entwicklung nicht verpeilt.

Da wären wir wieder bei Giotto di Bondone. Sein Geschenk an uns, die Perspektive, die heißt auf Lateinisch perspicere.

Auf gut Deutsch heißt das so viel wie: Durchblick. -

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