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Ausgabe 06/2013 - Artikel

Bremische Häfen

Zwei Städte – ein Standort

Es ist ein Konzert, nur ohne Musik. Das Orchester aus Menschen und Maschinen spielt harmonisch zusammen, im Takt der Globalisierung. Die ist verpackt in stählernen Kisten, blau, gelb, rot, die durch die Luft schweben und krachend auf Asphalt oder Metall landen, während um ihre scharfen Kanten der Wind pfeift. Die Container bergen die Wünsche der Menschen: Computer aus Fernost, Bretter aus Südamerika, Blumen aus Afrika. Und bedeuten doch Gefahr. „Wenn ich ein Schiff falsch belade“, sagt Hartmut Mangels, „dann bekommt es Schlagseite oder verdreht sich entlang der eigenen Achse. Dann breche ich es ruck, zuck in der Mitte durch.“

Containerumschlag ist Lego für Logistiker. Und hier auf den Terminals des Hafens in Bremerhaven wird das Spiel mit Erfahrung und Perfektion gespielt. An der Wesermündung bieten rund drei Millionen Quadratmeter Fläche ein gigantisches Feld für zahllose der sechs Meter langen Standardkisten. An der fast fünf Kilometer langen Kaimauer heben und senken mehr als 50 Kräne bis zu 30 Container in der Stunde. 2011 schafften sie insgesamt etwa sechs Millionen Stück mit einem Gesamtgewicht von mehr als 60 Millionen Tonnen.

Doch manchmal bricht so eine Box – und das sorgsame Gefüge gerät aus dem Takt. Mangels kennt das, jahrzehntelang war er als Schiffsplaner und Leiter Operations auf dem Eurogate-Containerterminal Bremerhaven für den Umschlag zuständig. Heute ist er im Ruhestand, führt aber noch Gäste über das Gelände. „Wenn so etwas passiert, müssen wir ins Schiff kriechen und 20 Tonnen Schinken in Dosen mit der Hand rausholen“, sagt er. „Hier gibt es keine Pufferzeiten, Verzögerungen können wir uns nicht leisten.“ Egal, was geschieht, ob Herbststürme nicht festgelaschte Leercontainer durch die Luft wirbeln oder im Winter Schnee und „pottendicker Nebel“ die Suche nach einzelnen Containern erschwert. Mangels sagt: „Man muss das Gesamte sehen, nicht nur das einzelne Schiff. Wie man das hinkriegt, das hat man nicht im Computer. Das hat man im Kopf.“

Hier an der Küste kommen viele gute Köpfe zusammen und sorgen dafür, dass die bremischen Häfen heute ziemlich gut dastehen. Verteilt auf die beiden Standorte Bremen und Bremerhaven bilden sie mit einem Gesamtumschlag von 80 Millionen Tonnen (2011) eines der größten Hafengebiete Europas. Im Containergeschäft sind sie Europas Nummer 4, in Deutschland läuft ihnen nur Hamburg den Rang ab. Bremerhaven ist mit mehr als 2,1 Millionen verschifften Fahrzeugen die Autodrehscheibe des Landes und konnte sogar den belgischen Hafen Zeebrügge auf den zweiten Platz verdrängen. Während sich Bremerhaven auf Container und Autos konzentriert, kümmert man sich in Bremen um Stück- und Schüttgut wie etwa Holz und Erze, bewältigt besonders schwere Waren wie Stahl oder auch sensible Maschinen wie Raumtransporter für die Internationale Raumstation ISS. Die Häfen sind ein enormer Motor für die Wirtschaftskraft des Nordens – und bedeutender Arbeitgeber für das Bundesland: Rund 80.000 Arbeitsplätze hängen von ihnen ab.

In Bremen spielen sie gut zusammen. Die Politik stellt die Weichen für die Hafenentwicklung, die Hafenbetreiber bereiten mit Investitionen in Schleusen und Kaianlagen den Grund für künftige Geschäfte. Vor allem aber bringen die Hafenunternehmen selbst ihren Standort nach vorn. In Bremen sind es diverse Mittelständler, die ihre oft traditionellen Geschäfte – etwa mit Kaffee oder Getreide – pflegen und ausbauen. In Bremerhaven drängt insbesondere die BLG Logistics Group in die Zukunft. Der ehemals behäbige Konzern, einst mit der Zuschreibung „BitteLangsamGehen“ verspottet, ist heute ein global aufgestellter Logistikdienstleister, der sich längst nicht mehr auf die Arbeit an der Hafenkante beschränkt.

