Ausgabe 03/2005 - Schwerpunkt Langfristigkeit

Von den Kleinen lernen

Birgit Masjost, 33, hatte eine gute Zeit. Zwei Jahre lang erforschte sie eine Substanz, die Krebszellen töten und gesunde Zellen verschonen sollte. Sie ist stolz auf ihre Arbeit, denn sie hat "sehr, sehr viele Erkenntnisse" gewonnen. Nur schade, dass letztlich keine Arznei dabei herauskam. Aber so ist es eben: " Wenn man nur durch das hehre Ziel motiviert ist, am Ende ein Medikament zu haben", hat die junge Forscherin erkannt, "kann man seine Motivation auf Dauer nicht aufrechterhalten." Mehr über die junge Frau erfährt man auf der Homepage des Verbandes forschender Arzneimittelhersteller, kurz VFA, dem Sprachrohr von Big Pharma. Das Forscherporträt ist Teil einer beispiellos ehrgeizigen Imagekampagne, die den Burger für die Nöte und Sorgen, aber auch für die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen der Pharmaindustrie sensibilisieren möchte. Das Motto könnte lauten: Wir lassen uns nicht unterkriegen! Es heißt aber: "Forschung ist die beste Medizin." Gemeint ist damit wohl, dass nur Forschung zu besseren Medikamenten führt. Es lässt sich aber auch anders deuten: Forschung ist nötig, um die Pharmaindustrie wieder fit zu machen. Denn seit geraumer Zeit hat sich Krisenstimmung breit gemacht. Vier Gründe dafür: Grund 1: Patente - die Goldesel werden müde Bereits in den vergangenen fünf Jahren verloren Präparate mit einem Gesamtumsatz von 40 Milliarden Dollar ihren Patentschutz. In den kommenden fünf Jahren werden noch einmal sechs der zehn momentan größten Gewinnbringer mit insgesamt 24 Milliarden Dollar Umsatz den Nachahmern, also Generika-Produzenten, ausgeliefert sein. Selbst die gentechnisch hergestellten Mittel bleiben von der lästigen Billigkonkurrenz nicht verschont - obwohl die Produktion in Zellkulturen ungleich komplexer als die chemische Synthese ist und die Nachahmerprodukte aus dem Biotechbereich den gesamten Zulassungsmarathon noch einmal durchlaufen müssen.

Auch wird die Schonzeit immer knapper. Konnten Firmen früher über Jahre oder gar Jahrzehnte ihre reichen Ernten einfahren, spüren sie den Atem der Verfolger mittlerweile viel schneller im Nacken. Weil viele Firmen auf denselben Gebieten forschen, bringt die Konkurrenz manchmal noch im selben Jahr ihr eigenes Produkt auf den Markt.

Grund 2: Pipelines - versiegende Quellen Es ist schon immer so gewesen, dass nur ein winziger Bruchteil aller Forschungsvorhaben der Pharmaindustrie den gesamten Parcours vom Labor über die Patiententests bis zur Zulassung meistert. Und es ist auch nicht neu, dass Mittel erst am letzten Hindernis scheitern und dabei viele Millionen Euro sowie das Vertrauen von Investoren verloren gehen. Doch gerade in den vergangenen Jahren erwiesen sich ungewohnt viele Substanzen als Fehlinvestitionen. Von 1997 bis 2001 schrieben die Firmen Wirkstoffe ab, die eigentlich einen Umsatz von elf Milliarden Dollar bringen sollten. Das " Innovationsmanagement", sagt Christian Lach von der Beteiligungsgesellschaft BB Biotech, "war ein Schuss in den kalten Ofen".

Im vergangenen Jahr brachte die Pharmaindustrie 34 neue Mittel auf den deutschen Markt - wie sie mit stolzgeschwellter Brust vermeldet. Im Jahr zuvor waren es nämlich nur halb so viele gewesen. Im kommenden Jahr rechnet Rolf Hömke, beim VFA zuständig für die Wissenschaftspresse, wieder mit mehr als 30 Neueinführungen. Die Pipelines der Unternehmen seien gut gefüllt, sagt Hömke. Bis Ende 2007 erwartet der WA von seinen Mitgliedern rund 150 neue Medikamente und " wesentliche Zulassungserweiterungen".

