Ausgabe 04/2009 - Schwerpunkt Führung/Unterschied

Die Unverwechselbaren

1. Unterscheidungen

Leben wir in schlechten Zeiten? Oder anders gefragt: Wie sehen schlechte Zeiten eigentlich aus? So: Es entscheidet pure Willkür oder der reine Zufall, ob und wie jemand lebt oder stirbt. Alles hängt davon ab, ob man als Mann oder Frau geboren wurde, als Schwarzer oder Weißer, die richtige Religion hat, zur ethnischen Mehrheit gehört - oder zur Minderheit. Möglicherweise hat man ein Muttermal an der falschen Stelle - Hexerei. Das sind - die Liste des Wahnsinns ließe sich endlos ergänzen - schlechte Zeiten.

Und was ist der Grund? Natürlich der Unterschied. Das scheinbare Gegenteil der Gleichheit, der Feind der Gerechtigkeit. Das würde heute zwar niemand mehr laut sagen, aber gedacht wird es schon. Zu viel Unterschied stört die Ordnung. Die Frage ist nur: welche Ordnung?

Gerade jetzt, gerade heute verändert sich vor den Augen der Welt die alte Ordnung, jedenfalls die der Wirtschaft. Und damit auch unser Leben.

Und gerade jetzt wird es sich entscheiden: Gibt es eine neue Einheit, eine Norm, mit der sich eine neue Ordnung schaffen lässt? Oder lernen wir, mit dem Unterschied zu leben, ihn auch dazu zu nutzen, es besser zu machen als je zuvor?

Dies ist eine Geschichte über den Unterschied, die Art, mit ihm in Unternehmen umzugehen. Und es ist eine Vision, was dabei herauskommen kann: Vielfalt und eine Wirtschaft, die sich nicht mehr allein auf Masse und Quantität stützt. Es ist eine Geschichte über Diversity. Oder besser: über die Notwendigkeit, Diversity zuzulassen.

Wir sind übrigens auch noch in Eile, spät dran.

Nicht nur, weil Politiker in aller Welt behaupten, es könne der alten Wirtschaft, die Vielfalt nicht schätzte, nichts Besseres folgen - und sie deshalb die alte Tante der Massenwirtschaft mit einem noch nie da gewesenen Aufwand am Leben erhalten wollen. Wir sind auch spät dran, weil wir 150 Jahre lang, fast die ganze Herrschaftszeit der alten Wirtschaft über, Charles Darwin nicht wirklich zugehört haben. Vielfalt ist die Grundlage des Lebens, hat er uns gelehrt. Variantenreichtum, nicht Einheitlichkeit, ist die Grundlage für Erfolge. Versuche, nicht Pläne, weisen in die Zukunft.

Der Unterschied ist ganz normal.

Nun klingt all das so pathetisch, romantisch, moralisch sogar, dass viele sagen: So ist das Leben nicht. Und die Wirtschaft erst recht nicht. Doch daran sehen wir nur, wie uns die Fähigkeit zum Unterscheiden ausgetrieben wurde. Deshalb, ganz sachlich: Wer glaubt, dass es normal sei, dass in seinem Unternehmen Leute arbeiten, die die gleichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Kenntnisse haben, und denkt, dass da draußen Märkte seien, auf denen gleichförmige Kunden rumlaufen, gehört zu jenen Führungskräften, die meinen, alles im Griff zu haben. Das ist persönlich beruhigend. Aber es ist nicht besonders realistisch. Fragen wir also: Was springt beim Unterschied für uns raus?

2. Hardcore

Rund 200 Jahre lang hat ein auf Hochtouren laufendes industrielles System die Massenproduktion - und damit auch die Befriedigung von Massenbedürfnissen - erledigt. Dieses System war das erfolgreichste ökonomische System aller Zeiten. Es hat dafür gesorgt, dass in dieser Zeitspanne die schlechten Zeiten zu einer vagen Erinnerung wurden. Auch wenn es manchmal schwierig ist: Wir leben in guten Zeiten. Die muss man nicht beschwören, man muss nicht an sie glauben. Man kann es sehen. Die Welt ist wohlhabender geworden. Weil der Mensch so ist, wie er ist, will er aber mehr als gute Zeiten. Er will bessere Zeiten. Das ist nicht gierig, sondern normal. Er will das haben, was ihm und seinen Vorfahren bis jetzt nicht zugestanden wurde, jedenfalls nicht jedem, sondern nur einigen wenigen: Persönlichkeit und Unverwechselbarkeit. Das vor allem wollen die Leute. Das ist aber verdammt viel - vor allem für ein System, in dem das bisher keine Rolle spielen durfte.

