Ausgabe 03/2005 - Was Wirtschaft treibt

Zeichen am Himmel

Indizien aus Beton Der Flughafen Köln-Bonn war lange Zeit wie die alte Hauptstadt, die er mit dem Rest Europas verband: irgendwie provinziell. Und mit dem Umzug der Bundesregierung nach Berlin, schien sein Schicksal als ödes Überbleibsel endgültig besiegelt.

Doch dann begann im Jahre 2002 eine neue Zeitrechnung für den Airport in Köln-Porz. Heute wirkt eigentlich nur noch das alte Terminal, in dem die Deutsche Lufthansa ihre Flüge abwickelt, ziemlich trist. Eine in die Jahre gekommene Betondecke, abgenutzter Belag am Boden. Das neue Terminal 2, von dem Architekten Helmut Jahn entworfen und 2000 eingeweiht, erscheint dagegen großzügig und wegen der vielen Glasfronten selbst an einem verregneten Spätwintertag hell. Die Passagiere schweben in gläsernen Fahrstühlen vom ICE-Bahnhof durch Shopping-Arkaden hoch zur Abfertigungshalle. Dort haben Germanwings und Hapag Lloyd-Express, Easyjet und die anderen so genannten Low-Cost-Airlines ihre Counter. Germanwings, mittlerweile Platzhirsch, hat nahezu eine ganze Halle für sich.

Der Flughafen Köln-Bonn ist Abbild dessen, was sich am Himmel abspielt: Die renommierten Gesellschaften wie die Lufthansa müssen sich der günstigen Konkurrenz erwehren, die den Glanz der großen alten Marken immer mehr verblassen lassen. Luftverkehr ist ein gnadenloses Geschäft geworden. Aber ausgerechnet darin scheint die Chance für Anbieter mit neuen Konzepten zu liegen. Das gilt auch für die Airports.

Der Mann, dem sie in Köln die Wiederbelebung verdanken, ist Michael Garvens. Seit Februar 2002 ist er der Kaufmännische Geschäftsführer. Eigentlich wollte der 45-Jährige mal Pilot werden. Daraus wurde nichts - die Lufthansa, damals noch Monopolist, stellte gerade keine Flugzeugführer ein. Also studierte er Betriebswirtschaftslehre und wurde Manager, erst bei der Fluggesellschaft von Hapag Lloyd, später bei der Lufthansa.

Als der Hamburger vor drei Jahren in Köln anfängt, nutzen rund 5,5 Millionen Passagiere den einstigen Hauptstadt-Airport. Das sind ziemlich genau und ziemlich dramatische eine Million weniger als noch zwei Jahre davor. Die Einzigen, die bei dem neuen Chef Schlange stehen, sind die Inhaber der Geschäfte im Airport - sie können die Mieten nicht mehr zahlen, weil die Kunden fehlen. "Wir mussten uns im Segment der Passage weitgehend neu aufstellen", formuliert es Garvens. Man könnte auch sagen: Es ist kurz vor zwölf.

Weil in der Krise alles erlaubt ist, gelingt es Garvens, ein Geschäftsmodell durchzusetzen, das andere belächeln: Köln soll mithilfe der sich immer stärker etablierenden Billig-Airlines wieder wachsen. Die Zeit dafür könnte besser kaum sein. Die Lufthansa ist gerade dabei, über ihre Tochter Eurowings den Low-Cost-Carrier Germanwings an den Markt zu bringen. Von der TUI weiß Garvens, dass sie mit einem eigenen Billig-Ableger namens Hapag Lloyd-Express (HLX) starten will.

Germanwings und HLX lassen sich für Köln gewinnen. Mittlerweile fliegen mit der britischen Easyjet und der DBA auch andere Low-Cost-Gesellschaften die Rheinmetropole an. Zusammen mit den klassischen Linienfluggesellschaften wie der Lufthansa und der British Airways kam der Flughafen im vergangenen Jahr auf 8,4 Millionen Passagiere, das sind sieben Prozent mehr als noch 2003. Garvens' Kalkül scheint aufzugehen: Den größten Anteil am Wachstum hatten die Billig-Flieger. 4,7 Millionen Passagiere oder 16 Prozent mehr als im vorvergangenen Jahr buchten bei ihnen. Das macht sich auch bei den Mitarbeiterzahlen bemerkbar. Fast 1900 Menschen sind aktuell beim Flughafen angestellt - 270 mehr als vor der Billig-Ära.

Und der Markt wird in den kommenden Jahren noch wachsen - da sind sich ausnahmsweise mal alle Experten einig. Garvens kann es nur recht sein, denn freie Slots, also Start- und Landezeiten, gäbe es in Köln noch einige.

Weil sich allein von Start- und Landegebühren nicht leben lässt, hat er auch am Flughafen selbst einiges verändert. Die Geschärte in den Terminals werden jetzt von zahlungskräftigen Ketten betrieben. Burger King und die Sandwich-Kette Subway haben ein Restaurant eröffnet. Starbucks wird demnächst einen Coffeeshop aufmachen, mit Tchibo werden ebenfalls Gespräche geführt. Fisch-Gosch, Leysieffer und Kamps sind schon da.

Und warum, überlegt Michael Garvens laut, sollten nicht auch Modemarken wie Hugo Boss eine Art Factory-Outlet am Flughafen haben?

Denn der klassische Low-Cost-Passagier hat Geld - aber er überlegt genau, wofür er es ausgibt. Garvens hat für seine Gäste ein durchschnittliches Nettoeinkommen von 2500 Euro im Monat errechnet. Wenn es nach ihm ginge, gäben die Passagiere das Geld, das sie beim Flug gespart haben, am Flughafen gleich wieder aus. Und damit sie es tun, müsse man ihnen eben ein attraktives Angebot bieten, sagt er und wühlt im Schreibtisch nach den Plänen für ein Flughafen-Hotel.

Das aber habe noch Zeit, man suche noch nach einem passenden Konzept. Parallel dazu bastelt er hartnäckig an seiner Lieblingsidee: Neben Zielen in Europa soll es von Köln mit den Billig-Fliegern möglichst bald auch nach Übersee gehen. "Das wäre ein vollkommen neues Produkt", sagt Garvens und sieht aus, als könne er kaum abwarten, bis es so weit ist. Er wird noch ein bisschen Geduld haben müssen: Erst kürzlich platzte ein bereits sicher geglaubter Deal mit einer amerikanischen Airline.

