Vierer mit Steuermann

Das Was bedenke, mehr bedenke Wie.

Aus so einem Stoff sind Albträume gemacht. Der junge Investmentbanker bekommt seinen ersten Deal. „Hier, mach dir mal ein paar Gedanken“, sagt der Direktor der Fusionsabteilung eines Abends und knallt ihm einen dicken Aktenordner mit der Aufschrift „Vattenfall“ auf den Schreibtisch. Den Namen kennt er natürlich. Ein schwedischer Energiekonzern. Und ein guter Kunde der Bank.

„Vattenfall will groß in den deutschen Markt einsteigen“, sagt der Chef, „hier sind die Unternehmen, die in Frage kommen.“ Vier weitere Ordner landen auf dem Schreibtisch. „HEW“, liest der junge Banker, „Bewag“, „Veag“, „Laubag“. „Die Sache ist nicht ganz einfach“, hört er seinen Chef sagen, „ziemlich komplizierte Beteiligungsverhältnisse mit insgesamt mehr als 100 Tochtergesellschaften. Das müsste man mal richtig aufdröseln.“ „Bis wann habe ich Zeit?“ – „Bis morgen früh will ich eine Präsentation sehen, wie wir den Deal einfädeln können“, sagt der Direktor im Rausgehen. „Der Vattenfall-Vorstand wird sich sicher auch noch ein paar andere Banken ansehen.“ Der junge Banker spürt, wie sich augenblicklich Schweißflecken unter seinen Achseln ausbreiten.

Der Traum endet damit, dass am Morgen die Putzfrauen anrücken und die Fenster aufreißen. Ratlosigkeit verbreitet einen unangenehmen Geruch. Schon der Zusammenschluss zweier Unternehmen birgt mehr als genug Risiken des Scheiterns. Rund zwei Drittel aller Firmen-Ehen, so heißt es in allen neueren Studien, schlagen fehl, weil letztlich mehr auseinander strebt als zusammenwächst. Mal werden errechnete Synergiepotenziale nicht erreicht, mal wachsen die Unternehmenswelten einfach nicht zusammen, dann wieder verschleißen sich die besten Manager im Kampf um die Vorherrschaft im neuen Konzern.

Was Vattenfall plante, war noch weit komplizierter. Nicht zwei Unternehmen waren zu verschmelzen, sondern gleich vier – und das unter dem Dach eines ausländischen Konzerns ohne Erfahrung in der deutschen Energiebranche, dessen Größe sich durch die Fusion auf einen Schlag verdreifachen sollte.

Entsprechend lang war die Liste der möglichen Bruchstellen. Im neuen Konzerngeschmiede prallten Ost und West aufeinander, mit unterschiedlichen Traditionen und Tarifwelten. Der Braunkohlenförderer Laubag und der Stromerzeuger Veag zahlten Ost-Löhne, bei den Stadtwerken Bewag und HEW galt West-Tarif. Wie sollten sich etwa die Hamburger HEW, reich an Tradition und Selbstbewusstsein, mit Lausitzer Kohlengruben zusammenfinden, die eine realsozialistische Vergangenheit und schmerzhafte Erfahrungen aus zahlreichen Entlassungsrunden mit sich herumschleppten?

Zwei Mitbestimmungsmodelle galt es zu vereinbaren, gleich drei Gewerkschaften saßen im Boot. Eine hochkomplizierte Beteiligungsstruktur mit Anteilen direkter Konkurrenten an den vier Ursprungsunternehmen, einer Sperrminorität der Hamburger Landesregierung und mehr als hundert Tochtergesellschaften versprachen ausreichend Gelegenheit, sich im Fusionsgestrüpp zu verheddern.

Es sollte anders kommen.

Heute, vier Jahre nach den ersten Fusionsgerüchten, fragt niemand, woran diese Firmenhochzeit letztlich gescheitert ist. Interessant ist allein die Frage: Wie konnte das nur gut gehen?

Die Antwort ist eine lange Geschichte. Von Planungen, Korrekturen, Trockenübungen und dem konsequenten Umsetzen einer Strategie. Von zahllosen Diskussionen und dem Ringen um Lösungen. Von schnellen Entscheidungen und schmerzhaften Einschnitten. Von weitsichtiger Personalpolitik. Von Abschied und Neubeginn. Eine Geschichte, die einen Anfang hat und noch lange kein Ende. Aber die besten Aussichten für ein Happy End.

Das neu formierte Unternehmen, die Vattenfall Europe AG, hat sich in Deutschland hinter RWE und Eon als Nummer drei der Energiebranche positioniert und seine Kosten exakt nach Plan reduziert – um 550 Millionen Euro jährlich. Seine schwedische Konzernmutter erfreut Vattenfall Europe, der Energie-Vierling, mit guten Gewinnen. Man richtet Konzernsportfeste aus, und Vattenfall schaut expansionslustig nach Polen, wo man demnächst vielleicht eigene Kraftwerke bauen will.

Wenn der Vorstandsvorsitzende und die Betriebsratschefin vor Belegschaften treten und von „unserem gemeinsamen Weg in den neuen Konzern“ sprechen, müssen die Fusions-Architekten eine Menge richtig gemacht haben. Oder zumindest nicht allzu viel falsch.