Andere sind da allerdings deutlich weniger optimistisch: "Die Pipelines sind nicht gerade leer, aber sie stagnieren", schließt Raju Adhikari von der Unternehmensberatung Frost & Sullivan aus hauseigenen Studien. Die "hohen Ausgaben erbringen bei weitem nicht das, was man erwarten würde", sagt auch Matthias Krings von der Life-Science-Industry-Beratungsfirma Catenion Strategies. Die Zahlen geben ihm Recht: In den USA, dem weltgrößten Pharmamarkt, stiegen die Forschungs- und Entwicklungsausgaben zwischen 1980 und 2000 von zwei Milliarden auf sagenhafte 30 Milliarden Dollar. Der Ausstoß an Neuzulassungen verdoppelte sich dagegen im selben Zeitraum nicht einmal.

Grund 3: Innovationen - neu ist nicht neu Der Wert der 34 deutschen Neuzulassungen des vergangenen Jahres ist umstritten. Zwar sind alle patentiert, das heißt, es handelt sich um chemisch neue Substanzen. Doch die meisten bringen nach Ansicht von Kritikern kaum einen Zusatznutzen. Das Spielchen geht in etwa so: Rückt das Auslaufen eines Patents in bedrohliche Nähe, wird am bekannten Wirkstoff etwas herumgebastelt, bis eine Variante gefunden ist, die gewisse Vorteile gegenüber der Ausgangssubstanz hat. Und schon hebt der Goldesel - dank dem neuen Patent mit neuer Laufzeit - wieder seinen Schwanz. Diese so genannten Analog-Präparate sind nun ins Visier der Kostendämpfer geraten. Was nicht wirklich neu ist, müsse sich, Patent hin oder her, zu ähnlichen Mitteln in einer Arzneimittel-Gruppe gesellen, deren Höchstpreis festgelegt ist.

Wie wäre etwas wirklich Neues überhaupt zu fassen? Es kommt auf den Blickwinkel an, sagt Matthias Krings: Da sei zum einen die medizinisch-biologische Neuerung, die an einem neuen Zielmolekül im Organismus angreift. Dann die chemisch-pharmazeutische Neuerung, bei der die molekulare Struktur verändert ist. Und schließlich eine galenische Neuerung, die sich auf die Darreichungsform als Spritze, Tablette, Gel oder Pflaster bezieht. Ist die Struktur neu, die Wirkung aber ähnlich, ist für den Patienten wenig gewonnen. Die Gesundheitsministerin Ulla Schmidt (SPD) spricht in solchen Fällen von "10 Prozent mehr Leistung und einem um 300 Prozent höherem Preis". Deshalb hat sie den Analog-Präparaten den Kampf angesagt.

Laut Peter Sawicki, Leiter des neu gegründeten Instituts für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen, können Schein-Innovationen zu Nebenwirkungen führen, die erst nach Jahren festgestellt werden. Ohne substanziellen Fortschritt, so Sawicki, solle man deshalb den bewährten Mitteln den Vorzug geben. Die werden jedoch oft zu Gunsten teurerer Mittel mit ungeheurer Marketing-Power verdrängt. Beispiel Bluthochdruck: Hier wurden die billigen und bewährten Diuretika, die durch eine Entwässerung den Blutdruck senken, gleich von drei neuen Substanzklassen attackiert. Eine große Studie belegte laut Sawicki, dass den Kassen damit jedes Jahr 850 Millionen Euro Mehrkosten entstehen und "sehr wahrscheinlich etwa 20 000 Menschen pro Jahr unnötige Komplikationen" hinnehmen müssen.

Florian Martius, Pressesprecher beim Pharmagiganten Glaxo-SmithKline (GSK), möchte die Kritik an den Analog-Präparaten so nicht stehen lassen: "Die großen Sprünge passieren selten", erst das Feintuning bringe oft den eigentlichen Durchbruch. Zu behaupten, es gäbe keine Schein-Innovationen, sei " zwar Quatsch". Aber die zweite oder dritte Generation eines Arzneimittels pauschal als Schein-Innovation abzutun, hält er für "zynisch", weil das an den Bedürfnissen der Patienten vorbeigehe. Und Rolf Hömke vom VFA sekundiert: Selbst wenn der Patient mit dem neuen Mittel nicht länger lebe, könne es für ihn doch einen erheblichen Gewinn bedeuten, wenn er beispielsweise nach einer Chemotherapie zur Behandlung seiner Blutarmut nicht mehr jeden zweiten Tag, sondern nur noch einmal die Woche für eine Spritze in die Praxis müsse.

