Ausgabe 09/2006 - Artikel

Was Werbung treibt - Einbahnstraßen im Supermarkt

Von Natur aus sind Menschen träge Gewohnheitstiere, die es im Alltag heute genauso behaglich, kristallklar, backirisch, cremig und knusprig mögen wie gestern. Nur drei Gründe gibt es, mal was Neues auszuprobieren. Erstens müsste es kristallklarer, backfrischer, cremiger, knuspriger sein, zweitens billiger und drittens mit Gratiszugabe. Also: "Jetzt neu! Noch leckercremiger. 20 Prozent mehr in der Superprobierpackung: mit Knusperkugeln!!!" So kommt es, dass Geschirrspülertabletten mittlerweile drei Aktivzonen oder einen Powerball haben, dass Kartoffelchips von Sounddesignern entwickelt werden und dass es Joghurts gibt, die man nicht nur essen kann, sondern die ihre eigene Verdauung gleich mit erledigen und währenddessen auch noch vor ansteckenden Krankheiten schützen sollen. Fast scheint es, als regiere im Supermarkt das Spaßprinzip. Doch das Gegenteil ist der Fall: Es herrscht pure Verzweiflung.

Erst kommen Qualität, Leistung und Preis, danach überlegen wir, wie wichtig uns das Neue am Neuen ist. Das ist die Reihenfolge, die über Erfolg und Misserfolg bei schnell drehenden Konsum-gutem entscheidet. Das ergab gerade die nach eigenen Angaben umfassendste Studie über Innovationsflops bei schnell drehenden Konsumgütern, für die sich der Markenverband, die Werbeagentur Serviceplan und die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) zusammengetan haben. Die tragische Meldung; Mehr als zwei Drittel aller neuen Cremes, Biere, Pürees und Reiniger, die zu uns nach Hause wollen, bleiben in den Regalen liegen. Die Floprate bei diesen Konsumgüter liegt damit bei satten 70 Prozent, das addiert sich auf ein Fehlinvestment von zehn Milliarden Euro. Die wenigsten Produkte scheitern, weil sie falsch vermarktet werden. 60 Prozent der Innovationflops passieren, weil die Markenartikler sich schon im Konzept verkalkulieren bei: Qualität, Leistung, Preis, Zielgruppen und Innovationsgrad.

466 verschiedene Artikel kauft jeder Haushalt im Jahr durchschnittlich, Obst, Brot und Gemüse nicht mitgerechnet. 58 Prozent davon befanden sich auch schon im Vorjahr im Einkaufswagen, das heißt: 196 Newcomer legt sich Otto Normalverbraucher ins Körbchen. Eigentlich nicht schlecht, doch bei rund 30000 neuen Artikeln, die pro Jahr auf den Markt kommen, also knapp 600 pro Woche, und nur durchschnittlich 7500 verschiedenen Artikeln pro Markt, ist das Gedränge groß.

Wahrscheinlich merken Sie gerade auch, dass es keinen Supermarkt mit so viel Personal, Regalen und Kunden gibt, um einen derartigen Durchsatz zu bewältigen. Das muss auch gar nicht sein. Denn in Wirklichkeit sind die meisten sogenannten Innovationen nur kleine Umverpackungen und saisonale Aktionen. Mit jedem neuen Deckel, jeder taktischen Änderung an Design und Größe bekommt das komplette Produkt einen neuen Strichcode, in der Statistik taucht es als Innovation auf. Was die Studie also zum Fehlinvestment aufbläst, ist zunächst nur ein Beleg für die ganz normale Vitalität eines schnellen Marktes.

Aber selbst wenn nur ein Zehntel echte Innovationen sind, wäre immer noch eine Milliarde Euro in den Sand gesetzt. Genug, um ein Jahr lang alle deutschen Großplakate, Plakatwände und Bushaltestellen zu buchen. Der Rest würde reichen, um für fünf Jahre die Namensrechte der Fußball-Bundesliga zu kaufen.

GfK und Serviceplan haben 265 echte Neueinführungen untersucht. Fazit der Studie: Die Ideen scheitern, weil die Idee zwar neu ist, aber nicht neu genug. Sie scheitern, weil der Preis nicht zur Leistung passt, weil Produkt und Marke nicht passen, keine Käuferzielgruppe definiert ist oder der Produktmanager nicht in der Lage ist, Mediapläne zu lesen. Die Innovationen scheitern, weil Markenartikler das Einmaleins des Marketings nicht beherrschen.

Eine typische Innovationskette beginnt zum Beispiel so: Ein Hersteller wie Reckitt Benckiser entwickelt einen Power-Reiniger, nennt ihn "Cillit Bang", testet, wirbt, führt ein und landet einen Volltreffer. Kurze Zeit später kommt Henkel, stellt seine Kopie namens "Bref" daneben und erweitert damit das Segment. Spätestens für die dritte Marke wird es eng: Die Nische ist dicht, die eingesetzten Werbegelder verpuffen. " Als ,Viss' sich mit seinem Power-Reiniger dazugesellte, funktionierte das nicht mehr", erklärt Wolfgang Twardawa, Division Manager Marketing bei der GfK. " Außerdem passt das Power-Segment nicht zur sanften Scheuermilch." Spätestens wenn dann der Handel seine Eigenmarke dazustellt, beginnt das Spiel von vom.