Viele Fachleute halten ein solches Projekt ohnehin für unrealistisch - die Kostenvorteile seien für Billiganbieter auf der Langstrecke zu gering. Falls es aber doch dazu kommen sollte, und Garvens glaubt fest daran, werden sie von Köln aus fliegen.

Der Blick von außen Die Ludwigstraße ist einer von Münchens Prachtboulevards. Sie ist nicht eben arm an beeindruckenden Gebäuden. Ein besonders schönes beherbergt die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG). Hinter der Nummer 21 erstreckt sich ihr Büro über mehrere Etagen rund um einen Lichthof.

Martin Koehler ist Senior-Partner bei BCG. Und er ist Strategieberater für die Airline-Industrie. Er liebt diesen Job, und er leidet mit dem traditionellen Teil der Branche, das wird schnell klar. Er betreut viele der wirklich großen Gesellschaften, deren Namen er nicht nennt, schließlich ist er Consultant. Aber Namen sind in diesem Fall ohnehin nicht wichtig. Die großen Fluglinien haben nahezu überall auf der Welt mit den gleichen Problemen zu kämpfen: dem Wettbewerb untereinander und dem enormen Kostendruck, der noch größer geworden ist durch die immer erfolgreicheren Low-Coster, deren Tickets oft nur einen Bruchteil dessen kosten, was die Passagiere bei den klassischen Airlines zahlen müssen.

Deshalb ist die Frage, mit der sich die klassischen Fluggesellschaften beschäftigen, allerorten die gleiche: Wie sollen sie auf die drängenden Herausforderungen reagieren? Schon heute entscheiden sich 52 Prozent der Passagiere für einen Billig-Anbieter, wenn sie die Wahl haben. Und das trifft auf immerhin rund 900 Städteverbindungen innerhalb Europas zu.

Klar ist, dass sich die klassischen Airlines etwas einfallen lassen müssen, unklar ist was. Mit Sparen allein werden sie der Konkurrenz kaum beikommen. Dazu sei deren Kostenvorteil einfach zu groß, schätzt Koehler. Er hat in seiner Studie "Aldi in the Sky" ausgerechnet, dass Ryanair und Co. allein bei den variablen Kosten zwischen 40 und 60 Prozent besser liegen als die so genannten Netz-Carrier, zu denen etwa die Deutsche Lufthansa oder die Air France gehören.

Die Low-Coster haben offenbar einen Weg gefunden, dort zu sparen, wo es dem Passagier nicht viel ausmacht - beim Bordservice, beim Verzicht auf Lounges, beim Treueprogramm. Oder beim Vertrieb, den die Billigheimer oft ausschließlich über das Internet abwickeln, statt ihre Tickets kostenaufwändig über Reisebüros zu verkaufen. Die ganz großen Kostenvorteile haben die Airlines aber da, wo es der Kunde gar nicht merkt. Die Low-Coster kommen nämlich im Schnitt auf 40 Prozent mehr Flugstunden pro Tag. Statt durchschnittlich 7,5 Stunden wie bei den Großen sind ihre Flugzeuge im Schnitt 10,5 Stunden pro Tag in der Luft. Das können sie, weil sie im Gegensatz zu den Netz-Carriern ausschließlich nach dem Pingpong-Prinzip zwischen ihren Zielen hin- und herfliegen.

Das Fliegen von Punkt zu Punkt spart bei der Abfertigung am Boden viel Zeit und macht das Einhalten des Flugplanes erheblich leichter. Und Zeit ist Geld, auch in der Airline-Industrie. Koehler: "Mit einem Flugzeug verdient man Geld in der Luft und spart Kosten am Boden." Bei beidem liegen die Low-Coster vom. An einem Airport wie Köln etwa verbringen ihre Maschinen oft weniger als 30 Minuten am Boden, bis sie voll gepackt mit Passagieren wieder abheben. Das Fluggerät der großen Wettbewerber dagegen steht häufig genug viel länger an den Gates. Vor allem an den großen Drehkreuzen, den so genannten Hubs, wie etwa Frankfurt/Main oder London-Heathrow, wohin die Linien-Passagiere in Wellen geflogen werden, um die Maschinen nach Übersee zu füllen. Deshalb ist der Kampf mit den Billig-Airlines nicht nur ein Kampf um günstige Tickets und Kosten, sondern auch ein Kampf der Systeme.

Ob die großen Airlines mit ihrem System auf Dauer flächendeckend weiterhin erfolgreich sein werden, ist die große Frage. Zumal die Low-Coster ihnen auf immer mehr Strecken Konkurrenz machen.

Neben den längeren Flugzeiten haben die Low-Coster weitere Vorteile. Ihre Maschinen haben mehr Plätze und sind besser ausgelastet. Das zusammengenommen beschert ihnen eine mehr als doppelt so hohe Produktivität. Man könnte auch sagen: Sie können ihre Tickets zum halben Preis verkaufen und machen damit immer noch mehr Umsatz pro Tag und Flugzeug.

Hinzu kommt: Im Durchschnitt setzen die etablierten Fluglinien pro Sitzplatz auf einer typischen Strecke innerhalb Europas 130 Euro um. Die Experten gehen davon aus, dass 124 Euro davon Kosten sind. Für die Airline bleiben unterm Strich sechs Euro übrig, das entspricht rund fünf Prozent. Ein durchschnittliches Easyjet-Ticket auf der gleichen Streckenlänge kostet mit 65 Euro genau die Hälfte. Und trotzdem kann man davon ausgehen, dass Easyjet bei einer solchen Verbindung acht Euro oder gut zwölf Prozent für sich verbucht. Noch deutlicher ist der Unterschied zu Ryanair, dem Billigsten der Billigen. Hier kostet das Ticket im Schnitt 45 Euro. Geschätzte 36 Euro davon sind Kosten, was eine Marge von satten 20 Prozent bedeutet.

Sicher, gerade das Angebot von Ryanair, Flughäfen in der Provinz anfliegt, ist nicht jedermanns Sache. Aber Gesellschaften, die wie DBA oder Air Berlin häufig dieselben Flughäfen verbinden wie die klassischen Airlines und dazu noch direkt, weil sie keine Drehkreuze bedienen müssen, setzen die klassischen Airlines unter Zugzwang. Da macht es die Sache nicht besser, dass die Fachleute schon jetzt davon ausgehen, dass Lufthansa und Co. an den Economy-Passagieren innerhalb Deutschlands und Europas sowieso kaum Geld verdienen. Das tun sie vor allem mit den Passagieren in den ersten paar Reihen vor dem Vorhang, der Business-Class also, die bereit sind, 400 Euro und mehr für einen Flug von 90 Minuten zu bezahlen. Und auf solchen Strecken, die den Low-Costern bislang verwehrt sind, weil die Flughäfen entweder zu teuer oder verstopft sind wie etwa die großen Drehkreuze Frankfurt/ Main oder London-Heathrow. Ob das auf Dauer reicht?