Zwei Städte, ein Hafen mit ausgeprägter Arbeitsteilung und großer Kraft – das ist das Ergebnis einer jahrzehntelangen Entwicklung, getrieben vom weltweiten Trend, alles in Containern zu transportieren. Diese Entwicklung bestimmte auch die Geschichte der BLG, der Bremer Lagerhaus-Gesellschaft, die seit ihrer Gründung durch 65 Kaufleute im Jahr 1877 die Geschicke im Hafen lenkt und Bremen-Stadt zu einem bedeutenden Umschlagplatz ausbaute. Früher betrieb sie Krane und Schuppen, drum herum siedelte sich eine Vielzahl kleinerer Hafenbetriebe an, deren Job es war, die wertvolle Fracht weiterzuverteilen oder zu verarbeiten. Von Bremerhaven sprach zu dieser Zeit noch kein Mensch.

Als der Container Ende der 60er-Jahre seinen Siegeszug antrat, verschob sich der Schwerpunkt nach Bremerhaven. Zwar landete 1966 der US-Frachter „Fairland“, das erste Containerschiff überhaupt, noch in Bremens Überseehafen an, woraufhin die Hanseaten zügig ihren ersten Containerterminal errichteten. Doch bald konnte der bremische Hafen das wachsende Aufkommen nicht mehr bewältigen. Die BLG verlagerte das Geschäft sukkzessive nach Bremerhaven, wo 1971 der erste Containerterminal in Betrieb ging. Seitdem läuft der Überseeverkehr mit rund fünf Sechstel des gesamten Umschlags über den Nordseehafen. Aus der ersten kleinen Anlage sind mittlerweile drei gewaltige Terminals geworden.

Pläne, Technik – und langjährige Erfahrung

„Kisten, Kästen, Mandolinen“ – für Hartmut Mangels sind die Zeiten des konventionellen Stückguts nur noch Erinnerung. Die Haut windgefaltet, steht er in seiner roten Jacke an der Bremerhavener Stromkaje. Effizienz prägt diesen Ort heute. Arbeit nach Plan, die beginnt, lange bevor ein Schiff im Hafen anlegt und ihn im Idealfall nach wenigen Stunden wieder verlässt. So wie das knapp 138 Meter lange schwarze Containerschiff, das regelmäßig zwischen den Häfen an Nord- und Ostsee unterwegs ist und gerade beladen wird.

Schon Tage zuvor haben die Bremerhavener Planer die Ladeliste des Schiffs mit den meist per Bahn oder Lkw angelieferten Containern abgeglichen und einen Stauplan erstellt. Er gleicht einem dreidimensionalen Puzzle: Die Kisten werden nach Gewicht sortiert, damit der Frachter keine Schlagseite bekommt, und nach Bestimmungsort, weil in keinem Hafen durch mühsame Umpackerei von Containern aus den Tiefen des Schiffsbauchs Zeit vergeudet werden soll.

Zeit ist Geld. Deshalb stehen die Container beim Einlaufen des Schiffes auch schon in schnurgeraden Reihen und drei Lagen hoch vorsortiert an der Kaikante bereit, damit die 15 Meter hohen Van-Carrier sie zügig zu den entsprechenden Kranen transportieren können. Die Fahrer erhalten über einen Monitor detaillierte Anweisungen, was sie wo greifen sollen, aber trotzdem ist es nicht immer einfach, den richtigen Container zu finden. Wenn Schnee die auf den Asphalt gepinselten Reihennummern verdeckt, müssen die Carrier-Fahrer die Reihen abzählen, beginnend von einem der Lampenmaste, die das Areal mit Flutlicht wie im Fußballstadion erhellen.

Es sind – trotz Technik – Erfahrung und Achtsamkeit, die das Containerkonzert am Laufen halten. Beides ist gefragt, wenn ein Schiff zu spät in den Hafen kommt oder aufgrund eines Maschinenschadens einen Liegeplatz blockiert. Wenn Container brechen. Wenn sich der Ladeplan mal wieder in letzter Minute ändert, weil ein Lkw liegen geblieben ist. Wenn ein Kran ausfällt. Wenn also aus welchen Gründen auch immer die Zeit drängt. Die Bremerhavener reagieren darauf mit einem „Hot-Seat-System“, für das jeder Hafenarbeiter jede Maschine bedienen können muss. Dann werden Mitarbeiter zwischen den Terminals verschoben, Krane verlagert. „Ein Plan ist prima“, sagt Hartmut Mangels lapidar. „Aber in der Praxis arbeitet man immer wieder gegen ihn an, macht ihn neu. Und wenn es sein muss, verdonnern wir unsere Leute zu Mehrarbeit.“

