Das Problem mit der Weitsicht

Herr Professor Vieregge, Sie sagen Globalisierung werde zur Nebensache ­ jetzt komme Regionalisierung. Ist das eine Provokation oder ernst gemeint?

Das ist eine Tatsache. Es gibt weltweit keine Volkswirtschaft, die in allen Be-reichen die Nase vorn hat. Die Stärke einer Nation zeigt sich immer in spezifischen Branchenkompetenzen ­ und die sind in Regionen zu Hause.

Im Kleinen ist das nicht anders: Die Heimatbasis ist auch der Startpunkt für die Globalisierung eines Unternehmens. Wer diese Basis nicht intelligent nutzt, kommt auch international nicht besonders gut voran. Die Unternehmen hierzulande wären deutlich besser beraten, sich zunächst einmal auf ihren deutschen Standort zu konzentrieren. Hier gibt es für die meisten noch erhebliche Wachstumschancen.

Konzentration auf Deutschland ­ und die Welt vergessen? Mit dieser Meinung dürften Sie ziemlich allein stehen.

Es geht nicht um Entweder-oder. Regionalisierung und Globalisierung sind zwei Seiten einer Medaille. Und ein Betrieb ist weltweit umso erfolgreicher, je besser er in eine Region eingebettet ist. Zu Hause habe ich ausgebildete Arbeits- kräfte, strategische Zulieferer, gewachsene Strukturen und hervorragende Forschungs- und Entwicklungspartner: eine einmalige Wertschöpfungskette. Das ist die Basis, um die Welt zu erobern ­ und auf dieser Grundlage funktioniert es besser als allein.

Ist doch klar: Was ich international beziehen kann, das kann auch jeder andere beziehen. Aber was mein direktes Umfeld mir bietet, dieses Netzwerk, in dem wir uns gegenseitig die Bälle zuspielen, das kann auch in den nächsten 50 Jahren kein Chinese nachmachen.

Er kann ein einzelnes Produkt kopieren, das schon. Aber er wird niemals in der Lage sein, die besondere Struktur einer Region nachzubilden ­ die spezifische Zusammensetzung von Unternehmen, die Partnerschaften, die Einmaligkeit von Forschungsverbünden, die Qualität der Ausbildung. Die Region ist ein wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor.

Leider kommt sie in vielen Strategiepapieren nur selten vor. Das Wort Region hat den Beigeschmack von Provinz ­ und da rümpfen viele die Nase.

Schön dumm, kann ich da nur sagen. Denn eine Region ist ja keine zufällige Ansammlung von Unternehmen, die vielleicht wegen der Autobahn da sind, oder weil sie schon immer da waren. Der Unternehmensmix vor Ort hat in der Regel über einen langen Zeitraum eine eigene kollektive Intelligenz entwickelt. Wer die nicht nutzt, verschenkt Potenzial. Und das ist nicht selten größer als die erhofften Möglichkeiten im Ausland. Regionalisierung ist entscheidend. Nicht trotz, sondern gerade wegen der Globalisierung. Aber Sie haben recht: Die meisten Unternehmen nehmen das noch nicht wirklich wahr.

Woher kommt die Kurzsichtigkeit?

Eigentlich ist das Problem Weitsichtigkeit. Alle schauen in die Welt, nach Indien, China, Osteuropa, in die USA. Und übersehen die Chancen vor der eigenen Tür. Auch das Internet trägt zu der Fehlwahrnehmung bei: Es macht uns orts- und zeitunabhängig und suggeriert Standortunabhängigkeit. Aber das Internet ist nicht die Welt. Der Standort eines Unternehmens bleibt entscheidend.

Was könnte finden, wer sich zu Hause umschaut?