Ohne neue Ideen wohl nicht. Reine Pendelflüge etwa, die ausschließlich von Business-Class-Passagieren genutzt würden, die auf die dazugehörigen Annehmlichkeiten wie mehr Platz, Lounges und Meilengutschriften nicht verzichten wollen, wären nach Koehlers Berechnungen immer noch 25 Prozent billiger als die klassische Netzfliegerei mit ihren komplizierten Anschlussverbindungen. Überhaupt sei die Netzfliegerei innerhalb Europas vor allem eines: teuer. Und in den meisten Fällen auch gar nicht nötig. Innereuropäisch fliegen nur sieben Prozent der Passagiere auf Strecken, die für eine Direktverbindung zu schwach frequentiert sind. Der große Rest von 93 Prozent könnte auch nonstop fliegen, so Koehler.

Es gäbe also viele Möglichkeiten, besser im Geschäft zu sein. Dazu müssten sich die etablierten Airlines allerdings trauen, einen Paradigmen-Wechsel zu vollziehen. Die Erkenntnis, dass etwas passieren muss, scheint vorhanden zu sein. Erst kürzlich lästerte ein ranghoher Air-France-Manager über die eigenen Kollegen: "Die stärksten Verbündeten der Low-Coster sitzen in den Vorständen der großen Fluggesellschaften." Nun muss daraus eine Konsequenz folgen.

Die Wege der Unruhestifter Die DBA Hans Rudolf Wöhrl ist ein echter Unternehmer. Er begann seine Karriere im väterlichen Textilunternehmen, das er mit seinem Bruder zusammen recht erfolgreich betrieb. Doch eines Tages beschloss er, aus einem bis dahin reinen Freizeitvergnügen ein Geschäft zu machen: Er gründete eine kleine Fluggesellschaft, die er später mit Gewinn verkaufte. Heute ist er Aufsichtsratsvorsitzender der DBA, einer ehemaligen Tochter der British Airways (siehe brand eins 03/2004). Und allen Unkenrufen zum Trotz ist die einstmals als Verlustbringer berüchtigte Airline, deren Leitung er vor nunmehr drei Jahren übernahm, immer noch im Geschäft. 2004 wird sie voraussichtlich sogar mit einer Million Euro Gewinn abschließen. "Das ist zwar nicht viel in dieser Branche, aber immerhin", sagt ihr Sanierer Wöhrl.

Mehr noch: Das Unternehmen wächst. Kürzlich ging die DBA eine finanzielle Partnerschaft durch gegenseitige Beteiligungen mit der Germania Express (Gexx) ein, deren Maschinen nun umgespritzt werden und für die Wöhrl-Linie starten. Damit bekommt die DBA auf einen Schlag neue Flugzeuge und neue Strecken vor allem außerhalb Deutschlands, die sie "allein vermutlich nicht so bald hätte erschließen können", so Wöhrl.

Die Spezialität der DBA sind die klassischen Business-Strecken. Oder wie ihr Chef es ausdrückt: " Unsere Kunden sind die Muss-Flieger." Denen bietet er ein Konzept, das einer einfachen Philosophie folgt. So wie er selbst behandelt werden möchte, werden auch seine Kunden behandelt: Es gibt ein einfaches, transparentes Buchungssystem und "faire" Preise. Ein DBA-Ticket kostet im Höchstfall 175 Euro für eine Richtung. Es kann auch kurzfristig, bis zwei Stunden vor Abflug, gebucht werden. Wer umbuchen möchte, kann das sogar in der günstigsten Preisklasse tun - gegen eine vergleichsweise geringe Gebühr von 30 Euro kein Problem. Wöhrl hält diesen Service "für selbstverständlich" und steht damit in seinem Segment ziemlich allein. Bei der Konkurrenz verfallen die Tickets oft, wenn sie nicht wie gebucht angetreten werden. Sogar bei der Lufthansa kann die Umbuchung eines Economy-Flugscheins fast so teuer werden wie sein ursprünglicher Verkaufspreis. Die Stiftung Warentest kürte die DBA nicht zuletzt wegen der übersichtlichen und fairen Preisgestaltung mit einer Gesamtnote von 2,2 zum Testsieger unter den günstigen Anbietern.

Wöhrl spart beim Einchecken. Die Passagiere gehen direkt an den Schalter, nennen ihren Namen und bekommen ihre Tickets, ganz ohne Beleg. An Bord gibt es sogar Getränke und ein paar Kleinigkeiten zu essen. Das gefällt den Kunden. Auch, dass die Airline ausschließlich Flughäfen anfliegt, die in Stadtnähe liegen und nicht " irgendwo auf einem Feld". Wohl auch deshalb hat die DBA auf den meisten Strecken, die sie anfliegt, einen Marktanteil "von bis zu 50 Prozent", wie Wöhrl nicht ohne Stolz sagt.

Lange Zeit galt die DBA als kapitalschwacher Wackelkandidat. Nun ist sie dank des neuen Mehrheitsgesellschafters Gexx finanziell abgesichert. Damit ist sie für die Lufthansa endgültig zum ernst zu nehmenden Konkurrenten geworden.

Air Berlin Eigentlich hätte das Treffen in Berlin stattfinden sollen, aber weil Joachim Hunold ohnehin gerade in Hamburg ist, schlägt sein Pressechef ein Gespräch im Mercure Hotel in Langenhorn direkt am Hamburger Flughafen vor. Dort übernachten gewöhnlich nur die Crews. Hunold selbst zieht das luxuriöse Dorint in der Innenstadt vor - aber da er morgen in aller Herrgottsfrüh in Berlin zur Internationalen Tourismus-Börse (ITB) und abends noch auf die Promi-Veranstaltung Hansetreff am Flughafen will, deren Sponsor er ist, muss es heute eben ein Drei-Sterne-Haus tun.