Genug zu tun gibt es auch im Normalbetrieb. Innerhalb der vergangenen zehn Jahre hat sich die umgeschlagene Containermenge in Bremerhaven fast verdoppelt. Der Hafen profitierte vom wachsenden Überseeverkehr und konnte außerdem seinen traditionell starken Amerikahandel mit Ladungen aus Asien ergänzen. Zudem werden von Bremerhaven aus die eintreffenden Waren feinverteilt, innerhalb Deutschlands und Zentraleuropa per Lkw und Bahn, nach Skandinavien und Osteuropa mit kleineren Schiffen.

Dass die Geschäfte heute so gut laufen, ist jedoch nicht nur Konjunktur und Weitsicht geschuldet. Der wirtschaftliche Erfolg ist auch und vor allem das Ergebnis kluger Kooperation – in Bremerhaven hat man früh verstanden, dass es ein Hafen allein im Wettbewerb schwer hat. Um den Umschlag weiter zu erhöhen, begrub die BLG schon 1999 die traditionelle Rivalität mit Hamburg und gründete mit dem dortigen Umschläger Eurokai das gemeinsame Unternehmen Eurogate, das ein europäisches Netz aus zehn Containerterminals an der Nordsee, im Mittelmeerraum und am Atlantik aufbaute. Die Terminals arbeiten einander zu, erleichtern den Reedern Planung und Abläufe – und machen Bremerhaven zu einem wichtigen Glied in der Angebotskette. Eurogate hat unter anderem Maersk und MSC, die beiden größten Containerreedereien der Welt, an sich gebunden. In Bremerhaven betreibt man einige Terminals gemeinsam.

Die heutige Dynamik sichert Bremerhaven einen Großteil seiner Wirtschaftskraft – und sie hat maßgeblich mit dem Wandel und dem Aufstieg der BLG zu un, den man ohne Übertreibung wohl atemberaubend nennen darf.

Norbert Naumenko erinnert sich noch gut an die 90er-Jahre, als er im Neustädter Hafen, Bremens traditionellem Umschlagsort für Stückgut, BLG-Geschäftsführer wurde. Es war die Zeit der Überversorgung: „Wir hatten 500 Mitarbeiter und 450 Gabelstapler“, sagt er. Und so wie im Neustädter Hafen sei es bei der BLG seinerzeit überall zugegangen. „Wir waren wie ein Staatsunternehmen, alles war zentralisiert: Technik, Vertrieb, Einkauf. Und jeder machte, was er wollte.“

Die alte BLG konzentrierte sich auf den Umschlag und die Lagerung an der Hafenkante, und sie beschränkte sich dabei auf Bremen und Bremerhaven. Doch mit dem Fall der Mauer und dem Kollaps der Sowjetunion verlagerte sich ehemaliger Seeverkehr auf die Straße, andere Bereiche wie etwa das Stahlgeschäft verschwanden fast gänzlich. Bis 1998 schrumpfte die BLG von 4500 auf etwa 3000 Mitarbeiter, in ihren schlechten Jahren 1994 bis Anfang 1997 schrieb sie einen Gesamtverlust von umgerechnet 30 Millionen Euro.

Heute beschäftigt das Unternehmen weltweit knapp 16 000 Menschen, allein in Bremen und Bremerhaven sind es mehr als 8000. Im Jahr 2011 erzielten sie einen Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro und verbuchten ein Vorsteuerergebnis von knapp 50 Millionen Euro, erwirtschaftet auch von etwa 100 Tochtergesellschaften und Beteiligungen weltweit.

Es ist das Ergebnis einer umfassenden Restrukturierung, die die BLG 1997 in die Wege leitete. Damals wurden die zentralisierten Bereiche aufgelöst, der Konzern teilte sich auf in die Geschäftsfelder Automobil-, Container- und Kontraktlogistik, die wiederum eigenständig agierende Töchter schufen. „Seitdem musste jeder für sich profitabel arbeiten“, sagt Naumenko. „Und das war wirklich neu.“ Um den Wandel zu ermöglichen, wurde auch die Basis modernisiert: Aus dem Betrieb in öffentlicher Hand wurde ein privatrechtlich organisiertes und geführtes Unternehmen. Ein Befreiungsschlag – auch wenn die Stadtgemeinde Bremen mit 50,4 Prozent noch immer die Mehrheit am Stammkapital der nun börsennotierten Aktiengesellschaft hält.