Der Industrialismus baut auf maximale Vereinheitlichung. Das war ein Fortschritt, und das ist in vielen Branchen und Bereichen auch weiterhin sehr gut. Aber es ist nicht alles. Auf der Grundlage der Vereinheitlichung sollen die wahren Bedürfnisse und exakte Lösungen für die Probleme von Menschen geschaffen werden. Es geht jetzt nicht mehr um Grundversorgung und Masse. Es geht ums Detail. Und um den Unterschied, der auch uns ausmacht.

Das kann man Diversity nennen und den Umgang damit Diversity-Management, also Vielfaltswirtschaft oder Ökonomie des Respekts. Das Wort bedeutet nichts anderes, als dass man sich in den Augen anderer wiedererkennt. Und darum geht es: Wenn meine Kunden vielfäl tige Haltungen, Kulturen, Meinungen, Herkünfte und Bedürfnisse haben, dann muss sich das in dem, was wir tun, auch widerspiegeln. Respekt ist kein Soft-Skill-Begriff. Er ist Hardcore.

Immerhin gibt es bereits Wörter für diese Sache, das ist kein schlechter Anfang: Segmentierung, Zielgruppe, Marktnische.

3. Die Stecknadel

Märkte und Kunden sind kleinteilig geworden. Das Atom dieser Wirtschaft ist die Person, der Einzelne und Unverwechselbare. Auch Organisationen bestehen aus Menschen und damit aus Unterschieden. Ausgerechnet an einer der wirksamsten Waffen der Vereinheitlichung und Industrialisierung, der Arbeitsteilung, können wir das hervorragend erkennen. Die Arbeitsteilung hat ein hohes Maß an Effizienz geschaffen, indem sie den Unterschied damals neu interpretierte. Die Theoretiker des Kapitalismus, Adam Smith und David Ricardo, haben dieses Modell der Steigerung der Effizienz durch Spezialisierung von Fähigkeiten einzelner Arbeiter zum ersten Mal beschrieben. Smiths Beobachtungen in einer englischen Stecknadelfabrik sind bis heute eines der eindringlichsten Beispiele dafür, was man damals, zu Beginn der neuen industriellen Ära, am Unterschied so großartig fand: Um eine Stecknadel herzustellen, sind etwa 18 Arbeitsschritte nötig. Es muss Draht gezogen, zugespitzt und poliert werden; der Kopf der Stecknadel muss hergestellt und schließlich auf die Nadel gebracht werden. Um eine einzige Nadel herzustellen, so hatte Smith beobachtet, wäre ein guter Arbeiter einen Arbeitstag lang beschäftigt. Aber eine Manufaktur mit nur zehn Arbeitern kann den Prozess der Stecknadelfertigung so spezialisieren, dass jeder der Arbeiter - ganz nach persönlicher Geschicklichkeit - die für ihn ideale Aufgabe übernimmt. Am Ende des Tages bedeutete dies, dass zehn Arbeiter nicht zehn Nadeln hergestellt hatten, sondern 48 000.

Wer Lust auf ein Leben vor dieser industriellen Arbeitsteilung hat, kann gern mal versuchen, sich einen Flachbildschirm zu schnitzen. Oder ein Automobil. Oder er muss sich auf Smiths Beobachtung der Stecknadelproduktion einlassen, die bereits die Absage an das Entweder-oder enthält und jenes Prinzip des Sowohl-als-auch in den Vordergrund stellt, um das sich alles dreht.

Einerseits die unübersehbare Überlegenheit der Arbeitsteilung, die sich in enormer Produktivitätssteigerung ausdrückt; andererseits das, was Karl Marx als das wichtigste Problem des Systems erkannt hat: die Entfremdung des Menschen von seiner Tätigkeit, von dem, was sein Leben ausmacht und seine Persönlichkeit. Man nannte das lange den Preis des Fortschritts, resignierend, als ob man dies hinnehmen müsste. Der Stecknadelspezialist ist, wie alle, die ihm in Zehntausenden neuen Berufen folgen werden, dazu verdammt, Teil der Maschinerie zu sein und alles, was ihn persönlich ausmacht, hintanstellen zu müssen. Es ist nicht so, dass Smith das nicht auch schon gewusst hätte: Immer wieder wird er über seine Entdeckung schreiben, dass sie die Menschen dumm und abgestumpft mache.