Hunold ist ein Mann, der mit sich zufrieden sein kann. Die Konkurrenz bewundert ihn und seine Fluggesellschaft Air Berlin, den Mix aus Charter-Linie und Billig-Anbieter (siehe brand eins 03/2003). Dass das Geschäft bei ihm aufgeht, das bei anderen stockt, wundert ihn von allen am allerwenigsten. "Straffes Management, Teamgeist und flache Hierarchien" sind es, die die Air Berlin erfolgreich machen, sagt er zwischen zwei Bissen Käsebrot im Foyer des Hotels. Und natürlich "ein transparentes Preissystem, guter Service an Bord und kostengünstige Produktion". Seine Leute " fliegen nach Möglichkeit die gesetzlich erlaubten Stunden pro Jahr", die im Moment bei 900 liegen. Und er ist ein harter Verhandler, der sich von niemandem so leicht in die Defensive drängen lässt.

Notfalls geht er auch einem Streit nicht aus dem Weg. Als er herausbekam, dass beispielsweise Easyjet am Flughafen Dortmund weniger Gebühren zahlte als seine Airline, ging er auf die Barrikaden. "Das ist ganz klar Wettbewerbsverzerrung", sagt er. Man sieht ihm an, dass ihn das immer noch auf die Palme bringt. Er gönne den anderen das Geschäft - aber er will, dass an gleichen Flughären "gleiche Ausgangsbedingungen" herrschen.

Die Stärke von Air Berlin ist, dass sie es geschafft hat, überall an den Start zu kommen, wo das attraktive Geschäft ist, und Verbindungen nonstop zu fliegen, die andere nur wesentlich teurer anbieten oder über Drehkreuze fliegen. Hinzu kommt ihre solide Basis, die sie in den Ferienregionen hat. Dabei ist sie so erfolgreich, dass sie von ihrem Drehkreuz Palma de Mallorca aus fast das gesamte spanische Festland bedient. Für viele Spanier ist sie mittlerweile die Airline der ersten Wahl.

Hunold sieht das Wachstumspotenzial der Branche - und damit für Air Berlin - vor allem bei "den Menschen, die bislang noch nicht so viel geflogen sind". Natürlich seien unter seinen Passagieren auch welche, die früher mit anderen Airlines unterwegs waren. Aber das Gros der Kunden, die die Low-Coster bedienen, sind seiner Überzeugung nach welche, die es sich früher nicht leisten konnten oder wollten. Die Frage sei nun, ob man sie an sich binden könne. Deshalb hat Air Berlin im Gegensatz zur Konkurrenz auch ein Bonusprogramm. " Die Menschen wollen das, warum sollten wir darauf verzichten?", fragt er. Dass andere das für zu teuer halten, lässt Hunold kalt. "In unserer Branche muss jeder sein Erfolgsrezept haben. Und so, wie wir es machen, ist es eben unseres." Easyjet Easyjet ist die Airline, vor der sich die anderen fürchten. Auch wenn sie es nicht sagen. Aber keine andere Gesellschaft, einmal abgesehen von Ryanair, betreibt ihr Geschäft so aggressiv. Zudem ist sie eine der wenigen, die zeigt, dass sich im Billig-Segment gutes Geld verdienen lässt. Kein Markt ist vor ihr sicher, was der Grund dafür ist, dass Ed Winter, ihr Chief Operating Officer meistens unterwegs ist - immer auf der Suche nach neuen Zielen.

Im Moment steht Deutschland ganz oben auf seiner Prioritätenliste. Zurzeit bedient Easyjet München, Berlin, Dortmund und Köln-Bonn. Ihre Trümpfe sind eine wirklich günstige Kostenstruktur, niedrige Preise und eine Website, über die auch der Ungeübteste seine Verbindungen schnell und einfach buchen kann. Das Internet ist der wichtigste Vertriebskanal für alle Low-Coster, denn er spart Geld und macht die Bearbeitung für die Airlines leichter. Extras, wie etwa die Benutzung von Lounges, lässt sich Easyjet bezahlen. Auch das gehört zum Geschäftsmodell - wer mehr will, kann es bekommen, wenn er bereit ist, dafür zu zahlen. Das tun nicht wenige Kunden und bringen der Airline so einen Extra-Verdienst.

Easyjet gilt als gut aufgestellt. Kein Wunder also, dass Ed Winter die Situation in der Branche eher entspannt sieht. Zwar tippt auch er, dass längst nicht alle Low-Coster überleben werden - Easyjet aber schon. Doch er sieht auch Chancen für Nischenanbieter, die nur einige wenige Verbindungen fliegen -, was für seine Airline selbstverständlich nicht in Frage kommt. Genauso wenig übrigens wie Interkontinentalflüge. Das sei ein Geschäft, das selbst für die als finanziell solide geltende Gesellschaft nicht zu machen sei. Im Übrigen sieht der einstige Concorde-Chefpilot dafür auch keinen echten Markt: Genau das sei eben das Erfolgsgeheimnis der Low-Coster - die richtigen Märkte für ihr Angebot ausfindig zu machen und dann systematisch anzugehen.

Über kurz oder lang, sagt Ed Winter, werde der Flugmarkt deshalb aus zwei Teilen bestehen: dem der Low-Coster, die die Passagiere innerhalb Europas von A nach B bringen und "zum Normalfall werden". Und dem der großen Netz-Carrierer. Ihnen bliebe so immer noch ein schönes Betätigungsfeld, glaubt er: das der Verbindungen nach Übersee. "Da haben sie einen uneinholbaren Vorsprung." Den, findet Winter, sollten sie nutzen. Davon hätten alle in der Branche am meisten.

Das ferne Experiment Anthony Hayes hat sein Büro in einem Eck des Terminals 2 im sechsten Stock des Frankfurt Airport. Das beschert ihm zwei große Fensterfronten, wodurch er einen 1a-Blick auf die Maschinen mit dem Känguruh auf der Heckflosse hat, die abends von Frankfurt über Singapur nach Sydney fliegen.

Hayes ist Regional Manager und schon 15 Jahre bei Qantas. Er hat erlebt, wie aus einem einstmals behäbigen staatlichen Carrier eine Aktiengesellschaft und eines der weltweit profitabelsten Unternehmen seiner Branche wurde. Wohl auch, weil es in bis dahin unbekannter Konsequenz auf die Veränderungen des Marktes reagiert hat.