Statt Umschlag: Organisation von Transportketten

Weg von der Hafenkante, hinein in die Transportkette und in die Dienstleistungen. Raus aus den etablierten Standorten, hinein in die Welt. Das war der Weg von Detthold Aden, des Mannes, der die BLG 1999 als Vorstandschef übernahm und noch heute leitet und der das Unternehmen prägte wie kein Manager vor ihm. Vielleicht gerade weil er kein traditioneller Hafenmann ist. Bevor er zur BLG wechselte, war Aden Mitbegründer von UPS Deutschland, leitete für Bertelsmann das seinerzeit größte deutsche Hochregallager und war Vorsitzender der Geschäftsführung bei Thyssen Haniel Logistic. Allesamt aufregende und herausfordernde Positionen, doch die Zeit bei der BLG, meint Aden, sei die spannendste in seiner Karriere. „Ich habe hier ungewöhnlich viel Freiraum bekommen. Die Leute wollten in die Zukunft. Und das ist uns schließlich auch gelungen.“

Am deutlichsten wird das bei der Automobillogistik, dem seit Jahren dynamischsten Geschäftsbereich der BLG. Bremerhaven ist Deutschlands wichtigste Automobil-Drehscheibe, mit enormen Steigerungsraten: Im Jahr 2000 verschiffte die BLG in Bremerhaven gut eine Million Neuwagen, 2011 waren es mehr als 2,1 Millionen. Schier endlos ziehen sich die Parkflächen heute über das Gelände – bis zu 120.000 Fahrzeuge finden hier Platz. 700 Hafen-Fahrer steuern sie in die Bäuche der gewaltigen Auto-Carrier an 14 Liegeplätzen, in graustählerne Ungetüme wie die „California Highway“, ein 200 Meter langer Quader, der bis zu 6000 Autos in die USA transportieren kann. Die etwa 13 Decks solcher Schiffe fallen mit einer Höhe von gut 1,60 Meter so niedrig aus, dass die Fahrer sie gebückt verlassen müssen. Und genauso kommen Autos aus Übersee über Bremerhaven nach Europa.

Der Import und Export von Neuwagen gehört zum traditionellen Geschäft, seit japanische Hersteller in den 70er-Jahren ihre erste Export-Initiative starteten. Doch es ist längst nicht mehr dasselbe. Früher übernahm die BLG lediglich den reinen Umschlag im Hafen, heute organisiert sie die gesamte Transportkette von den Werken bis zum kleinsten Händler in fernem Land. Dafür betreibt sie eine Flotte von 500 Lkw, schickt täglich Züge mit insgesamt 1300 Waggons auf die Reise, transportiert Autos mit sieben Binnenschiffen über Rhein und Donau und schlägt sie auf diversen eigenen Terminals im In- und Ausland um. Die Infrastruktur wurde durch Joint Ventures geschaffen, die Übernahme privater Anbieter und Investitionen in neue Anlagen, die der BLG heute den Transport von rund der Hälfte aller Fahrzeuge sichert, die über den Landweg eingesammelt oder verteilt werden.

Für Detthold Aden ist das aber nur Teil eines weit umfangreicheren Geschäftes. „Schließlich geht es um Wachstum und Arbeitsplätze, da muss man noch viel tiefer hinein in die Kette. Und wir können weit mehr als nur transportieren.“ Bauen und montieren beispielsweise: Die Automobilsparte der BLG arbeitet inzwischen auch als verlängerte Werkbank der Autoindustrie. In Bremen unterhält das Unternehmen zwei Logistikzentren, in denen 300 Mitarbeiter mehr als 3000 Autoteile von deutschen Herstellern sowie von rund 300 Zulieferern sammeln, um daraus Bausätze zu montieren, die in Containern verpackt an Werke in aller Welt gehen, etwa nach Südafrika oder Brasilien. Dort bringen Kollegen die Teile bis ans Band und holen die fertigen Wagen nach der Produktion wieder ab. Sie gehen zurück nach Bremerhaven und werden weiter an die Händler verteilt. Jedes Jahr organisiert die BLG so die gesamte Transportkette für rund 100.000 Autos.

In den Lücken der Logistik steckt Potenzial

Daneben betreibt sie in Bremerhaven eine der größten Autowerkstätten Europas mit zurzeit 260 Kfz-Mechanikern. Sie bereiten in riesigen Hallen derzeit rund 300.000 Importfahrzeuge im Jahr vor allem aus Korea, Japan und den USA für den Verkauf vor. Aus wenigen Standardmodellen wird hier der Variantenreichtum geschaffen, den deutsche Kunden erwarten. Für sie ziehen die Mechaniker Breitreifen auf, bessern Lackschäden aus, färben Autos um, montieren Anhängerkupplungen, Navigationsgeräte und Klimaanlagen. Bei Mietwagen gehört zum Service auch eine erste Tankfüllung.