Nun, wer hinsieht, findet ein besonderes Wissen, das es anderswo nicht gibt. Ein implizites, personengebundenes Wissen. Wie die Solinger ihre Messer produzieren, die besonders scharf und qualitativ einmalig sind, kann man auch nach 600 Jahren nirgendwo nachlesen. Aber wer vor Ort sitzt, hat die Chance, an diesem strategischen, lokal begrenzten Bran-chenwissen teilzuhaben.

Wissen und Informationen sind das Blut, das durch diesen Cluster-Organismus gepumpt wird. Und das fließt zunächst ganz unspektakulär. Da ist das zufällige Gespräch im Freundeskreis, der Small Talk mit dem Geschäftsführerkollegen an der Tankstelle oder die Nachricht in der Lokalzeitung über die Inbetrieb-nahme einer neuen Maschine.

Statistisch gesehen trifft ein Geschäftsführer aus der Metallbranche in Solingen beim Bäcker mit siebenmal höherer Wahrscheinlichkeit einen Kollegen als im restlichen Deutschland.

Und das macht ihn produktiver?

Das macht nicht nur ihn, sondern das gesamte Umfeld produktiver. Jedes Unternehmen in einem Kompetenz-Cluster kann bis zu 40 Prozent stärker wachsen als seine Wettbewerber an weniger konzentrierten Standorten. Und die Einzelerfolge stärken die Region.

Wie kommen Sie auf diese Zahl?

Die lässt sich für jeden Standort und jede Branche ermitteln. Nehmen wir etwa Remscheid. Von den 41500 Beschäftigten dort arbeiten rund 4500 Menschen, also fast elf Prozent, im Maschinenbau. In ganz Deutschland umfasst die Branche rund eine Million Menschen ­ angesichts von 27 Millionen Beschäftigten entspricht das 3,7 Prozent. Wenn wir die beiden Werte ­ knapp elf Prozent und 3,7 Prozent ­ in Relation setzen, ergibt sich daraus ein Cluster-Index von 2,9. Die Konzentration des Maschinenbaus in Remscheid liegt also um den Faktor 2,9 über dem Wert, der für Deutschland zu erwarten wäre.

Jetzt die Gesamtschau: Von den insgesamt 439 deutschen Kreisen und kreisfreien Städten (Stand 2007, Anm. der Redaktion) haben nur 184 Standorte ­ so wie Remscheid ­ einen Cluster- Index von über 1. Wenn wir die Entwicklung dieser 184 Kompetenz-Standorte mit der Performance der restlichen 255 Standorte vergleichen, an denen es auch Maschinenbau-Unternehmen gibt, ist auf den ersten Blick klar: Der Standort macht den Unterschied.

Insgesamt wurden in Deutschland zwischen 1999 und 2007 nämlich exakt 16023 Arbeitsplätze im Maschinenbau abgebaut. Die Kompetenz-Standorte waren vom Rückgang allerdings nicht betroffen. Im Gegenteil: Sie haben in diesem Zeitraum 13928 Arbeitsplätze aufgebaut, während die weniger talentierten Standorte 29951 Arbeitsplätze verloren haben. Der Wachstumsunterschied zwischen den Unternehmen in Clustern und dem Rest beträgt in dieser Industrie also elf Prozent.

Ist der Maschinenbau repräsentativ?

Absolut, der Effekt lässt sich ­ mit erklärbaren Ausnahmen ­ in jeder Branche nachweisen. In der Autoindustrie zum Beispiel muss man vorsichtig sein: Wo Konzerne einen Standort prägen ­ etwa Ford in Köln oder Opel in Bochum ­ haben wir zwar viele Beschäftigte in dieser Industrie, aber noch kein Cluster. Standorte wie diese muss man deshalb gesondert untersuchen. Andere Ausnahmen sind zu finden, wo der Staat mitredet, etwa in der Branche "Erziehung und Unterricht".

Insgesamt aber ist das Fazit eindeutig, das hat unsere Untersuchung für 60 Branchen gezeigt: Während deutsche Unternehmen in Kompetenz-Standorten und -branchen zwischen 1999 und 2007 27500 Arbeitsplätze aufgebaut haben, haben dieselben Branchen in Nichtkompetenz-Standorten rund 650000 Beschäftigte verloren.