Der Grundcharakter einer solchen Karawane ist der, dass nur einer sich wirklich Gedanken über Richtung und Ziele macht, und zwar der Erste. Alle andere laufen hinterher. Das Kopieren wird zum Prinzip. Peter Haller, Geschäftsführer der Serviceplan Gruppe, erklärt: " Wenn man sich heute die neuen Produkte anschaut, und das gilt weltweit, dann richten sich die Marken mehr am Wettbewerb aus als am Verbraucher." Wenn sich aber Entwicklungsteams an Feindbildern statt am Kunden orientieren, kann das teuer werden. "In manchen Unternehmen setzt so eine Art Gruppenpsychose ein. Ein Teamleader sagt, das gefällt mir, und alle machen mit. Je weiter aber ein Projekt fortgeschritten ist, umso geringer wird die Bereitschaft, es wieder einzustellen. Irgendwann bringt man dann eben einen Phaeton auf den Markt", sagt Haller. Oder mit Lebensmittelfarbe grün gefärbten Ketchup, der zwar in den USA ein Renner ist, aber in Deutschland eine Bauchlandung hinlegt, weil die Kaufentscheider (Mütter) hierzulande andere Ernährungsprioritäten haben.

Haller empfiehlt frühes Testen, noch in der Konzeptphase. Die meisten Unternehmen gehen erst in die Marktforschung, auch das ist ein Ergebnis der Studie, wenn es um Design oder die Kampagne geht; "Aber damit decken sie nur 40 Prozent des Risikos ab. Gut gemachte Konzepttests helfen, die Produkte zu optimieren. Nur sehr selten ist in dieser Phase etwas nicht zu korrigieren." Aber wie testet man weiches Klopapier, rote Grütze oder Fruchtquark als Konzept? "Wenn Sie jemanden zu einer Idee im Konjunktiv befragen, bekommen Sie irgendeine Antwort, aber keine, die für Sie relevant ist. Also müssen Sie auch in der Forschungsmethode kreativ sein, die klassische Frageforschung durch neue Formen der Verhaltensforschung ersetzen und den Verbraucher an der Produktentwicklung spielerisch mitwirken lassen", empfiehlt Haller.

Selbst wenn die Produktidee sitzt, kann danach noch alles schief gehen. Die meisten Innovationen erweitern die Marke, verbessern die Wirkung oder lösen im Idealfall ein bestimmtes Problem. Die meisten Innovationen sind aber noch immer auf die breite Masse hin konzipiert - nur lassen sie sich dort nicht einrühren, weil das zu teuer ist.

Die schönste Zielgruppe nutzt nichts, wenn sie für die mit dem Launch zur Verfügung stehenden Mitteln nicht erreicht werden kann. Also erfindet die Marketingleitung eine Pseudo-Zielgruppe, die irgendwie zum Produkt passt. Wolfgang Twardawa konstruiert einen Klassiker: "Der Produktmanager bekommt eine Neuentwicklung auf den Tisch, sagen wir, ein gehobenes Körperpflegeprodukt, das er einführen soll. Er brieft seine Agenturen und sagt, er möchte alle berufstätigen Frauen in Großstädten zwischen 20 und 39 Jahren mit überdurchschnittlichem Einkommen erreichen. Klingt gut, oder? Was dem aber gar nicht klar ist: dass er damit nur ein Prozent aller Personen über 14 Jahre erreicht. Oder, auch gut, immer wieder gern genommen: ,Hausfrauen in der Mittel- und Oberschicht, die gerne kochen.' Damit erreichen Sie gerade mal 0,7 Prozent aller Haushalte." Auch Peter Haller weiß: "70 Prozent aller Zielgruppendefinitionen stimmen nicht. Man muss die Zielgruppen näher am Kauf, etwa nach Shopper-Typen qualifizieren. Ihre Zielgruppe muss eine echte Käuferzielgruppe sein." Der Werber und der Konsumforscher führen als Erfolgsideen Kandoo an, das feuchte Toilettenpapier für Kinder, Beck's Gold oder Dr. Best Duo Protect, die Bürste für Zähne und Zunge. Alle erreichten über ausdifferenzierte Marketingpläne ihre Käufer. Haller und Twardawa wissen: Bei dem Überangebot an Medien kann kein Produkt heute noch konzipiert werden wie vor 30 Jahren, also auf den "Haushaltsführer und Verwender der Warengruppe". Doch so läuft es noch immer.

Spätestens der Mediaplaner verteilt die schlaue Einführungskampagne auf die Ursuppe und rechnet sich anschließend die Zahlen schön. "Ich war selbst dabei, als der Chef von Lindt, Dr. Lechner, seinen Medialeuten den Plan zusammengestrichen hat", erzählt Twardawa. "Die hatten vor allem Privatsender gebucht, nachmittags um 16 Uhr! Der Mann hat richtig getobt. Nachmittags machen Sie herrlich Quote. Aber Sie erreichen doch keinen, der Premium-Schokolade kauft." Aber auch wenn die Werbung stimmt, der Plan schlau ist, das Produkt im Regal steht, kann hier der letzte, alles entscheidende Fehler unterlaufen: Produkt, Marke und Preis kommen nicht zusammen. Viele Marken sind sich im Moment der Wahrheit zu fein, von ihrem hohen Preis herabzusteigen. So geschehen mit Pfanni. Da half es nicht, Kartoffeln zu schälen, in eine Dose zu packen und Pfanni draufzuschreiben. Pfanni mag zwar Püreekompetenz besitzen, so Konsumforscher Twardawa, doch im Bereich Schälkartoffel oder Konserve hätten sie kein relevantes Standing.

Der Verbraucher empfindet so eloquent natürlich nicht. Er steht vorm Regal und wundert sich, was Pfanni sich dabei denkt, Kartoffeln in der Dose für das Dreifache des normalen Preises zu verkaufen. Und vielleicht denkt er, neugierig geworden durch die Schälkartoffeln im Markenkleid, "gar keine schlechte Idee!", greift zum No-Name-Glas und probiert zu Hause mal was Neues.

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