Keine Lücke offen lassen. Dieser Gedanke treibt Aden beständig um, denn in den Lücken der Logistik wird das Geld verdient. Schon heute entfernt die BLG in Bremerhaven beispielsweise Getriebe oder Achsen aus besonders teuren Autos und schickt sie Neuwagen separat hinterher, damit die Fahrzeuge ohne Luxussteuer in osteuropäische Länder exportiert werden können. Auch die der Teilelogistik hat noch Potenzial. „Wir könnten im Auftrag der Hersteller Fahrzeuge in kleineren Stückzahlen komplett montieren“, meint Aden, „etwa in Malaysia oder Indonesien.“ Eine Idee, die ihn schon seit Jahren beschäftigt. Oder wie wäre es, wenn die BLG Anschluss an die Transsibirische Eisenbahn fände, um künftig chinesische Autos nach Europa zu bringen? Und über Bremerhaven dann weiter nach Übersee? Gerade hat Aden in China darüber verhandelt.

Mit harter Arbeit, einem guten Gespür und dem konsequenten Ausbau der neuen Geschäftsfelder hat sich die BLG vom lokalen Umschlagsunternehmen zum seehafenorientierten Logistikdienstleister gemausert. Rund ein Viertel ihres Umsatzes erwirtschaftet sie mittlerweile mit Geschäften ohne Bezug zum Wasser, etwa in der Kontraktlogistik für Handel und Industrie. Sie betreibt in Bremen für Tchibo ein gigantisches Hochregallager, andernorts lagert und liefert sie im großen Stil Blumen oder Kekse. Für einige Motoren- und Zughersteller hat sie die Logistik im Werk übernommen. Diesen Bereich will Aden ausbauen, auch um sich vom Automobil- und Containerverkehr unabhängiger zu machen – im Krisenjahr 2009 brach der bis um die Hälfte ein.

Grenzen des Wachstums? Die setzt nur der Hafen selbst, vor allem im Containergeschäft. In Bremerhaven stoßen die Terminals inzwischen an ihre Grenzen, ein Ausbau ist nicht mehr möglich. Weshalb sich Eurogate mit Investitionen von 350 Millionen Euro die 40-jährige Betreiberkonzession des neuen JadeWeserPorts im rund 40 Kilometer entfernten Wilhelmshaven gesichert hat, Deutschlands erstem Tiefwasserhafen, den Schiffe bis zu einem Tiefgang von 16,50 Meter anlaufen können. Seit September 2012 ist er in Betrieb – und steht wie kein anderes Infrastrukturprojekt für das, was die Bremer konsequent verfolgen: die Idee der Kooperation.

Ein Meilenstein der Zusammenarbeit

„Schade“, sagt Klaus Bartels, während er aus seinem Bremerhavener Büro im 17. Stock eines Hochhauses direkt an der Weser schaut. „Wenn das Wetter besser wäre, könnten Sie ihn sehen.“ Bartels ist Leiter Hafenentwicklung bei Bremenports, der Hafen-Managementgesellschaft der Freien Hansestadt Bremen. Bremenports berät die Politik, ist zuständig für Planung, Bau und Pflege der Hafenflächen, auf denen die Hafenunternehmen ihre Hallen, Kräne und Werkstätten errichten, und entwickelt Szenarien für die Zukunft. „Der JadeWeserPort ist die ideale Erweiterung für Bremerhaven“, sagt Bartels, „und er ist ein Meilenstein der Zusammenarbeit. Hier wächst was zusammen, wir werden eine Hafenregion.“

Die Region ließ sich ihr Aushängeschild rund eine Milliarde Euro kosten, von denen sich Niedersachsen und das Land Bremen 650 Millionen teilten. Allerdings wird sich dieser Hafen nur füllen, wenn der Seeverkehr weiter wächst wie bisher. „Wenn man so etwas plant“, sagt Bartels, „muss man Wachstumsfetischist sein. Aber dafür gibt es auch gute Gründe. Ich höre seit Jahrzehnten immer wieder, dass der Containerverkehr wieder abnehmen wird. Und jedes Mal war das Gegenteil der Fall.“