Nun sind die besonderen Stärken eines Clusters ja inzwischen bekannt ...

Ach tatsächlich? Das wäre mir neu. Nur weil wir heute gern von Clustern reden, sind wir dem Phänomen noch lange nicht auf den Grund gegangen. Das Gros der Unternehmen hat die Möglichkeiten, die ein Kompetenz-Standort bietet, noch längst nicht erfasst. Die hiesigen Unternehmer kennen ihre Branche, sie kennen die wichtigsten Leute in ihrem Verband, und bei Geschäftsreisen können sie sogar in China oder in den USA auf persönliche Kontakte zurückgreifen. Aber wenn sie ihr Auto zu Hause vor dem Werkstor parken, wundern sie sich, dass der Nachbar schon wieder eine Halle baut. Ihn kennen sie nämlich nicht. Auch die Leute aus dem Gewerbegebiet sind ihnen nicht wirklich bekannt, obwohl einige in derselben oder einer verwandten Branche arbeiten. Was in ihrer Region an Wirtschaftspotenzial vorhanden ist, wissen die wenigsten.

Aber Wirtschaftsförderer, Regionalentwickler und Kommunalpolitiker sorgen doch für Information und Vernetzung.

Das sollten sie, der eine oder andere tut es vielleicht auch. Aber schauen wir uns doch um: In der Kommunalpolitik beschäftigen wir uns eher mit Sitzgelegenheiten in der Fußgängerzone als mit strategischen Wirtschaftsthemen. Die besonderen Zusammenhänge, Effekte und Hebel eines Kompetenzgeflechtes sind den Verantwortlichen oft nicht ansatzweise bewusst.

Da wird allenthalben von Clustern geschwärmt, aber wenn man nachfragt, ist schnell klar: Die meisten kennen weder konkrete Zahlen, noch kennen sie ihre relevanten Unternehmen, Personen, Produkte, Dienstleistungen, Lehrstühle und Studien ­ oder die Wertschöpfungs- ketten der Industrien mit all ihren Zweigstellen, Chancen und Problemen. Von Vergleichszahlen mit deutschen Wettbewerbsregionen oder internationalen Benchmark-Analysen will ich gar nicht erst reden. Jede Firma, die auf einer so unsicheren Basis geführt würde, wäre bald vom Markt verschwunden.

Nun ist die Entwicklung einer Region eine ziemlich komplexe Aufgabe, für die man die Mittel benötigt. Und auch Analysen kosten Geld.

Geld ist weniger das Problem. Den meis- ten fehlt schlicht das Know-how und die Übersicht. In diesem Zusammenhang muss man dreierlei unterscheiden: Visionen, Ziele und Strategien. Visionen haben noch einige, bei den Zielen sind sich viele auch noch schnell einig: Substanzerhalt und Arbeitsplatzaufbau. Aber dann kommen die Fragen: Und wie will ich das erreichen? Wo will ich mittel- und langfristig eigentlich hin? Und was genau muss ich dafür tun oder lassen? Damit sind wir bei der Strategie. Und da behaupte ich: 95 Prozent aller deutschen Standorte haben keine.

Das ist keine schmeichelhafte Bilanz.

Das stimmt. Und sie ist auch gefährlich. Der Umbau einer Region und der Aufbau von Wachstumsindustrien dauert Jahrzehnte. Wer jetzt nicht konsequent an so einem Mammutprojekt arbeitet, hat über kurz oder lang das Nachsehen. Für ganz viele ist es längst fünf vor zwölf: Der Fach- und Führungskräftemangel wird größer, Ingenieure und Naturwissenschaftler fehlen schon jetzt an allen Ecken und Enden, die Bevölkerung schrumpft, und die Regionen in anderen Ländern schlafen nicht.