Lange Zeit war der Himmel über Australien klar aufgeteilt: Grob gesagt gehörten 60 Prozent des Marktes Qantas, die restlichen 40 bediente der Wettbewerber Ansett. Doch dann ging Ansett Pleite, und Qantas hatte den ganzen Kontinent für sich allein. So lange, bis Virgin Blue auf den Markt kam, eine Airline, die unter anderem dem britischen Milliardär Richard Branson gehört. Noch bevor es die Leute von Qantas so richtig merkten, schnappte sie sich ratzfatz 30 Prozent der Marktanteile. Ihr Erfolg lag in den Preisen: Virgin Blue ist ein Low-Cost-Carrier.

Bei Qantas staunte man, handelte aber auch. Das war nicht einfach, doch nach und nach begriffen die Skeptiker, dass sie mit ihrem alten Geschäftsmodell dem kleinen Newcomer in Australien nahezu wehrlos ausgeliefert waren. " Die Bedürfnisse am Markt hatten sich durch den neuen Anbieter geändert, die Kunden waren auf den Geschmack gekommen: Immer mehr wollten billiger fliegen", sagt Hayes. Also gründete die stolze Quantas, ja richtig, eine Billig-Airline.

Qantas' Antwort auf Virgin Blue heißt Jetstar. Die neue Gesellschaft fliegt seit Mai vergangenen Jahres 15 Strecken innerhalb Australiens. Und scheint dabei vieles richtig zu machen. Chris Corrigan, Chairman der bislang erfolgsverwöhnten Virgin Blue musste jedenfalls kürzlich eingestehen, dass ihm der neue Konkurrent das Leben schwer macht: "Qantas hat uns umzingelt. Sie hat mit Jetstar einen echten Billigflieger und mit Qantas einen echten Qualitätsführer." Zu allem Überfluss musste er auch noch die Gewinnprognosen für 2005 um 20 Prozent senken.

Das Mantra bei Qantas heißt mittlerweile mehr denn je: flexibel bleiben. "Und immer schön das Ohr am Passagier", so Hayes. Das hat dazu geführt, dass unter dem Dach des Qantas-Konzerns mittlerweile vier Airlines unterwegs sind. Alle vier bedienen klar abgerenzte Märkte, damit sie sich möglichst nicht in die Quere kommen. Während die Qantas Australien nach wie vor mit dem Rest der Welt verbindet und im Inland vor allem Geschäftsleute mit hoher Frequenz von Stadt zu Stadt fliegt, richtet sich Jetstar an den besonders kostenbewussten Passagier: Sie übernimmt die Routen, auf denen die Business-Class der Qantas schlecht gebucht war, und die inneraustralischen Ferienziele.

Daneben hat Qantas mit Australien Airlines einen Ferienflieger, der vom Kontinent aus die Touristenziele in Asien bedient. Jüngste Qantas-Tochter ist die im Herbst 2004 gemeinsam mit Geschäftsleuten aus Singapur gegründete Jetstar Asia Airways. Die neue Gesellschaft fliegt von ihrem Heimat-Flughafen Singapur aus ausschließlich Ziele in Asien an. Auch sie ist ein Low-Cost-Carrier.

Jede der vier Gesellschaften sei für ihren Erfolg selbst verantwortlich, Quersubventionen seien nicht vorgesehen, sagt Hayes. Einstweilen wird das auch nicht nötig sein. Jetstar liegt über Plan, Australian Airlines wirft Gewinn ab, auch Jetstar Asia scheint ihren Markt zu finden. Und Qantas selbst, die Premiummarke und Keimzelle des Konzerns, wird 2004 voraussichtlich eines ihrer besten Geschäftsjahre abschließen.

Der Charme der Lösung liegt darin, dass sie den einzelnen Airlines erlaubt, ein klares Profil zu entwickeln und das zu machen, was sie besonders gut beherrschen, findet Hayes. Ob es das Modell für die Zukunft ist, mag er nicht beurteilen - schon allem deshalb, weil sie bei Qantas gelernt haben, dass es Sicherheit nicht gibt. Dagegen helfe nur Flexibilität und das genaue Beobachten des Marktes. Es ist keine wirklich neue Erkenntnis. Aber bei Qantas scheint sie konsequent in die Praxis umgesetzt zu werden.

Im Nest des Kranichs Der Frankfurt Airport ist ein Moloch. Wer sich hier zurechtfindet, muss Vielflieger oder hier angestellt sein. Annegret Reinhardt-Lehmann ist als Marketing-Chefin der Fraport AG beides.

Fraport wächst, und dafür zu sorgen, dass es so bleibt, ist Teil ihres Jobs. 15 500 Beschäftigte hat die Flughafengesellschaft Fraport am Frankfurter Flughafen, insgesamt arbeiten 65 000 Menschen am Airport. 477000 Flugbewegungen zählte Europas zweitgrößter Flughafen im vergangenen Jahr, 80 Slots bedient er in der Stunde. 51 Millionen Passagiere schleuste er 2004 von und nach Frankfurt, 5,7 Prozent mehr- als 2003. Dieses Jahr sollen es noch mal drei Prozent mehr werden.

Frankfurt ist, wie sein großer Konkurrent in London-Heathrow, ein Hub. Hier kommen die Passagiere an und werden auf andere Flüge verteilt.

Wie in der Luft ist auch am Boden der Wettbewerb enorm. Nur haben die Flughäfen gegenüber den Airlines den Nachteil, dass ihr Erfolg ganz wesentlich vom Geschick der Fluggesellschaften abhängt. Frankfurt ist die Heimat der Lufthansa und damit neben dem kleineren Lufthansa-Hub München auch das Drehkreuz für die Partner der Star Alliance. Gesellschaften wie sie bringen das Geschäft an die Hubs und verlangen als Dank dafür von den Flughafenbetreibern besten Service sowie, gerade in schwierigen Zeiten, Entgegenkommen beim Preis. Lufthansa-Vorstandschef Wolfgang Mayrhuber hat schon angekündigt, dass er davon ausgeht, beim nächsten Vertragsabschluss über die Flughafen-Bodendienste wie Reinigung, Betankung und Essenanlieferung einen Rabatt von rund 30 Prozent zu bekommen. Ob es am Ende so viel werden, ist noch nicht raus. Aber es zeigt die Größenordnungen, in denen hier gerechnet wird.

Es ist ein Verhältnis der gegenseitigen Abhängigkeit. Die Hubs brauchen die Airlines und umgekehrt. Denn nur die Großflughäfen können das Geschäft mit den Flügen nach Übersee im großen Stil abwickeln. Frankfurt unterhält beispielsweise 60 Kilometer Transportbänder, um das Gepäck zu befördern. Dazu kommt eine ausgefeilte Logistik, die sicherstellen soll, dass die Koffer in Singapur und nicht in Johannesburg landen.