Tatsächlich ist der JadeWeserPort eine gigantische Wette auf die Zukunft. Derzeit bedient ihn nur die Reederei Maersk mit wöchentlich einigen Schiffen der Mittelamerika- und der Asienroute, mit anderen Reedereien ist man lediglich im Gespräch. Doch das ist für die Hafenverantwortlichen ein notwendiges Risiko. Denn Bremerhaven können nur Schiffe bis zu einem Tiefgang von 12,80 Meter jederzeit anlaufen, und selbst wenn die Zufahrt wirklich, wie geplant, auf 13,80 Meter vertieft wird, reicht das nicht für voll beladene Pötte der Zukunft, die 18.000, vielleicht sogar 23.000 Standardcontainer tragen sollen. Es droht die Abwanderung in den Westen, vor allem zum Tiefwasserhafen Rotterdam, wo ebenfalls enorme Containerflächen entstehen und wo mit der Betuwe-Linie außerdem bereits eine zweigleisige Bahnverbindung allein für den Güterverkehr bis zur niederländisch-deutschen Grenze existiert. Die deutsche Anschlussstrecke bis ins Ruhrgebiet soll zeitnah sogar dreigleisig ausgebaut werden.

Bartels zufolge gelangten durch den neuen Hafen zwar keine zusätzlichen Container nach Bremerhaven, dennoch würde man von ihm profitieren – schließlich sei man am Jade- WeserPort beteiligt. „Wir bekommen einen Teil der Hafengebühren.“ Bartels rechnet auch nicht damit, dass Reeder von Bremerhaven nach Wilhelmshaven wechseln – dafür gäbe es schlicht keinen Grund. Zudem würden die Anlagen des Jade-WeserPorts nur nach Bedarf erweitert – „da baut keiner was auf blauen Dunst.“ Vielmehr bilde sich nun an der deutschen Nordsee mit Bremen, Bremerhaven und Wilhelmshaven ein maritimes Dreieck, das den Reedern im Zusammenspiel Lösungen für jedes ihrer Schiffe bieten könne.

Die Bremer Häfen haben gelernt, Chancen zu sehen und zu nutzen, und um sie wahr werden zu lassen, nimmt auch die Politik nicht wenige Wagnisse in Kauf. Beispielsweise beim Bau eines Offshore-Terminals zur Verladung von Rotorblättern, Masten und Fundamenten für die geplanten Windparks in der Nordsee. Da geht es um riesige, mitunter mehrere Hundert Tonnen schwere Ungetüme, die an einer 500 Meter langen, für schwere Lasten verstärkten Kaimauer ihren Weg auf Spezialschiffe finden sollen. Das wäre für den Hafen neben Containern und Autos ein weiteres Standbein – und den Herstellern, die vor Ort die Windräder fertigen, würde es auch helfen.

Um dem Projekt Schwung zu geben, investierten Bremenports und die BLG rund 30 Millionen Euro in einen Start-Terminal für die 900 Tonnen schweren Windrad-Fundamente. Der Plan einer rein privaten Finanzierung für das Gesamtprojekt scheiterte: Angesichts der anhaltenden politischen Diskussionen um Energiewende und den Ausbau der Windparks schien den Anbietern das Investitionsrisiko zu groß. Weshalb der Bremer Senat im Dezember vergangenen Jahres beschloss, das 180 Millionen Euro teure Terminal aus dem eigenen Haushalt zu finanzieren.

Totgesagte leben länger

Alle Kraft nach Bremerhaven – so wirkt es auf den ersten Blick. Und das ist auch nicht ganz falsch. Zwar hat Bremenports in Bremen die Zufahrt zum Industriehafen verbreitert, der mit seinem Erz- und Stahlumschlag den Löwenanteil der bremischen Gütermenge bewältigt. Zudem soll das Becken vertieft werden. Doch der Transport von konventionellem Stückgut sinkt weltweit. Und Bremen, das rund 65 Kilometer von der Küste entfernt an einem immer schmaler und flacher werdenden Fluss liegt, kann dem wenig entgegensetzen. Geht es mit Bremens Hafen zu Ende?

„Oft totgesagt, aber immer noch sehr lebendig“, beschreibt Ullrich Hautau die Lage vor Ort. Hautau, der bei der Handelskammer Bremen für Häfen und Verkehr zuständig ist, neigt nicht zu übertriebenem Lob. Den Fokus auf Bremerhaven sieht er durchaus kritisch: „Wir hätten das gerne anders.“ Doch er weiß, dass im europäischen Hafenwettbewerb mit Kirchturmdenken nicht zu bestehen ist. „Für Bremen-Stadt geht es darum, die bestehenden Mengen zu halten. Und dafür müssen wir uns neue Nischen suchen.“ Hautau kann sich einiges vorstellen: den Umschlag von Windpark-Komponenten oder mehr Zubringerverkehr mit kleinen Feederschiffen von Bremerhaven. Er sieht Bremen als möglichen Pufferplatz für Container, wenn die Anlagen in Bremerhaven überquellen, oder als Verteilstation ins Inland für den weiter wachsenden JadeWeserPort.

