Wachgeküsst

• Der 20. März 2020 ist ein Freitag. Am Montag darauf, so hat die Bundesregierung gerade beschlossen, soll das Land in den Lockdown gehen. Bars und Restaurants bereiten sich darauf vor, ihre Türen für viele Wochen zu schließen. Bei der Restaurant-Kette Vapiano hingegen sind die Pizza-Öfen und Pasta-Töpfe schon seit Tagen kalt: Das Management meldet, die Kette sei zahlungsunfähig. Vapiano muss innerhalb von drei Wochen seine Liquiditätsprobleme lösen – oder ins Insolvenzverfahren gehen.

Das Management wendet sich nach ganz oben. Per Pressemitteilung ruft es die Bundesregierung an, man solle „Hilfen und Unterstützungsprogramme für Unternehmen“ zeitnah umsetzen, „die von den wirtschaftlichen Folgen von Covid-19 besonders stark betroffen sind“. Dass bei Vapiano die Jobs von 10 000 Mitarbeitern auf dem Spiel stünden, liege vor allem am „drastischen Umsatz- und Einnahmenrückgang in Zusammenhang mit der Covid-19-Krise“.

Doch so recht will das keiner glauben, denn die Krise bei der seit 2017 börsennotierten Restaurantkette hatte sich schon über Jahre angebahnt. In den folgenden Wochen wird endgültig klar: Mit ein paar Liquiditätshilfen ist es nicht getan. Wenige Wochen später verkündet die Insolvenzverwalterin Ruth Rigol der Deutschen Presse-Agentur die Insolvenz und stellt das Unternehmen zum Verkauf. „Derzeit können wir allerdings noch nicht abschätzen, wann der Geschäftsbetrieb bei Vapiano wieder aufgenommen werden kann.“

Die Ursache für das Scheitern sahen viele Beobachter damals beim Management, das Vapiano um jeden Preis an die Börse bringen wollte. Es sei nur noch um Wachstum gegangen, sagt etwa der Branchenkenner Michael Lidl, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung Treugast: „Man hat nur noch in Exceltabellen gedacht.“

Vapiano wurde in der Hotel- und Gastronomiebranche seit der Gründung mit besonderer Aufmerksamkeit beobachtet: Zunächst, weil das Konzept von Mark Korzilius, einem Branchenfremden, seit dem Start im Jahr 2002 ein rasanter und für viele überraschender Erfolg war. Die Idee eines italienischen Restaurants mit übersichtlicher Speisekarte – Pizza, Pasta und ein paar Weine – kam gut an. Die Gerichte wurden vor den Augen der Besucher zubereitet, ein Chipkartensystem sorgte dafür, dass die Gäste vor allem mittags, wenn es schnell gehen muss, ihre Bestellung flott abholen, aufessen und dann an der Kasse bezahlen konnten, ganz ohne Warten auf den Kellner. Frisch, modern und effizient ging es hier zu.

Und auch aus kaufmännischer Sicht war das System ein Knüller: Je weniger Zeit Gäste im Restaurant verbringen, desto mehr lassen sich durchschleusen – und desto höher fällt der Gewinn auch in der Mittagszeit aus, die mit billigen Mittagsmenüs und nur selten ausgeschenktem Alkohol normalerweise wenig rentabel für Gastronomen ist. Vapiano wuchs rasant, vor allem durch immer neue Franchise-Nehmer.

Mario C. Bauer war dabei, als der Abstieg begann. Er war 2011 ins Unternehmen gekommen, als CEO Franchising International. Sein Job: Er suchte neue Franchise-Nehmer für Vapiano-Restaurants auf der ganzen Welt und trieb so das Wachstum voran. Später saß er auch im Vorstand und nannte sich gern „Mister Vapiano“.

Bauer ist einer, der mit vollem Einsatz auf eine Idee setzt, wenn er an ihren Erfolg glaubt. An Vapiano und den Wachstumskurs hatte er lange geglaubt, eben weil dieser auf den Schultern von vielen, weitgehend eigenständigen Franchise-Nehmern ruhte. „Rund anderthalb Jahre vor dem Börsengang wurde ich dann aber damit beauftragt, Filialen in besonders gut laufenden Ländern von den Franchise-Nehmern zurückzukaufen“, erzählt Bauer. Vapiano sollte um jeden Preis attraktiv für externe Investoren werden. Die Logik: je mehr Filialen Vapiano selbst besitzt, desto höher der Unternehmenswert und desto verheißungsvoller der Börsengang.