Die Arbeitsteilung hat noch eine zwingende Konsequenz. Die wichtigste Tätigkeit ist nicht mehr die an der Werkbank und später am Schreibtisch, sondern die der Organisation dieser Arbeit. Es ist die Geburtsstunde der neuen Führung, der Arbeitsorganisatoren oder, wie wir es heute nennen, der Manager. Sie koordinieren die Rädchen des Systems. Sie sorgen für einen mechanischen Unterschied, indem sie die Handgriffe und Fertigkeiten der Menschen in ihren Fabriken und Arbeitsprozessen atomisieren. Das hat im Übrigen den Vorteil, dass jeder Teil dieser Maschinerie leicht ersetzbar ist. Daraus ergibt sich folgende einfache Formel: Die Effizienz ist umso höher, je unterschiedlicher die Handgriffe der Produktionskräfte sind, bei gleichzeitiger Ausschaltung persönlicher Unterschiede. Punkt.

Und Führung ist die Kunst der Organisation des Ganzen. Die Synchronisation der Arbeit und des Lebens. Kurz: Management.

4. Der ganz große Irrtum

Nur wenige haben, als dieses System sich etablierte und zur Normalität wurde, über die Folgen nachgedacht und sich andere Fragen gestellt: Kann es nicht auch sein, dass das Regime der Arbeitsteilung, der Spezialisierung, die so enorme Vorteile bringt für die Produktivität und Effizienz, sich irgendwann ins Gegenteil verkehrt?

Schon im 19. Jahrhundert konnte man sich vorstellen, dass die einfachen Arbeitsschritte, die ein Arbeiter in der Stecknadelfabrik ausführte, letztlich von Maschinen noch schneller und billiger durchgeführt werden könnten. Die einfache Arbeit, die aufs Detail konzentriert ist, wird durch Maschinen ersetzt. Aber um diese Automation zu bewältigen, zu organisieren, zu verwalten, braucht man wiederum Spezialisten, Superspezialisten sogar. Die Hausaufgaben des Normierungssystems der Arbeitsteilung wurden so bravourös gelöst, dass eine völlig neue Klasse entstanden ist, die der Fachnischen-Spezialisten. Das Problem dabei ist, dass das, was sie tun, nur noch von ihresgleichen verstanden wird. Das Wissen wird zum Spezialwissen, über das sich nur wenige Experten untereinander austauschen können. Diese Situation ist längst eingetreten.

Vielleicht fordern auch deshalb so viele die Gleichheit, weil sie das, was andere tun, nicht mehr verstehen können. Überforderung schreit immer nach Synchronisierung. Viele Manager mögen es gar nicht, dass sie blindes Vertrauen in die Superspezialisten haben müssen.

Dieses Dilemma gibt es schon seit Jahrzehnten. Manager - und auch öffentliche Amtsträger - können längst nicht mehr abschätzen, was in ihren Betrieben wirklich passiert und gedacht wird. Doch wie soll man die Potenziale des eigenen Ladens in neue Produkte und Dienstleistungen umsetzen, wenn man die Sprache seiner eigenen Spezialisten nicht mehr versteht? Kein Zweifel: Das, wozu Management im Grunde da war - also den Laden im Griff zu haben und gleichzeitig die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal zu nutzen -, wird dort, wo mit dem Kopf gearbeitet wird und nicht mehr mit einfach zerlegbaren Handgriffen, immer schwieriger - bis es gar nicht mehr geht.

Was man nicht kennt oder nicht kann, kann man nicht managen.

Das mag heute eine große Zahl selbstbewusster Führungskräfte nicht davon abhalten, dennoch Hand anzulegen - doch die merkwürdigen Resultate sprechen eine deutliche Sprache. So sind die Herren des Systems, die Leader, die Manager, selbst zu Gefangenen dessen geworden, was sie mit so großem Enthusiasmus errichtet haben: Insassen dessen, was Max Weber vor mehr als 100 Jahren das "stahlharte Gehäuse" nannte.