Grund 4: Blockbuster - die große Masse macht's nicht mehr Aus Sicht eines Arzneimittelherstellers betrifft die optimale Krankheit alle und dauert ein Leben lang. Deshalb stehen Mittel wie Blutdrucksenker, Potenzmittel, Wechseljahrspräparate und Lipidsenker, die diesem Ideal möglichst nahe kommen, besonders hoch im Kurs. Die Sache hat nur zwei Haken. Zum einen drängeln sich auf diesem lukrativen Markt viele Konkurrenten; überall gibt es bereits etablierte Präparate, gegen die es sich durchzusetzen gilt. Zum anderen ist zwar eine Wirkung im Sinne einer biochemischen Reaktion meist noch relativ einfach nachzuweisen, der Beleg eines Nutzens im Sinne einer Lebensverlängerung oder -Verbesserung kann dagegen äußerst schwierig sein. Doch genau nach diesen " patientenrelevanten Eckpunkten" fragen Kontrolleure des Gesundheitswesens wie Sawicki und sein Institut.

Wenn einem Medikament der Durchmarsch aber gelingt, winken Umsätze in Milliardenhöhe. Diese so genannten Blockbuster sind es letztlich, die die Pharmafirmen reich und mächtig gemacht haben. In den neunziger Jahren setzte eine Konzentration auf die Massenmärkte und eine Fokussierung auf die Blockbuster ein. "Das ist immer noch der Fall", meint Raju Adhikari von Frost & Sullivan, "aber das Szenario ändert sich." Denn Schlüsselmoleküle, an denen neue gewinnversprechende Wirkstoffe ansetzen könnten, scheinen allmählich zur Neige zu gehen.

Was die viel kritisierte Blockbuster-Mentalität angeht, warnt Hömke vom WA vor Schwarz-Weiß-Maierei. So ist Krebs zwar ein Massenmarkt, doch es wurden auch Medikamente gegen äußerst seltene Tumore entwickelt. Außerdem setzten Firmen, so Hömke, neben den willkommenen Blockbustern seit jeher auch auf Mittel, "die nie diesen Umsatz bringen werden".

Wie sehr die Pharmaindustrie also tatsächlich leidet, lässt sich nicht so leicht feststellen. Und die Zukunft ist erst recht ungewiss: Zwar werden die Menschen älter und damit behandlungsbedürftiger, doch die Ausgaben für Gesundheit scheinen schon jetzt eine Schmerzgrenze erreicht zu haben. Wenn der Kuchen also nicht größer wird, der Appetit aber zunimmt, wird der Kampf um die Anteile härter.

Trotz gestiegener Etats für Forschung und Entwicklung - allein in Deutschland von 3,4 Milliarden Euro im Jahr 2001 auf 3,8 Milliarden in 2003 - hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, daß es nicht der richtige Weg sein kann, immer mehr Mittel in die Forschung zu pumpen. " Doppelt so hohe Investitionen bringen nicht doppelt so viele Produkte", sagt Florian Martius von GSK. Auf die richtige Strategie kommt es an.

Strategie 1: Biotechnik - mit Proteinen punkten Von den 34 Neuzulassungen sind etwa die Hälfte von Bakterien oder Zellen produzierte Proteine, Tendenz steigend. Die Entwicklung neuer Biotech-Substanzen ist von jeher die Domäne der kleinen Garagen-Firmen. Sie sind engagiert, unbürokratisch und extrem motiviert.

"So langsam dämmert es auch den Letzten", sagt Christian Lach von BB Biotech, dass das Heil der Branche in der Biotechnologie liege: Während 1990 etwa 100 Proteine in der klinischen Entwicklung waren, sind es heute rund 800. Die Umsätze in den USA mit den Eiweißmolekülen stiegen von einem Anteil von vier Prozent im Jahr 1993 auf 13 Prozent im Jahr 2003, im Jahr 2013 sollen es gar 28 Prozent sein. "Eine gesunde Allianz mit Biotech-Firmen ist der Weg in die Zukunft", rät auch Raju Adhikari von Frost & Sullivan. "Er wird für beide Seiten von großem Nutzen sein." Tiefschläge gilt es jedoch einzukalkulieren: Anfang März meldete die Firma Biogen die vorläufige Rücknahme ihres Multiple-Sklerose-Medikaments Tysabri. Dumm gelaufen für BB Biotech, die unter anderem Biogen im Portfolio hat.