Auf einen wichtigen Bündnispartner kann sich Hautau jedenfalls verlassen: auf die im Hafen ansässigen Unternehmer. Für sie spricht Werner Maywald, Geschäftsführer der Initiative Stadtbremische Häfen e.V. (ISH), ein Zusammenschluss von 50 Firmen, die in Bremen rund 4000 Menschen Arbeit geben. „Seit die BLG nach Bremerhaven gezogen ist, glauben die Leute, in Bremen gebe es keinen Hafen mehr.“ Maywald zieht an seinem Zigarillo und schaut hinüber zum einstigen Überseehafen, wo derzeit die Überseestadt entsteht. „Aber das ist einfach nicht wahr. Wir haben hier hervorragende Mittelständler – nur hauen die nicht so sehr auf den Putz. Was aber nicht heißt, dass sie sich nicht bewegen.“

Zum Beispiel Christian Vollers, der Geschäftsführer der Vollers Group GmbH & Co. KG, einem global agierenden Lagerunternehmen mit weltweit 380 Mitarbeitern, das sich seit seiner Gründung durch Berthold Vollers im Jahr 1932 vor allem um Kaffee und Tee kümmert. Das Unternehmen reinigt, mischt, lagert und verschickt für Händler in aller Welt pro Jahr allein von Bremen aus rund 100.000 Tonnen Rohkaffee, es liefert an Röstereien und arbeitet den Kaffeebörsen in London und New York mit einem speziellen Musterversand zu. Kaffee aus Asien gelangt über den Hamburger Hafen in Vollers Lagerhäuser, Bohnen aus Südamerika kommen über Bremerhaven. „Wir liegen mittenmang“, sagt der Unternehmer, „wir können beide Häfen nutzen. Und wenn der Jade-WeserPort mal richtig läuft, liegen wir auch dicht dran.“

Parallel zur Entwicklung des Hafens hat sich auch das mittelständische Unternehmen weiterentwickelt: vom Lageristen zum Lebensmittelproduzenten. Vollers ist stets auf der Suche nach einem Mehrwert für seine Kunden. „Einfach eine Büchse aufmachen, das reicht nicht.“ Heute stapeln sich im Teelager in langen Blechregalen blaue Plastikkanister. „Vanille, Anis, Irish Cream“, liest Vollers die Etiketten vor. In einem anderen Raum dringt stechender Geruch aus Säcken mit Pfingstrosen, getrockneten Erdbeerscheiben und „Rhabarberstücken 6,4 mm“. Aus all dem, aus künstlichen und natürlichen Aromen, mischt das Unternehmen Tee, die der Einzelhändler nur noch verpacken muss. „Eigentlich“, sagt Christian Vollers, „sind wir nur ein Lagerdienst. Aber wirklich entscheidend ist das Drumherum, der Service. Wir mischen Tee. Andere lackieren Autos.“

Das entscheidende Drumherum – darauf haben sich mit den Jahren auch andere spezialisiert. Werner Maywald von der ISH zählt auf: In seinem Hafen gibt es den ehemaligen Heizölimporteur, der längst auch in Holzpellets, Solar- und Windkraftanlagen macht. Den Holzimporteur, der mittlerweile selbst Gartenhäuser baut und an Baumärkte verkauft. Die Packfirmen, die aus diversen Kleinsendungen vollständige Containerladungen zusammenstellen. Viele kleine Pflanzen auf verschiedenen Beeten. Für Maywald ist gerade die Vielfalt ein unschätzbarer Vorteil, der die bremischen Häfen vor Krisen schützt. Neben der günstigen Lage: „Wir sitzen hier schön im Dreieck mit Hamburg und Bremerhaven.“

Gut gelegen allerdings sind andere auch. Es ist wohl eher das ausgeprägt vernetzte Denken, das die Menschen in den bremischen Häfen prägt und das sie geschickt zu nutzen wissen. Geht es Hamburg gut, geht es Bremerhaven gut, geht es Bremen gut – und umgekehrt. Gegeneinander zu arbeiten, dafür haben sie hier keine Zeit. Sie haben genug zu tun.---

Die große Kiste

Wie der Container die Welt veränderte – und verbesserte.