Der eigene Effizienzwahn hat dafür gesorgt, dass ohne Spezialisten nichts mehr geht. Sie sind nicht mehr austauschbar, nicht mehr ersetzbar. Der Wert dessen, was wir Humankapital nennen, wächst unaufhörlich an. Dieses Kapital ist aber eben nicht ein Haufen "Fellachen", wie Weber die Arbeitnehmer im kapitalistischen System nannte, sondern sich seiner Fähigkeiten durchaus bewusst.

Webers Kollege Emile Durkheim hat das geahnt. In der vorindustriellen Zeit war nicht etwa, wie Romantiker bis heute behaupten, das Persönliche ein besonderer Wert gewesen. Ganz im Gegenteil. In dieser primitiven Welt war jeder, der gezwungen war, für seinen Lebensunterhalt aufzukommen, austauschbar, ersetzbar, nichts wert: "Von den meisten Individuen wird erwartet, dass sie jede Aufgabe erfüllen können, sie müssen, was die Funktionserfüllung betrifft, fast austauschbar sein und besitzen in diesem Sinne aus gesellschaftlicher Perspektive keine Individualität", schreibt Durkheim über diese Zeit. Umgekehrt war er davon überzeugt, dass die zunehmende Spezialisierung der Arbeiter, die zu Experten wurden, allmählich die Verhältnisse umkehren werde. Es ist relativ einfach, Arbeiter in einer Fabrik zu ersetzen, wenn sie streiken. Das ist tausendmal gemacht worden. Aber kann man Spezialisten ersetzen, die etwas beherrschen, das man oben, im Management, nur erahnt?

Das Können dieser Könner prägt den Erfolg des Unternehmens. Weil das so ist und auch zunehmend so weitergeht, haben wir hier eine schöne Fehlerquelle des Managementprinzips entdeckt. Wer den Job hat, alles im Griff zu behalten, zu organisieren und voranzutreiben, der schafft in Zeiten des wertvollen Mitarbeiters, des hochwertigen Humankapitals, nun das Gegenteil dessen, was das System ursprünglich beabsichtigt hatte: Statt leichter und schneller Ersetzbarkeit, aus der wieder die alltägliche Missachtung des Mitarbeiters resultiert, zählt Wertschätzung. Wertschätzung ist ein betriebswirtschaftlicher Kernbegriff.

5. Die Welt der Vielfalt

Da ist Angst im Spiel, die Angst vor dem Verlust gewohnter Positionen und vertrauter Abläufe. Doch die Welt hat sich schon zu sehr verändert, als dass solche Inszenierung noch Sinn hätte. Führung heißt, offene Systeme zu managen und nicht mehr wegzuhobeln, was vermeintlich einer glatten Lösung im Weg steht. Arbeit ist gefragt, Umbauarbeit, Veränderungsarbeit.

Wie einfach war das früher! Man stellte Menschen in seinen Dienst und schwor sie auf ein Ziel ein. Je arbeitsteiliger die Produktion wurde, desto wichtiger wurde es, so etwas wie eine Corporate Identity, eine Unternehmensidentität, aufzubauen. Mischkonzerne und Gruppen, in denen es zuweilen Hunderte, wenn nicht Tausende verschiedener Berufsbilder gibt, die jeweils von Fachleuten ausgefüllt werden. Was musste Führung in diesen Zeiten können? Nicht nur die richtigen Fachleute aussuchen, das war noch relativ einfach. Das Management musste vor allen Dingen auch dafür sorgen, dass zwischen Dienst und Schnaps klar getrennt wurde - zwischen dem, was man Arbeitswelt und die dazugehörigen Pflichten nennt, und dem, was die einzelnen Mitarbeiter wollen und wünschen. Das war nur unter der frustrierenden Einsicht zu haben, dass Arbeit eben Arbeit ist - und schon deshalb nicht lustig. Selbstverwirklichung? Nur nach Dienstschluss.

Auch davon, dass spezifische Eigenheiten, biologische, kulturelle, persönliche Unterschiede genutzt werden könnten, war nur die Rede, wenn es um die ganz "Wichtigen" ging in dieser Arbeitswelt. Sie durften so etwas wie "Charakter" haben, so kann man den Unterschied als individuelles Merkmal auch nennen. Die anderen führten ein halbes Leben. Ein guter Mitarbeiter war (und ist vielfach) immer noch der, der sich der Organisation anpasst. Einer, der nicht stört.