Die Firma F. Hoffmann-La Roche dagegen ist für Lach ein "Paradebeispiel dafür, wie man es machen sollte". Die Weitsicht des Schweizer Konzerns zeigte sich nicht nur im frühen Ausspähen viel versprechender Partner wie dem US-Biotech-Pionier Genentech. Die Eidgenossen waren auch klug genug, den kleinen Partnern ihre Freiheiten zu lassen. Und das sei so geblieben. Wenn man heute, sagt Lach, bei Genentech nach Roche frage, heiße es: Ach ja, das sind diese Schweizer, die das Geld gebracht haben.

Und die das Geld holen, sollte man hinzufügen: Drei der zehn umsatzstärksten Roche-Präparate stammen von Genentech, drei weitere von anderen Biotech-Kooperationen. Eigene so genannte Strategic Alliance Manager sorgen dafür, dass es auch so bleibt: Allein im vergangenen Jahr ging Roche mit kleineren Firmen Kooperationen für 20 neue Forschungs- und Technologieprojekte sowie für neun Produkte ein.

Inzwischen lernen die Großen von den Kleinen. Beim Pharmariesen GlaxoSmithKline etwa wurden vor fünf Jahren die alten Forschungsstrukturen zerschlagen. Seither gibt es sieben Abteilungen mit dem pompösen Namen Centers of Excellence for Drug Discovery, die weitgehend eigenverantwortlich ihre Ziele verfolgen - und, wenn es passt, ganz pragmatisch Dienstleistungen, Know-how und Produkte zukaufen. Steht ein Kandidat für die klinische Prüfung an, übernimmt eine gemeinsame Abteilung das Ruder. So vereint GSK den kreativen Geist der Kleinen mit dem langen Atem der Großen. Die Firma geht sogar noch einen Schritt weiter: Wir wollen "Industrie und Wissenschaft vernetzen", sagt Florian Martius von GSK: Die Firma versuche "ganz offensiv, sich in der universitären Welt zu positionieren".

Eine sinnvolle Strategie, findet Matthias Krings von Catenion. Doch für viele Uni-Wissenschaftler habe es immer noch einen "unanständigen Beigeschmack", sich mit der Industrie einzulassen.

Strategie 2: Lebenszyklusmanagement -attraktiv durch Liften Bewährte Produkte wollen gepflegt sein. Für die Pharmabranche heißt das: hier ein neues Anwendungsgebiet, dort eine andere Tablettengröße. 30 Prozent der Forschungs- und Entwicklungsbudgets, sagt Matthias Krings, werden dafür verwendet.

Rolf Hömke vom VFA betont den Unique Selling Point, der auch mit kleinen Verbesserungen zu erzielen ist: Wer unter Übelkeit leidenden Migränepatienten die Substanz nicht als Tablette, sondern als Nasenspray anbietet, hat ein gutes Argument - denn die Tablette wird meist erbrochen, bevor sie ihre Wirkung entfalten kann. Während auch Raju Adhikari von Frost & Sullivan die Pflege der Marken für das Überleben von Big Pharma für entscheidend hält, ist das Lebenszyklusmanagement für Christian Lach "alles andere als eine tolle Idee". Denn: "Langfristig schießt man sich damit selbst ins Knie." Die Mentalität der Besitzstandswahrung blockiere die Innovationskultur.

Strategie 3: Personalisierte Medizin - jedem das seine Anders als das eher rückwärts gerichtete Lebenszyklusmanagement schaut die personalisierte Medizin nach vom. Hier geht es darum, Medikamente zu entwickeln, die nicht für alle Patienten geeignet sind. Erst die Erforschung des menschlichen Erbguts gibt den Wissenschaftlern Methoden an die Hand, Patienten-Teilgruppen zu identifizieren. Was sich nach mühevoller, wenig lukrativer Kleinarbeit anhört, birgt in Wahrheit ein großes Potenzial. Zum einen haben einige Mittel bereits gezeigt, dass auch ein Teilmarkt attraktiv sein kann: Herceptin von Roche etwa ist ein Brustkrebspräparat, das nur für jede dritte Frau in Frage kommt. Dennoch steht Herceptin mit einem Umsatz von 903 Millionen Euro in der Liste der Top-Produkte an vierter Stelle.