Die reibungslose, schnelle Abwicklung ist ein Pfund, mit dem ein Hub wuchern kann. Das andere ist Kapazität - die aber ist in Frankfurt ziemlich ausgeschöpft. Deshalb ruhen die Hoffnung auf einer neuen Landebahn, die 2009 fertig sein soll. Das wäre gut, denn der Luftverkehr wird wachsen - der internationale Luftverkehrverband IATA geht für 2005 von fünf Prozent aus. Reinhardt-Lehmann setzt im Besonderen auf Fluggäste aus China und Indien. Da sieht sie das größte Potenzial für ihren Flughafen.

Bei den Billig-Airlines ist sie skeptisch: "Ein Flughafen wie Frankfurt ist hauptsächlich Drehscheibe für Interkontinentalverbindungen, und das sind keine Strecken für Low-Coster." Um sich dennoch ein Stück von diesem Kuchen abzuschneiden, hat sich die Fraport AG am Flughafen Hahn beteiligt, der vor allem von der Ryanair genutzt wird.

Was sich Annegret Reinhardt-Lehmann wünscht, sind vor allem die größeren Maschinen, die mehr Passagiere transportieren und damit mehr Start- und Landegebühren bringen. In Frankfurt liegt der Anteil der großen Flieger aktuell bei knapp 30 Prozent. Der Konkurrent Heathrow bringt es schon jetzt auf einen Anteil von 35 Prozent.

Das erklärt auch, warum sich der Flughafen Frankfurt am Bau des ICE-Bahnhofs vor der eigenen Tür beteiligt hat. Wer mit der Bahn von Köln kommt, kann sein Gepäck direkt am Bahnhof einchecken. Das ist bequem für den Passagier und nützt dem Airport Frankfurt, denn die Zubringer-Flüge verstopfen die. knappen Slots für die erlösträchtigeren Interkontinentalflüge, die mit mehr Passagieren an Bord unterwegs sind als die Maschinen, die etwa aus Hamburg ankommen. Die Frequenz von Köln nach Frankfurt hat sich bereits reichlich ausgedünnt: " Von zwölf Flügen pro Tag sind vier gestrichen worden." Ist also am Ende ausgerechnet die Bahn die Lösung vieler Probleme im Flugverkehr?

Eine ganz einfache Aufgabe Oberursel liegt nordwestlich von Frankfurt. Mit der S-Bahn sind es vom Hauptbahnhof ungefähr 20 Minuten und dann noch ein paar Minuten Fußweg ins Gewerbegebiet. Eines der größeren Gebäude dort ist die Zentrale des Reiseveranstalters Thomas Cook, um den es lange Zeit nicht gut stand: Ein überehrgeiziger Vorstand hatte den Konzern nahe an den Ruin gewirtschaftet. Die Eigentümer, der Karstadt-Quelle-Konzern und die Lufthansa, denen das Unternehmen zu gleichen Teilen gehört, zogen Ende 2003 die Notbremse und wechselten die Mannschaft an der Spitze aus.

So wurde Ralf Teckentrup Chef des größten Verlustbringers bei Thomas Cook - der Fluggesellschaft Condor. Teckentrup kommt von der Lufthansa aus Frankfurt, dort war er unter anderem Chef der Netzplanung und damit einer ihrer wichtigsten Männer. Jetzt soll er's hier in Oberursel richten.

Das angestammte Geschäft der Condor ist der Charterflug, was in der Verbindung mit einem Reiseveranstalter ein sinnvolles Konzept zu sein schien. Jedenfalls theoretisch. Praktisch häufte es allein im Jahr 2003 einen Verlust von "100 Millionen Euro an. Damit beweist sich, was in der Branche Konsens ist: Die klassischen Chartergesellschaften werden in Zukunft nicht mehr über die Runden kommen. Zu groß ist die Konkurrenz, nicht zuletzt durch die Billig-Flieger.

Eine solche Gesellschaft wieder auf Kurs zu bringen ist eine große Aufgabe. Teckentrup gibt sich bescheiden. "Es ist eine Summe vieler, manchmal einfacher Dinge." Eine der wichtigsten Aufgaben dabei sei das Kostensparen. Also durchforstete er gleich nach Amtsantritt die Kostentreiber. Er stellte dabei unter anderem fest, dass viele der Verträge, die die Condor mit Zulieferern und Partnern abgeschlossen hatte, viel zu teuer waren. Er verhandelte sie neu und strich 150 Stellen. Das ist die klassische Form des Sparens.

Die andere Form ist, die Produktivität zu steigern. Die Condor-Formel lautet vereinfacht gesagt: 30 Prozent mehr Arbeit und 15 Prozent weniger Gehalt. "Insgesamt sollen die Personalstückkosten bei Condor um 45 Prozent gesenkt werden", sagt Teckentrup. Sein Ziel ist, die Flugzeit seiner Flotte von zurzeit acht Stunden pro Tag erheblich zu erhöhen. Damit verbessert sich nicht nur das Verhältnis von Leistung und Fixkosten pro Flieger, die für Wartung etc. anfallen. Es erhöht auch die Produktivität der Crews: bei zwölf Stunden in der Luft auf zwei Crews gerechnet wären es 50 Prozent.

Aber das hilft nur, wenn der gemeinsame Geist, es wirklich auf Dauer schaffen zu wollen, stimmt - darin sieht Teckentrup die eigentliche Herausforderung für die Condor und auch sich selbst. "Das schafft man nur, wenn es eine glaubwürdige Storyline gibt", denn Sparen allein sei kein Konzept, das eine Mannschaft langfristig motiviere. Teckentrups Idee ist der Umbau der Condor von einem weitgehend reinen Charter-Carrier zu einer Fluggesellschaft, die über den Einzelplatzverkauf auch ein Low-Coster ist. Das ist das Konzept der Air Berlin. "Und warum sollten wir nicht ein vorhandenes erfolgreiches Konzept aufgreifen", sagt Teckentrup. Also wirbt die Condor mit "Fliegenpreisen" von 99 Euro nach Kuba und günstigen Flügen nach Ägypten oder in die Türkei.