Die Geschichte beginnt 1913 mit der Geburt eines gewissen Malcom Mc-Lean in dem ärmlichen Städtchen Maxton in North Carolina. Um die zwanzig Jahre alt war McLean, als er begann, im nahe gelegenen Örtchen Red Springs bei einer Tankstelle zu arbeiten. Recht bald fiel ihm auf, dass Lkw-Fahrer ganze fünf Dollar pro Tour damit verdienten, die Tankstelle mit Öl aus dem 28 Meilen entfernten Fayetteville zu beliefern. Welch ein Geschäft! Der junge Mann schlug dem Tankstellenbesitzer vor, die Belieferung selbst zu übernehmen und gründete 1934 die McLean Trucking Company. Sie wurde zum Grundstein eines Unternehmens, das auch die Geschicke Bremens beeinflussen sollte.

McLean war ein Unternehmer wie aus dem Bilderbuch, und so versuchte er mit allen Mitteln, die Konkurrenz zu unterbieten. Dazu gehörte unter anderem, dass er damit begann, Lkw-Anhänger auf Schiffe zu verladen, um Auflagen der mächtigen Behörde Interstate Commerce Commission zu umgehen, die sowohl die Routen der Lastwagen als auch die Frachtpreise bestimmen konnte. Das war 1953 und McLeans Unternehmen bereits eine der größten Transportfirmen der USA.

Seine nächste Idee war noch besser: Warum statt kompletter Lkw-Anhänger nicht einfach nur die Frachtbehälter auf die Schiffe laden? Gedacht, getan. Damit war der Grundstein für eine Erfindung gelegt, die die Weltwirtschaft verändern sollte: der Container.

Der erste Vorteil der Boxen gegenüber Lkw-Anhängern fällt sofort ins Auge: Man kann sie stapeln! Vor Einführung des Containers wurden Schiffe so mit Waren bestückt, wie eine Familie ihr Auto für die großen Ferien packt: Für alles muss ein passender Platz gefunden werden – und was nicht sicher genug verstaut wurde, geht zu Bruch. Zudem wurden seinerzeit riesige Lagerhallen benötigt, um die Waren vor und nach der Verschiffung zu horten. Das alles fiel beim Container weg. Doch das war nur der Anfang: Seine wahren Vorzüge zeigte die Kiste erst, als McLean begann, die gesamte Hafen-Infrastruktur umzubauen, inklusive der Kräne, mit denen die Container verladen werden.

Mehr Fracht – weniger Kosten

1959 machten die Frachtkosten für Ware aus Übersee rund ein Viertel des späteren Verkaufspreises aus. Eine Lkw-Ladung Medizin von Chicago nach Nancy in Frankreich zu verschicken, kostete mehr als 2300 Dollar. Das erklärt auch, warum sich die verarbeitende Industrie gern in Hafengebieten ansiedelte: Man wollte zumindest die Kosten sparen, die durch Lagerhaltung und den Weitertransport über Land anfielen.

Am 18. März 1966 wurde der erste Container – noch unter Deck – von New York nach Europa geschickt. Schon am 23. April folgte mit der „Fairland“ das erste „echte“ Containerschiff, das Rotterdam am 4. Mai erreichte und dann nach Bremen weiterfuhr. Innerhalb von weniger als einem Jahr hatten sowohl Rotterdam als auch Bremen die Kajen verlängert und mit dem Bau von Krananlagen begonnen, um die neuen Schiffe in Empfang zu nehmen.

Mit dem Container sanken die Transportkosten rapide. Die US-Ökonomen Edward Glaeser und Janet Kohlhase behaupten sogar: „Man liegt sicherer mit der Annahme, dass der Transport von Gütern im Grunde kostenlos ist, als mit der Annahme, dass der Transport ein wesentlicher Bestandteil der Produktionskosten darstellt.“

Die Box war für die Welt ein Geschenk. Der internationale Handel mit Rohstoffen und fertigen Produkten profitierte ebenso wie die Verbraucher und die Ökonomie rund um den Globus. Und doch bleibt der Siegeszug des Containers ambivalent. Er hat Tausende von Arbeitern um ihre Einkommensquellen gebracht. Aber er hat auch Leib und Leben geretettet: Wer früher im Hafen geschuftet hat, tat dies unter ausgesprochen schwierigen Bedingungen. Die traditionelle Hafenarbeit gehörte zu den unfallträchtigsten Berufen überhaupt.

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