Wer wäre für dieses Thema eigentlich in der Pflicht? Die Landesregierungen? Bürgermeister? Landräte? Regionalentwickler? Wirtschaftsförderer?

Die EU hat sich dieser Frage in einer Untersuchung gewidmet und kam zu dem Ergebnis, dass Universitäten, Technologiezentren und Wirtschaftsförderungseinrichtungen für das Management eines Clusters ­ also auch für das Entwickeln einer Strategie ­ am ehesten geeignet wären, weil ihnen die nötige Neutralität unterstellt wird. Neutralität ist mit Blick auf die Glaubwürdigkeit ganz wichtig.

Fach- und Managementkompetenz wären vielleicht auch nicht schädlich.

Sie brauchen beides, und wir haben in den Regionen von beidem zu wenig. Aber wir haben noch ein ganz anderes Problem: Im politischen Überbau von Regionen haben wir zwei völlig unterschiedliche Systeme, die nur schwer kompatibel sind.

In der Politik geht es um Stimmenmaximierung. Der Landrat, der Bürgermeister vor Ort hat ein hohes Interesse daran, seinen Wählern etwas Gutes zu tun. Und wenn ein Großteil meiner Wähler in einer niedergehenden Branche arbeitet, stelle ich mich eben hin und fordere: Die Kohlegrube oder das Bekleidungswerk muss noch länger laufen.

Die Wachstumsstrategie, die ein Wirtschaftsförderer verfolgen müsste, würde das Gegenteil erfordern: klare Konzentration auf Felder mit Zukunftspotenzial. Das sind naturgemäß kleinere Gruppen ­ also ein geringeres Wählerpotenzial. Das Ergebnis ist in der Regel ein fader Kompromiss: Wir kümmern uns jetzt um Biotechnologie, aber natürlich werden wir die anderen Branchen ­ Kohle, Handwerk, Einzelhandel oder was auch immer ­ nicht vergessen.

Dann gibt es eine nächste Amtsperiode, aber kein Cluster. Andererseits hat so manche Region kaum mehr zu bieten als aussterbende Industrien. Worauf sollen die sich konzentrieren?

Gerade die brauchen eine kluge Strategie. Wenn ich eine schrumpfende Branche wie das Textil- und Bekleidungsgewerbe habe, kann ich mir schließlich an fünf Fingern ausrechnen, wie die Entwicklung weitergeht. Besitzstandswahrung bringt da gar nichts.

Aber in dieser Industrie sind ja viele Fähigkeiten vorhanden. Ich muss mir also überlegen, wie ich das Neue daran andocken kann. Was können Wachstumsfelder für jemanden sein, der weiß, wie er Kleider herstellt? Wesentliche Wachstumsbereiche sind IT oder Mess-Steuer-Regeltechnik. Gibt es da einen Zusammenhang? Natürlich gibt es den. Aber nur, wenn man sich zum Beispiel die Frage stellt: Was macht Kleidung intelligent? Dann hat der Hersteller mit Blick auf Technologien oder Materialien nämlich plötzlich die Möglichkeit darüber nachzudenken, wie er etwa Funktionskleidung herstellen kann. Damit kann er sich vielleicht in Nischen ganz neue Kundensegmente erschließen. Gegen den Branchentrend. Allein oder mit anderen. Und genau das passiert auch ­ im Cluster. An Kompetenz-Standorten schrumpft das Textil- und Bekleidungsgewerbe um fast 30 Prozent langsamer als an Standorten ohne Cluster.

In erfolgreichen Regionen ziehen Politik und Wirtschaft also an einem Strang?