Bauer war dagegen, sagt er: „Wenn wir das tun, haben wir keine Unternehmer mehr, die ihre Restaurants mit Herzblut führen.“ Zudem hätte die Kette mit mehr eigenen, zentral geführten Lokalen mehr Personal gebraucht, hätte investieren müssen, damit die Qualität nicht leidet und die Gäste weiterhin zufrieden sind. Doch das Gegenteil sei geschehen. Um das Unternehmen vor dem Börsengang möglichst schlank dastehen zu lassen, habe man Service und Gästeerlebnis eher abgespeckt, sagt Bauer. Er wollte nicht zusehen, wie Vapiano zu Tode gehungert wurde. Und ging.

Zu jener Zeit begannen sich die Probleme des Unternehmens auch in den Medien zu spiegeln. Es wurde über „Wachstumsschmerzen“ berichtet, die »Welt am Sonntag« deckte einen Schwindel mit Arbeitsstunden auf, andere schrieben über vergammelte Ware. Und auch wenn das Unternehmen umgehend öffentlich betonte, welche strengen Regeln bei Vapiano gälten: Der Ruf als frisches, modernes, effizientes Unternehmen war dahin.

Mark Korzilius, der das Vapiano-Konzept entwickelt und mit drei Partnern das erste Restaurant in Hamburg eröffnet hatte, sagt heute, er habe den Absturz schon viel früher kommen sehen. Er war zwar einer der Gründer, besaß aber nur ein Drittel der Firmenanteile und hatte keine Management-Funktion. So konnte er nur darauf hinweisen, was nach seiner Überzeugung alles falsch lief: „Vapiano hat sein Konzept nie an den Zeitgeist und die stetig wachsende Gästezahl angepasst“, sagt er. Konkret: Man hätte zum Beispiel die Zahl der ausgegebenen Chipkarten reduzieren können. Das hätte zwar bedeutet, Gäste abzuweisen, die anderen hätten dafür aber nicht so lange auf ihr Essen warten müssen. Doch das sei nicht passiert, im Jahr 2010 stieg Korzilius aus.

Minus nach dem Börsengang

Im Jahr 2018 trat schließlich ein, was Korzilius und Bauer prophezeit hatten: Auf den Image-Verlust folgte der wirtschaftliche Absturz. Zum Börsengang im Juni 2017 hatte man den Umsatz noch durch Neueröffnungen um gut 30 Prozent auf knapp 325 Millionen Euro gesteigert, ein Jahr später musste das Management ein Minus von mehr als 100 Millionen Euro vermelden. Damit waren die 85 Millionen, die dem Unternehmen beim Börsengang von den 184 eingesammelten Millionen zugeflossen waren, wieder weg.

2019 blieben die Zahlen weiterhin rot, bis im April 2020 dann die Corona-Krise dem kriselnden Unternehmen den Rest gab. Kaum jemand glaubte daran, dass sich mitten in der Pandemie ein Käufer für das am Boden liegende Unternehmen finden würde.

Mario C. Bauer hatte seit 2014 ein Start-up rund um die Ketchup-Marke Curtice Brothers aufgebaut und das Desaster aus der Ferne beobachtet. Er war überzeugt, dass hier eine eigentlich gute Idee sinnlos vor die Wand gefahren wurde. „Da musste ich erst mal einen Cut machen und Abstand nehmen.“

Doch als 2020 das endgültige Aus drohte, konnte er sich damit dann doch nicht abfinden. Als ihn der Co-Gründer Gregor Gerlach anrief, um ihn nach einem Tipp für einen eventuellen Käufer zu fragen, schlug er selbst ein. Denn er ist überzeugt, dass die goldenen Jahre von Vapiano wiederkommen können, wenn sich das Unternehmen auf ein Prinzip besinnt, das viel besser in die heutige Zeit passt als die Wachstumsstrategie vor dem Börsengang: Eigenverantwortlichkeit für die Franchise-Nehmer. Ein dezentrales System erfahrener Unternehmer, mit einem gemeinsamen Ziel, einem Netzwerk vor Ort und engem Draht zu ihren Mitarbeitern. Mit diesem Konzept überzeugte Bauer auch Gerlach, sich an dem Wiederbelebungsversuch zu beteiligen. Außerdem mit an Bord: die niederländische Familie Van der Valk – einer der ersten internationalen Franchise-Partner von Vapiano, Henry McGovern, Mitbegründer und ehemaliger Chef der Amrest-Restaurantgruppe, und Sinclair Beecham, Gründer der Sandwichkette Pret A Manger. Sie alle wollen zurück: dahin, wo Vapiano vor dem verpatzten Wachstums- und Börsenkurs stand.