Die Konkurrenz und der Air-Berlin-Chef Hunold schimpfte bereits öffentlich über vermeintliche Lockangebote. Teckentrup verweist kühl darauf, dass es genügend Plätze zum kleinsten Preis gäbe. Und die Angebote ziehen offenbar. Mittlerweile kommt die Condor auf einen Einzelsitzverkauf von gut 20 Prozent. Der Rest der Plätze wird nach wie vor mit Passagieren gefüllt, die über Thomas Cook eine Ferienreise gebucht haben.

Das ist wohl auch der Grund, weshalb Teckentrup vom Service nicht lassen will. Denn der Pauschaltourist ist Bordservice, "der einen nicht unerheblichen Kostenfaktor darstellt" (Teckentrup), und Zeitschriften gewöhnt. Da zu streichen würde für Unmut sorgen, den sich die Condor nicht leisten kann. Auf manchen Strecken hat die Airline die Verpflegung deshalb seit Februar sogar verbessert. Das kostet zwar Geld - steigert aber die Gesamtzufriedenheit der Passagiere, sagt der Chef. Manchmal ist mehr eben doch billiger.

Die Perspektive des Vogels Der Hausherr kommt ein bisschen später, was ihm peinlich ist. Aber der Gast, fragt er, hatte es hoffentlich schön? Und ob. Carsten Spohr, dessen vollständiger Titel Bereichsvorstand Service & Personal der Lufthansa Passage Airlines ist, hat in das neue First-Class-Terminal am Frankfurter Flughafen geladen. Hier kommt sonst nur rein, wer entweder einen First-Class-Flug gebucht hat oder zum neuen "Hon-Circle" der Airline gehört, also zu den Passagieren, die es in zwei Jahren auf 600 000 geflogene Meilen bringen und zur Belohnung in diesem sparsam möblierten Luxus-Terminal warten dürfen, bis sie von ihrem persönlichen Betreuer darauf aufmerksam gemacht werden, dass es nun bald losgeht mit der Reise. Wenn sie mögen, können sich die Fluggäste bis dahin sogar im Schaumbad entspannen.

Einchecken, Sicherheits- und Passkontrolle - alles geht für die Crème de la Crème der begehrten Vielflieger von diesem Terminal aus. Nicht mal zum Gate müssen sie sich bemühen - ein Limousinenservice bringt sie mit einem Porsche Cayenne oder einer Mercedes-S-Klasse direkt zum Flieger. Das Terminal als Kundenbindungsprogramm de Luxe.

Hier hat das Fliegen noch den Glamour, den es einstmals hatte. Den es aber für die allermeisten Passagiere, die vor allem schnell und günstig ans Ziel kommen wollen, längst verloren hat.

Und so sucht auch die Lufthansa nach Antworten auf neue Herausforderungen. Allen voran auf die, wie sie trotz der sparsamer werdenden Klientel ihre Position am Markt verteidigen und gleichzeitig die Ansprüche der Business-Reisenden befriedigen kann. Dass das nicht leicht wird, weiß auch Carsten Spohr. "Einfache Antworten gibt es darauf nicht", sagt er. Aber natürlich wird auch bei Deutschlands größter Airline, die in diesem Jahr 50 Jahre alt wird, gespart.

Der Vorstand kommt gerade von einem Treffen mit den Gewerkschaften. Da hat er wieder einmal für mehr Kostenbewusstsein geworben. Denn der Posten Personal ist ein dicker Brocken in der Kalkulation. Daran kommt keiner vorbei - auch nicht bei der Lufthansa. Und auch nicht die gewöhnlich eher störrischen Piloten, die mit Abschluss der neuen Tarifverträge eine Nullrunde und Mehrarbeit akzeptierten.

Aber das alles wird nicht reichen, die Kostenvorteile der Low-Coster sind durch Sparen nicht aufzuholen. Außerdem kann und will sich die Lufthansa nicht auf den Ticketpreis reduzieren lassen, was nicht heißt, dass nicht auch sie günstige Flugscheine anbietet. Wer rechtzeitig bucht und nicht gerade zu den Stoßzeiten morgens und abends fliegen will, kann mit ihr durchaus günstig ans Ziel kommen. So billig wie die billigste Konkurrenz muss die Lufthansa nach Meinung von Spohr aber nicht sein: "Lufthansa ist schließlich eine Premiummarke." Aufschlag hin oder her, die Yields, also die Durchschnittserlöse, sind in den vergangenen Jahren gefallen. Zwar wird für 2004 ein operatives Ergebnis von 380 Millionen Euro im Vergleich zu 36 Millionen Euro im Jahr davor erwartet, aber wenn es so gut weitergehen soll, muss sich die Airline nach Meinung vieler Fachleute etwas einfallen lassen. Denn schon jetzt subventioniert die Lufthansa einige ihrer Angebote mit den Erlösen anderer Produkte.

Geld verdient sie innereuropäisch und vor allem innerdeutsch, im Besonderen in der Business Class. Die Economy-Passagiere liefern auf diesen Strecken nur bescheidene Deckungsbeiträge, wenn überhaupt, sagen Experten. Das wirklich schöne Geschäft macht sie ohnehin auf den Intenkontinentalstrecken in der Business Class und in der First Class.

Für Spohr geht an der Subventionierung kein Weg vorbei: "Die Economy Class bringt uns zwar einen geringeren Deckungsbeitrag als die Business Class, aber sie ermöglicht uns eine hohe Frequenz auf vielen Strecken. Umgekehrt hilft uns die Business Class dabei, Economy-Tickets kostendeckend anzubieten." Solange das so bleibt, kann die Lufthansa damit wahrscheinlich ganz gut leben. Die Frage ist, ob sich die Erlöse halten lassen. Vor allem in Europa, wo die Low-Coster ihre Netze immer weiter ausbauen.

Zum Nachteil gereicht der Lufthansa ausgerechnet, was eigentlich ihre große Stärke ist. Sie ist ein Netz-Carrier. Was vereinfacht gesagt bedeutet, dass sie die meisten ihrer Flüge über die großen Hubs, die Drehkeuze in Frankfurt und München, abwickelt. Wer etwa von London nach Berlin will, muss als Lufthansa-Passagier beispielsweise in Frankfurt umsteigen. Wer von Hamburg nach Genf will, muss meist über München fliegen. Das kostet Zeit und Nerven und macht das System für Verspätungen anfällig. Günstig ist es oft genug auch nicht. Man könnte sagen, ein Passagier, der mit der Lufthansa solche Verbindungen fliegt, wird mit einer längeren Reisezeit bestraft.