Dummerweise ist aber das, was wir Persönlichkeit nennen, nichts anderes als die Gesamtheit dessen, was einen Menschen ausmacht. Wenn es nicht mehr um Konfektionsware geht, wird das immer wichtiger. Dann nämlich sind Ideen und Problemlösungen gefragt - das sogenannte Kreative -, das sich nicht einfach durch Schulwissen reproduzieren lässt.

Erst in der verrückten Welt des Schubladendenkens hat man sich daran gewöhnt, Charakter, Eigenheiten und Vorlieben der Arbeitskräfte von ihrem Fachwissen zu trennen. Das ist natürlich einfacher, bequemer, handhabbarer - nur reicht es nicht mehr aus. Aber muss man sich dann das Diversity-Unternehmen als einen Haufen sich selbst verwirklichender Individualisten vorstellen? Und ist damit nicht nur die Funktion des Managements, der Führung und ihrer Fähigkeiten, neu zu definieren, sondern auch die Organisation selbst?

Organisation ist, nach Lehrbuch und allem, was wir wissen, nur zu einem Zweck gut: der Vereinheitlichung von Interessen. Auf dieser Grundlage funktioniert jede Bande, jeder Bautrupp und jeder Konzern. Aber welche Unternehmen entstünden, wenn Persönlichkeiten eine Rolle spielten? Jeder redete mit. Die Produkte und Ideen, die ein solches Unternehmen erzeugte, wären so vielfältig, dass man sie kaum noch dem Unternehmen selbst zuordnen könnte. Das Unternehmen verlöre an Identität. Und was würde dann aus der Marke? Jenem Supersymbol des auf den Nenner Gebrachten? Im Bruchteil einer Sekunde weiß man bei einer Marke Bescheid.

Diese Einwände sind alle richtig - aber nur die halbe Wahrheit.

Denn die Marke ist dort, wo sie wirklich Sinn hat, auch etwas anderes. Sie ist für jeden, der sie kennt, etwas sehr Eigenes, das in seine persönliche Welt passt. Was auf Unternehmensseite als Einheit - als Standard - erscheint, ist beim Empfänger Unverwechselbarkeit. Der Unterschied eben, der immer stärker auch in Form konkreter Produkte und Ideen nachgefragt wird. So führt der Hang zur Vereinheitlichung zu einem doppelten Problem: Ein Unternehmen, das sich der Vielfalt nicht stellt, wird die Produkte nicht haben, die eine Kundschaft verlangt, die es persönlicher will als je zuvor. Und wer meint, in der Organisation auf Charakter und Persönlichkeit verzichten zu können, wird seine Marke nicht retten, sondern von den Kunden rasch durchschaut werden. Manager, die das Persönliche beim Marketing fordern und es in der Organisation unterdrücken, sind lausige Pianisten, die immer nur auf einigen weißen Tasten herumklimpern.

6. Halbe Sachen

Wer auch die Zwischentöne klingen lassen will, dem hilft nur: üben, üben, üben. Dazu sind anfangs einige Grundkenntnisse, etwa über Oktaven und Noten, recht nützlich. Aber das Lehrbuch allein, die Methode, reicht nicht aus, um aus Geklimpere einen schönen Klang zu machen. Gute Pianisten sind unverwechselbar. Wer das Einmalige für Chaos hält, wird das nicht verstehen.

Genau an dieser Schnittstelle von Chaos und Ordnung werkt auch das sogenannte Diversity-Management, das Vielfaltsmanagement. Dessen Aufgabe ist es, die sozialen und kulturellen Unterschiede von Menschen so gut wie möglich zu nutzen. Nun ist es mit Diversity-Management so wie mit anderen Programmen: Wo man etwas nicht ernst nimmt, werden viele Worte gemacht wie unzählige, einander bis aufs Detail gleichende Diversity-Reports und -Regeln beweisen -, aber nichts gesagt und schon gar nichts getan. Nur dort, wo man muss, weil Antidiskriminierungsgesetze oder vor allem die aus den USA nach Europa transportierten Codes of Conduct über ethische Unternehmensführung zur Vorschrift werden, herrscht emsige Betriebsamkeit. Denn solche Regeln kann man wenigstens bearbeiten, einordnen - während die konsequente Umsetzung von Diversity alles infrage stellt: Hierarchien, Privilegien und simple, alte Denkmodelle. Offiziell herrscht in Diversity-Programmen Political Correctness, werden Teams multikulturell besetzt und der Wert der Vielfalt gefördert, während hintenrum - also in der Praxis - Anpassungsleistungen an die Organisation gefordert werden. Die gilt als unantastbar. Verständnis dafür, dass sich auch und vor allem die Organisation von Unternehmen ändern muss, wenn man Unterschiede sinnvoll und gewinnbringend nutzen will, ist selten - wie auch die amerikanischen Diversity-Forscher Robin Ely und David Thomas immer wieder feststellen. Es gehe, so schreiben sie, "letztlich vor allem um Anpassung an die Organisation". Und das war, wie ein Blick auf die Geschichte des Diversity-Managements zeigt, nicht gemeint.