Zum anderen motiviert die neue Sichtweise die Forscher, ihre bereits aussortierten Substanzen noch einmal unter die Lupe zu nehmen. Denn unter den Gescheiterten werden viele vermutet, die zwar bei etlichen Patienten hochwirksam waren, letztlich aber nicht überzeugen konnten, weil andere auf das Mittel nicht ansprachen. Man geht davon aus, dass 40 Prozent der Patienten selbst auf bereits zugelassene Medikamente nicht reagieren. Könnte man diese so genannten Non-Responder schon in den klinischen Tests aussortieren, käme das eigentliche Potenzial des Mittels schneller und damit kostengünstiger zur Geltung. Erfreulicher Nebeneffekt: Wenn man sich auf eine definierte Gruppe beschränken muss, braucht man auch diagnostische Werkzeuge, diese Gruppe zu identifizieren. Bietet eine Firma Diagnostik und Therapie als "Paketlösung" an, steht sie nach Ansicht von Raju Adhikari am Ende umso besser da.

Strategie 4: Konzentration - nur was passt, darf bleiben Bislang wurden Pharmakonzerne größer und größer, indem sie sich Konkurrenten einverleibten, mitterweile passiert auch das Gegenteil: Forscher kaufen ihre Projekte frei und machen sich damit selbstständig. Diese so genannte Buy-outs sind ein Indiz dafür, dass sich die Pharmaindustrie stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentriert - jeder auf seine Weise. Giganten wie Pfizer mit ihrer prall gefüllten Börse tanzen auf praktisch allen großen Hochzeiten in der Hoffnung, jede Braut zu küssen. Andere beschranken sich auf einzelne große Märkte, während kleinere Firmen notgedrungen auf Nebenschauplätze ausweichen müssen. Und wieder andere, wie etwa Schering, meiden die Hauptmärkte ganz bewusst und konzentrieren sich gleich auf Nischen.

Solche Nischen, sagt Sawicki, gibt es genug. Akute Entzündungen etwa sind in Krankenhäusern ein dringendes Problem, das jährlich tausende Todesopfer fordert. Weil Antibiotika mit der Zeit unwirksam werden, muss die Medizin im Kampf gegen die Keime ständig nachrüsten. Ein großer Markt, möchte man meinen. Doch je besser ein Antibiotikum ist, desto sparsamer sollte es eingesetzt werden, damit sich seine Wirkung möglichst lange erhält - das klingt nicht gerade nach einem guten Geschäft. So haben sich einst sehr aktive Unternehmen wie Eli Lilly, Abbott und Aventis völlig aus der Antibiotika-Forschung zurückgezogen. Auch unter den Produkten, die der WA bis 2007 erwartet, findet sich kein einziges neues Antibiotikum.

Können Nischenprodukte überhaupt rentabel sein? Durchaus, sagt Christian Lach. Denn Arzneien für wenige Patienten mit schwereren Krankheiten zu entwickeln ist billiger als solche für Volkskrankheiten. Selbst fortgeschrittene klinische Studien sind bei solchen Anwendungen für kleine Firmen noch zu stemmen.

Es scheint so, als sei die Krisenstimmung in der Pharmaindustrie mehr Stimmung als Krise. Die Gründe sind erkannt, Strategien, wie es weitergehen könnte, ebenfalls.

So könnte eine echte Krise abgewendet werden - wenn sich die Verantwortlichen auf die Neuorientierung wirklich einlassen. Denn eines ist sicher: Mit dem Automatismus steil wachsender Umsätze ist es vorbei, und das ist auch gut so. Wenn künftig genauer hingesehen wird, ob neue Mittel ihren Preis auch wert sind, profitieren davon zuerst die Patienten. Und zufriedenen Kunden leuchtet auch ohne aufwändige Imagekampagen ein, dass Forschung die beste Medizin ist.

Mehr aus diesem Heft

Langfristigkeit 

Wider den Tunnelblick

Kein Chef eines Dax-Unternehmens ist länger im Amt als Nikolaus Schweickart, Vorstandsvorsitzender der Altana AG. Mit brand eins sprach er über langfristiges Denken, grandiose Irrtümer und Profit, der sich nicht in Bilanzzahlen ausdrückt.

Lesen

Langfristigkeit 

Das Geheimnis der Kuhlen

Ideen in die Welt zu setzen ist leicht, sie zu verwirklichen eine Herkulesaufgabe. Den Unterschied machen Hartnäckigkeit, ein sehr langer Atem und das richtige Team.

Lesen

Idea
Read