Vapiano bleibt, die Pizza geht

Im Juni 2020 kaufte der Rettungstrupp 30 deutsche Restaurants und Liegenschaften für 15 Millionen Euro. 18 weitere Filialen gehören Franchise-Nehmern, die damals nicht pleite waren. In Deutschland gibt es jetzt 48 Filialen, vor der Insolvenz waren es 80. Insgesamt hat die Gruppe um Bauer nach eigenen Angaben einen „mittleren zweitstelligen Millionenbetrag“ in den Kauf und die Wiederbelebung investiert.

Als obersten Franchise-Geber für Deutschland holten sie Delf Neumann ins Boot: Der erfahrene Systemgastronom brachte die Idee mit, den Neuanfang mit einem neuen Produkt zu beginnen, um Kunden wieder neugierig auf Vapiano zu machen. Statt Pizza soll es in den Restaurants nun Pinsa geben – einen Teigfladen aus Sauerteig, Weizen- und Reismehl, der ähnlich wie eine Pizza belegt wird. Das neue Produkt soll dem heute stärker auf Gesundheit bedachten Lifestyle vieler Kunden entsprechen. Außerdem hat Vapiano die vegane und vegetarische Auswahl erweitert.

Ob das für den Neustart reicht? Viele in der Branche sind skeptisch. Bauer und Co. aber sind überzeugt, dass es auch in dieser für die Gastronomie schwierigen Zeit gelingen kann. Gerade nach den Lockdown-Erfahrungen gebe es einen Bedarf an modernen, frischen, effizienten Restaurants, in denen sich Menschen wieder zum schnellen Mittagessen treffen könnten, statt vor dem Laptop im Homeoffice einsam eine Suppe zu löffeln. Auch wenn der Ruf von Vapiano gelitten hatte – für das Konzept gibt es weiter einen Markt, sagt Bauer. „Gute, moderne italienische Restaurants gab und gibt es nicht viele, Vapiano war bis zur Insolvenz der größte Player.“

Wie gesund das Unternehmen wirklich ist, lässt sich nur mutmaßen, der Rettungstrupp will sich nicht in die Karten und vor allem nicht in die Zahlen schauen lassen. In der Branche beobachten sie die wagemutigen Vapiano-Retter nun jedenfalls mit neuem Interesse. Boris Tomic, Chefredakteur des Fachmagazins »Foodservice«, schreibt, dass der Weiterbetrieb „ohne den immensen Druck, den das Börsengeschehen verursachte, aber sicher auch ohne weitere große Expansionsgelüste“ durchaus erfolgreich vonstattengehen könnte. Konsolidierung stehe dabei ganz oben auf der Aufgabenliste.

Die Investmentgruppe Q-Advisers, die Bauer und sein Team beim Wiederaufbau der Marke Vapiano berät, will eine dezentrale Managementstruktur etablieren und empfiehlt, sich auf lokale Besonderheiten zu konzentrieren. Statt des zentralen Managements, von dem Bauer schon vor dem Börsengang nichts gehalten hatte, sollen die Länderchefs eng mit den Filialleitern zusammenarbeiten und die Konzepte an die jeweiligen Standorte anpassen. Zudem testet man Filialgrößen von nur 350 Quadratmetern, etwa in Österreich, wo Philipp Zinggl das Vapiano-Geschäft leitet. Das ist billiger, weil weniger Personal eingesetzt und weniger geheizt werden muss.

Neu ist auch der Bestellprozess: Die Gäste können selbst wählen, ob sie beim Personal, an Terminals oder mit dem Smartphone bestellen wollen. So soll der größte Kritikpunkt von Gästen aus der Welt geschafft werden – die lange Wartezeit. Noch funktioniert dieser neue Service allerdings nur in wenigen Filialen.

Es ist und bleibt ein Wagnis, an das zum Beispiel der Gründer Korzilius nicht glaubt. Für ihn ist die Pizza Vapianos „Cashcow und Flagship-Produkt“, von der Pinsa dagegen hält er wenig. „Pizza, Pasta, Bar – das war der Markenkern von Vapiano, und jetzt wird er aufgeweicht.“ Die Konkurrenzkette L’Osteria habe es besser gemacht, findet er. „Die fokussieren sich auf italienische Klassiker, also vor allem gute Pizzen, die noch dazu so groß sind, dass sie über den Tellerrand lappen und jedem Kunden große Augen machen.“

Der Investor Bauer gibt sich unbeirrt: „Natürlich fragt man mich immer wieder, ob der Neustart von Vapiano einfach nur mutig sei oder dumm.“ Aber er glaube an Unternehmertum, Franchise und natürlich an das Vapiano-Konzept. Und an seine Mitstreiter, die allesamt erfahrene Gastronomen sind.

Ihren Zusammenschluss haben sie übrigens Love & Food Restaurant Holding genannt, das klingt nach Programm. ---