Die Idee begann sich in den USA der sechziger Jahre zu entwickeln. Aus der alternativen Sichtweise ist heute eine Leitkultur geworden. Man nannte sie früher Grassroot-Movement, Graswurzel-Bewegung, ein sehr schöner Begriff dafür. Damals sah man noch jeden Grashalm -und nicht den ganzen Rasen. Das Ziel der Grassroots wie auch der Bürgerrechtsbewegungen war Chancengleichheit.

Die gleichen Ausgangspositionen also für alle, egal, ob sie schwarz oder weiß, als Mann oder Frau, reich oder arm geboren waren, behindert oder nicht, hetero- oder homosexuell.

Nicht zu vergessen: Noch zu Beginn der sechziger Jahre musste die Nationalgarde dafür sorgen, dass schwarze Kinder ungehindert einen Schulbus besteigen konnten. Frauen in Führungspositionen waren Exotinnen. Entweder man hatte die Firma von Vati geerbt oder aber eingeheiratet; sonst gab es noch Jobs als Sekretärin oder als Stewardess. Schwule, die als solche geoutet wurden, verloren in der Regel ihre bürgerliche Existenz. Gerade mal in Randgruppen, Künstlerquartieren und abseits der sogenannten Normalität gestattete man ihnen einige ungefährliche Spielwiesen. Der 1968 ermordete Robert Kennedy fragte zwei Jahre vor seinem Tod südafrikanische Studenten, die das Apartheid-Regime verteidigten: "Was werdet ihr tun, wenn ihr herausfindet, dass Gott ein Schwarzer ist?"

Und Martin Luther King, die Ikone der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung, schrieb eine Einsicht auf, die als Hausaufgabe aller Diversity-Bemühten gelten muss: "Das Lesen von Marx überzeugte mich davon, dass die Wahrheit weder im Marxismus noch im traditionellen Kapitalismus zu finden ist. Beide repräsentieren eine Teilwahrheit." King kannte den halben Weg und die halbe Sache, zu der das Entweder-oder, die falsche Entscheidung zwischen den Extremen, führen musste. Während der traditionelle Kapitalismus "die Wahrheit gemeinschaftlicher Unternehmen" übersehe, habe der Marxismus nicht "die Wahrheit individueller Unternehmen" verstanden. Marxistische Systemkritik übersehe, so King, schlicht und ergreifend, "dass das Leben individuell und persönlich ist". Wer hat aber den Mut, einen dritten Weg zu gehen? Musste man sich nicht zwischen Gut und Böse entscheiden? In den sechziger Jahren war das richtig.

In Deutschland genügte es, lange Haare zu haben, um verprügelt zu werden. Solche Unterdrückung war nicht neu, aber sie traf auf eine Generation, die für ihre nackte Existenz nicht mehr alle Kraft aufbringen musste. Man konnte nachdenken, was schon oft der Anfang vom Ende alles Bestehenden war. Unrecht, Ausgrenzung und Intoleranz mussten zur ersten und wichtigsten Forderung der Diversity-Bewegung führen: Schafft alle Unterschiede ab, erst dann sind alle Menschen gleich. Dass damit eigentlich Chancengleichheit und nicht Gleichmacherei gemeint war, war bald nicht mehr zu erkennen.

Die Grassroots und Alternatives und auch, zumindest ein Weilchen, die deutschen 68er forderten anfangs vehement Unterschiede und Individualität abseits der eingefahrenen Routen der bürgerlichen Gesellschaft ein. Doch sie endeten im Stereotyp. Das Recht auf Chancengleichheit wurde so geregelt, wie ihre Gegner ihre Betriebe führten. Einheitlich, planvoll, mit Quoten und Zahlen. Mit Chancengleichheit hat das wenig zu tun, denn die besteht darin, dass jemand danach beurteilt wird, was er kann und zu tun bereit ist. Das nämlich macht, abseits aller Sozialromantik und Gender-Bürokratie, den Menschen aus.