Nicht unbedingt, so mancher Standort hat einfach geostrategisches Glück. Schauen Sie sich etwa Eschborn an. Ungeachtet der Tatsache, dass man sich dort zusammen mit Wiesbaden und Bad Homburg auch auf die Wachstumsbranche Consulting konzentriert, wird die Stadt mit Arbeitsplätzen geradezu zugepflastert. Schon, weil sie strategisch günstig in der Nähe von Autobahn und Flughafen und zudem mitten im Speckgürtel von Frankfurt liegt. Wenn es dann auch insgesamt konjunkturell gut läuft, reicht es schon, wenn Sie als Bürgermeis-ter gelegentlich verkünden, wie viele neue Unternehmen und Arbeitsplätze da sind, um Furore zu machen.

Die Gegenbeispiele gibt es aber auch: Regionen, die aus wenig viel machen.

Das sind diejenigen, die schonungslos bilanzieren und mit voller Kraft eine Strategie verfolgen. Die analysieren den Status quo, wissen um ihre Kompetenzen und Talente, bauen ihre Stärken aus, machen sich Gedanken darüber, wie sie qualifizierte Kräfte in der Region halten oder dorthin locken ­ und sorgen in aller Regel für einen ganz wesentlichen Erfolgsfaktor: Kommunikation.

Kommunikation mit wem?

Kommunikation in alle Richtungen. Wenn ein Standort unter seinen Möglichkeiten bleibt, wird zumeist die kollektive Intelligenz zu wenig genutzt, und das liegt zu einem wesentlichen Teil an der Kommunikation. Ich nenne das den "Tanzlehrer-Effekt".

Wenn der Tanzlehrer die Jungs bittet, die Mädchen aufzufordern, wird es schwierig. Der junge Mann weiß schon, mit wem er gern tanzen würde, aber er getraut sich halt nicht, auf die Auserwählte zuzugehen.

Fordert der Tanzlehrer dazu auf, dass jeder Junge mit dem ihm gegenüber sitzenden Mädchen tanzt, wird der Kontakt schon leichter ­ um auf das Mädchen seiner Wahl zu treffen, muss der Junge allerdings zufällig richtig sitzen. Problemlos hingegen ist Variante drei: Der Tanzlehrer bildet beliebige Paare und lässt alle im Zweiminutentakt den Partner wechseln. So kommt die Chance, sich mit der Richtigen im Takt zu drehen, ganz sicher, der Junge muss sie nur nutzen.

In einer erfolgreichen Region heißen die Tanzlehrer Cluster-Manager.

Und die bringen wen zusammen?

Alle mit allen. Unternehmer mit Forschern, Entwickler mit Kunden, Gründer mit der Politik. Entwicklung braucht Impulse, Innovationen werden aus Möglichkeiten gemacht. Natürlich können veraltete Produkte auch durch Konzentration nicht einfach ausgeglichen werden. Statistisch gesehen ist es in Clus-tern aber wahrscheinlicher, dass einzelne Unternehmen in der Lage sind, neue Strategien zu entwickeln.

In erfolgreichen Regionen kommen die Menschen aus unterschiedlichen Bereichen miteinander ins Gespräch. Zufällig oder geplant. Das ist wichtig, denn ein Kunde interessiert sich ja nicht für eine neue Technologie. Er interessiert sich für eine Lösung. Und um auf neue Anwendungen zu kommen, die Prozesse der anderen zu verstehen oder drängende Probleme zu erkennen, müssen die Akteure in einem Wirtschaftsraum miteinander reden.

Das klingt vermutlich leichter, als es ist.

Regionalentwicklung ist kein Hexenwerk. Regionen sind Anbieter von Branchen. Da gibt es alte und junge, es gibt welche, die wachsen, und andere, die schrumpfen, und daraus ergibt sich ein Portfolio. Und auf dieser Basis muss sich eine Region für die nächsten fünf, zehn, zwanzig Jahre eben überlegen: Was kann ich? Wo liegen meine Chancen und Risiken? Und wo ist da mein Weg? Wer das einmal weiß, kann sich konsequent an die Umsetzung machen. Wenn die Strategie stimmt, sind es am Ende Kleinigkeiten, die den Strukturwandel einer Region ausmachen.