Die Lufthansa fliegt ihre Passagiere im Zickzack, weil sie ihre Verbindungen nach Übersee füttern muss. Rund 40 solcher Zubringerflüge braucht sie, um eine Boeing 747 mit Passagieren zu füllen, die dann von den Hubs aus weiterfliegt. Das System ist hoch komplex, denn die Flüge müssen aufeinander abgestimmt werden, um unnötige Wartezeiten am Boden zu vermeiden. Nicht umsonst gilt die Netzplanung als die Königsdisziplin bei den Netz-Carriern, zu denen neben der Lufthansa nahezu alle großen Gesellschaften wie Air France oder British Airways gehören, die sich untereinander ebenfalls die Passagiere abjagen und in ganz Europa einsammeln.

Die Komplexität ist schwer zu steuern, und sie hat ihren Preis: Durch die durch das System bedingten Wartezeiten sind die Maschinen der Netz-Carrier im Schnitt nur sieben bis acht Stunden in der Luft.

Das Problem ist erkannt, eine Lösung noch nicht. Denn im Lufthansa-Geschäftsmodell bedingt das eine das andere. Ohne die Zubringer bekommt sie ihre Interkontinentalflüge nicht voll, mit denen sie sehr gutes Geld verdient. Also müssen die Passagiere nach Netz-Carrier-Logik den Umweg in Kauf nehmen. In der Praxis aber steigen viele Passagiere nicht mehr in Frankfurt um - sie fliegen mit einer anderen Airline direkt.

So stecken Carrier wie die Lufthansa in einem Dilemma. Natürlich bedient auch sie etliche Strecken innerdeutsch Punkt zu Punkt - weil es auch für sie günstiger ist. Aber eben längst nicht alle. Und weil sie viele ihrer Maschinen nicht mehr voll bekommt oder wirtschaftlich betreiben kann, fliegt sie häufig genug mit kleinerem Fluggerät. Das wiederum verärgert ihre wichtigste Klientel - die Business-Class-Passagiere. Denn die haben in der Regel keine Lust, in den beengten Maschinen zu sitzen, in denen sie ihr Handgepäck oft genug auch noch vor dem Einsteigen am Flugzeug abgeben müssen, damit es im Laderaum transportiert wird. Das dauert ebenfalls beim Aussteigen länger. Und Zeit haben diese Reisenden eher nicht. Zudem stehen die kleinen Jets auf dem Rollfeld und können nur mit dem Zubringerbus erreicht werden. Wer da rund 1000 Euro für einen Flug von Hamburg nach Innsbruck und zurück bezahlt, ist bedient.

Natürlich kann man argumentieren, dass Umsteigen und kleinere Flieger bestimmte Verbindungen erst möglich machen. Spohr weist zu Recht darauf hin, dass der Einsatz der kleineren Maschinen der Frequenz, mit der eine Strecke bedient wird, zugute kommt. Aber er weiß auch: "Die Passagiere sind nicht immer glücklich damit." Einstweilen will die Lufthansa an ihrer Strategie festhalten. "Wir sind ein Vollsortimenter", sagt Spohr. Das soll auch so bleiben. Die Netzdichte soll ebenfalls erhalten bleiben. "Wir wollen eine der Airlines sein, die es scharfen, ihr Produkt zu günstigen Konditionen bei einer umfassenden Leistung anzubieten." Um dabei auch vom wachsenden Markt der Kunden zu profitieren, die weniger Geld für ihr Ticket ausgeben wollen.

Wobei auch die Lufthansa mit neuen Konzepten experimentiert. Von Düsseldorf und München etwa fliegt sie mit reinen Business-Class-Flügen nach Newark und Chicago. "Die Akzeptanz ist gut", sagt Spohr. Auf reine Business-Class-Flüge in Europa wolle sie aber bis auf weiteres verzichten, sagt der vorsichtige Vorstand. Tatsächlich testet die Lufthansa gerade ein neues Angebot. Mit dem "Lufthansa Private Jet" können Business- und First-Class-Passagiere in Europa vielleicht doch bald im Privatflugzeug reisen. Auch eine klar zur Lufthansa gehörende Low-Cost-Airline, die die innereuropäischen Strecken bedient, wie es die Qantas mit Jetstar in Australien macht, erteilt Spohr eine Absage. Zum einen wegen der Synergien, die sich durch den kombinierten Transport von Business-Class- und Economy-Class-Passagieren ergäben. Zum anderen sei die Lufthansa "im Segment der Low-Coster mit Germanwings und dank der neuen Positionierung der Condor durchaus vertreten". Zudem bliebe ein so deutliches Engagement im Billig-Segment wohl nicht ohne negative Folgen für die Marke Lufthansa, fürchtet Spohr. Ob die Lufthansa bei dieser Strategie bleibt, wird sich zeigen. Schon jetzt gibt es Gerüchte, dass sie ihre Beteiligung an der Germanwings von 49 Prozent am liebsten auf 100 Prozent aufstocken würde.

Einstweilen setzt die Lufthansa auf den Service am Boden. First- und Business-Class-Passagiere können an eigenen Countern einchecken. An vielen Flughäfen haben sie inzwischen auch eine eigene Sicherheitsschleuse. Daneben wird ihnen das Warten in den Lounges so angenehm wie möglich gemacht. All das hat seinen Preis.

Davon, dass es auch künftig genügend Passagiere geben wird, die sich diese Annehmlichkeiten auf längeren wie auf kürzeren Strecken einiges mehr kosten lassen, ist Spohr überzeugt. Denn: "Wir glauben nicht, dass der Luftverkehr zum austauschbaren Massenprodukt wird." Auf Dauer sei er zu Ticket-Preisen von 19 Euro, wie sie die Low-Coster anbieten, auch nicht darstellbar. " Das muss jedem klar sein." Mit anderen Worten: Es ist noch nicht entscheiden, wer den längeren Atem hat.

Mehr aus diesem Heft

Langfristigkeit 

Wider den Tunnelblick

Kein Chef eines Dax-Unternehmens ist länger im Amt als Nikolaus Schweickart, Vorstandsvorsitzender der Altana AG. Mit brand eins sprach er über langfristiges Denken, grandiose Irrtümer und Profit, der sich nicht in Bilanzzahlen ausdrückt.

Lesen

Langfristigkeit 

Das Geheimnis der Kuhlen

Ideen in die Welt zu setzen ist leicht, sie zu verwirklichen eine Herkulesaufgabe. Den Unterschied machen Hartnäckigkeit, ein sehr langer Atem und das richtige Team.

Lesen