Chancengleichheit ist also nichts weiter als ein sozialer Standard, eine Norm, auf der erst die Unterschiede deutlich werden. Chancengleichheit ist nicht das Ziel, sondern eine Zwischenetappe, die von der Beseitigung falscher Unterschiede über den Weg der Gerechtigkeit zur Ausbildung von Persönlichkeit führt. Das ist im Übrigen kein Luxus, sondern handfeste Notwendigkeit, wenn Märkte so segmentiert und individualisiert sind wie heute.

Was gleichmachen sollte, wurde etwas Besonderes, ein Privileg. Dass Frauen die gleichen Zugangschancen zu allen Berufen und Karrieren haben sollen, ist etwas grundsätzlich anderes als eine Frauenquote. Auf diesem halben Weg, dieser halben Wahrheit hat sich ein neues Establishment bequem niedergelassen. Es dient nicht dem Unterschied und damit nicht der Gerechtigkeit. Es diskriminiert unaufhörlich weiter, indem es im Namen der Quote unaufhörlich behauptet, das Entscheidende im Leben sei, Mann oder Frau, schwarz oder weiß zu sein.

Das ist falsch. Es schmälert das persönliche Können, Vermögen und Wissen jeder und jedes Einzelnen. Nicht der persönliche Unterschied spielt eine Rolle, sondern die Zugehörigkeit zu einer Volksgruppe, zu einem Geschlecht, einer Rasse, einer Religion. Perfide ist dabei, dass diese Vorgangsweise die Menschen, um deren Chancengleichheit es angeblich geht, nochmals als Angehörige der Schublade definiert, aus der sie eigentlich rauswollten.

Die Diversity-Forscherin und Professorin für Betriebswirtschaftslehre Katrin Hansen aus Gelsenkirchen hat in einem Beitrag für die Heinrich Böll Stiftung zum Thema "Managing Diversity" das Dilemma präzise formuliert: "Der Wert , diverser' Mitarbeitender für das Unternehmen liegt hier in erster Linie in ihrer Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, die damit nach wie vor dominantes Merkmal bleibt. Mitarbeitende aus Minoritäten sind nicht wirklich akzeptiert, sondern werden in diesem Ansatz lediglich funktionalisiert." Der Begriff Unternehmen lässt sich beliebig durch andere Organisationen oder politische Bewegungen ersetzen.

7. Weitergehen

Dumm nur, dass die, die funktionalisiert und manipuliert werden sollen, das merken. Wie auch anders: Denn sie sind die begehrten Experten, schlaue Leute, Humankapital, um das man sich auf den Arbeitsmärkten balgt. Diese Leute sollen sehr schlau sein, wenn sie ihren Job erledigen aber dann wieder dumm genug, um nicht zu merken, dass man sie an der Nase herumführt. Das geht leider nicht. Wer etwas kann, hat keine Lust darauf, die Quotenfrau oder den Quotentürken oder den Quotenschwarzen zu machen. Der amtierende Präsident der USA ist nicht etwa deshalb Präsident, weil er schwarz ist - sondern weil er Barack Obama ist. Er kann das, was er kann - und kein anderer. Daran können auch Stereotype von links und rechts nichts ändern, weder Vorurteil noch Political Correctness.

Diversity? Unterschiede? Vielfalt? Reden wir über den Nutzen - und der liegt, sagt der Diver-sity-Berater Hans Jablonski aus Köln, darin, "dass die wichtigste und ehrlichste Frage in jeder Organisation sein muss: Wer hat die Kompetenz? Wer bringt uns voran? Und das heißt, sehr genau hinzusehen: Wo fangen wir an, in Stereotypen zu verfallen, wo pressen wir jemanden ins Schema F?", sagt er. "Unternehmenskultur ist schließlich nichts anderes als das, wie sich die Menschen im Unternehmen verhalten."

Ganz ehrlich, wie viele - oder besser: Wie wenige haben den Human Factor in den vergangenen Jahren wirklich ernst genommen? Da wurde viel geredet, viel beschworen - aber wenn's ums Eingemachte, die Geschäfte und Gewinne ging, da war der Mensch schnell wieder das, was das alte Management in ihm immer gesehen hat: Funktionsteil. Und auch Jablonski weiß: "Der Bruch mit alten Unternehmenskulturen ist einer der schwierigsten Prozesse überhaupt. Ein neues Produkt, ein neuer Markt - das geht alles. Aber entsprechende Werte und Vielfalt zu berücksichtigen schafft große Irritationen."

Wer keine Wertschätzung für das Persönliche, den Unterschied entwickle, der, so Jablonskis finstere Prognose für Gleichmacher, "wird in den nächsten Jahren untergehen. Das gilt für Unternehmen und Parteien gleichermaßen." Wer nur so tut als ob, verliert doppelt seine Basis: Gute Leute werden nicht mehr für ein solches Unternehmen arbeiten wollen, weil sie sich nicht verschaukeln lassen, und die Kunden drehen aus den gleichen Gründen ab.

Umso unverständlicher ist es für Jablonski, wenn sich Unternehmen des Themas Vielfalt nicht annehmen und - unter Berufung auf die schlechten Zeiten - laufende Programme streichen, weil sie meinen, mit derlei Soft Skills könne man sich in stürmischen Zeiten nicht abgeben. "Die Soft Skills sind längst zur Chefsache geworden", sagt er, "weil diese das Kerngeschäft betreffen. Wer sich mit dem Thema Vielfalt im Unternehmen nicht auseinandersetzt, sich hier keine Orientierung verschafft, der kann heute auch keine nachhaltig erfolgreichen Geschäfte in Indien, China oder sonst wo auf der Welt machen. Wer das nicht versteht, macht sich Illusionen."

8. Das Beste rausholen

Darüber spricht Gisela Erler schon lange. Die Gründerin des 700 Mitarbeiter starken Familienservices kennt die Geschichte der Diversity wie kaum eine zweite. Sie hat sie in den USA kennengelernt, zu Zeiten, in denen Grassroots, Diversity und Gleichheit zu Werten wurden. Wo stehen wir, wie weit sind wir gekommen, was den Unterschied angeht? "Natürlich erkennt man das alles auch als Stagnation, die durch diese Zählmentalität der Quote entstanden ist. Mehr Frauen, mehr Alte, mehr Ethnien - all das ist richtig, nützt aber überhaupt nichts, wenn man daraus wieder Monokulturen und etwas Besonderes macht." So gesehen, weiß die Sozialunternehmerin, steckt das Diversity-Management zurzeit noch auf halbem Wege fest - wobei die Chancen, dass nun endlich der Unterschied als handfeste Währung verstanden wird, "dank der wirtschaftlichen Probleme besser sind als je zuvor. Die, die weitermachen wollen, müssen einfach Potenziale nutzen, die bis jetzt nur als Störung gegolten haben." Und dass die Störung eine ist, belegen auch vielfältige Reports über ernst zu nehmende Diversity-Maßnahmen in Konzernen, die nicht einfach nur Lippenbekenntnisse blieben. Eine offene Kultur lässt sich nicht beim Unternehmensberater um die Ecke bestellen. Da muss man schon mehr wollen. Und den Mut haben, über die entscheidenden Unterschiede auch zu streiten. Wer den Unterschied nutzen will, muss etwas weniger Harmoniesucht in die Suppe rühren. Das würzt.

In den USA, sagt Erler, ist man zumindest bei dieser Frage weiter: "Da wird heftig diskutiert, gestritten und gedacht, wie man Diversity als zentrales Element im Unternehmen durchführt. Man hat verstanden, dass man nicht nur darüber reden muss, Unterschiede als Erfolgsfaktor zu managen, sondern auch, dass ohne diese Fähigkeit die Märkte nicht mehr erfolgreich erreicht werden und die besten Leute nicht mehr bei der Stange bleiben." Chancengleichheit, fügt sie hinzu, ist nur ein erster Schritt. "Um dann zu unterscheiden und damit für Gerechtigkeit zu sorgen. Diese Gerechtigkeit nützt allen, denn sie holt das Beste aus den Leuten heraus."

Das ist, vorsichtig gesagt, ein ziemlicher Unterschied zu dem, was wir bisher als richtig erkannten. Nicht biegen, nicht beugen, nicht anpassen und nicht abzählen, ob die Quote stimmt. Wir sind einen Schritt weiter.

Man kann das Wirtschaft der Vielfalt nennen, Diversity, den Unterschied - Hauptsache, man nimmt es persönlich. -

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