I. DIE NEUE ORDNUNG

„Dieser Merger war so ziemlich das Komplexeste, was überhaupt vorstellbar ist“, meint Philipp Härle, Partner bei McKinsey und einer der Begleiter der Fusion. „Ein fast unlösbares Gewirr.“

Es klingt paradox, aber ausgerechnet die Kompliziertheit der Fusion sollte sich als großer Vorteil erweisen. Die Beteiligungsverhältnisse an den vier Alt-Unternehmen waren derart verschachtelt, dass keine andere Wahl blieb, als fast alles völlig neu zu sortieren. „Um aus den vier Unternehmen das Optimum herauszuholen, mussten wir sie mathematisch teilen und dann neu zuordnen“, sagt Silvin Bruns, Leiter der Unternehmensentwicklung, der den Masterplan zur rechtlichen Fusion entwarf. „Gerade die Komplexität der Ausgangssituation hat uns das aber auch erlaubt. Jeder hat sofort gesehen, dass man die Unternehmen nicht einfach so belassen und nebeneinander unter das Dach einer Finanzholding stellen konnte. Das wäre eine ungeheure Verschwendung der Möglichkeiten gewesen, sowohl aus steuerlicher als auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht.“

Nach der gesellschaftsrechtlichen Verschmelzung unter Gleichen musste ein neuer Weg beschritten werden: Es wurde ein Zielmodell für den Konzern und ein auf die Integration abgestimmter Pfad dahin definiert. Vereinfacht ausgedrückt, wurden die vier Unternehmen – jedes für sich – zuerst gedanklich filetiert und in Business Units aufgeteilt und anschließend unter dem gemeinsamen Dach der Holding neu zusammengefügt. Die Konzernvorstände tragen gleichzeitig Verantwortung in den Units. So ist für stetigen Informationsfluss zwischen der Steuerungszentrale und den operativen Einheiten gesorgt.

Das Resultat des Operationsmarathons hat Vattenfall Europe in der Branche eine Vorreiterrolle verschafft. Als erstes und bislang einziges Energieunternehmen hier zu Lande wurde der Konzern entlang der energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette aufgestellt, angefangen von der Kohleförderung im Lausitzer Tagebau über die Verstromung in den Kraftwerken, das Hochspannungsnetz und das Verteilernetz bis zur Steckdose des Verbrauchers.

Die Baumeister des neuen Unternehmens haben im scheinbaren Nachteil eine Chance gesehen – und konsequent genutzt. Im Nachhinein glauben sie sogar, manches wäre weniger gut gelaufen, wäre die Ausgangslage nicht so vertrackt gewesen. „So wie es war, konnte man es nicht lassen“, sagt Vorstandschef Klaus Rauscher. „Jeder wusste, es muss etwas geschehen, und es muss schnell geschehen. Die enorme Komplexität hat die Schnelligkeit und Entschlossenheit ganz sicher begünstigt.“

II. EUER WEG? UNSER WEG!

Es war ein Satz wie in Stein gemeißelt. „Betriebsbedingte Kündigungen wird es nicht geben“, verkündete der Vorstandsvorsitzende gleich in der ersten Woche nach seinem Amtsantritt im Oktober 2002. Klaus Rauscher hatte sich festgelegt. Dass der Personalstand von Vattenfall Europe von 22.000 auf 18.000 Mitarbeiter reduziert werden musste, war klar. Rauscher wollte das ohne Entlassungen schaffen.

„Natürlich war das eine ganz bewusste politische Aussage“, sagt Rauscher heute. Die größte Sorge bei Fusionen sei nun mal, dass Arbeitsplätze wegfallen. Angst aber lähmt die Menschen – und das Vorhaben brauchte Bewegung. „Für einen solchen Prozess brauchen Sie Zustimmung in Aufsichtsräten, in Betriebsräten. Sie brauchen Vertrauen. Mehrheiten. Und die muss man organisieren.“ Der Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen war die ausgestreckte Hand.

Und das Signal kam an. „Rauschers Aussage hat uns in jeder Phase der Fusion die Sicherheit gegeben, dass zumindest niemand auf der Straße steht“, sagt Angela Ahrnt, die resolute Chefin des Konzernbetriebsrats. Sie war längst informiert, bevor Rauscher seinen Satz in die Öffentlichkeit trug. Lange vor der rechtlichen Verschmelzung der Unternehmen hatten Management und Arbeitnehmervertreter eine Kultur der Kooperation entwickelt.

Sie existiert bis heute, und es dauert eine Weile, bis sich die Irritation angesichts der Kommentare der Beteiligten legt – und der Überzeugung weicht, dass es sich nicht um PR, sondern um gegenseitigen Respekt handelt. Der Vorstand trifft keine Grundsatzentscheidung ohne vorheriges Gespräch mit dem Betriebsrat und den Gewerkschaften. Was die Betriebsratschefin zu einem geradezu überschwänglichen Lob über das „enge Vertrauensverhältnis“ zu Rauscher und Arbeitsdirektor Martin Martiny veranlasst. Der wiederum bedankt sich umgekehrt dafür, dass die Arbeitnehmervertreter „als Geburtspaten der Fusion zur Verfügung standen“.

Eine Mega-Fusion ohne Konflikte? Die Vertreter von Kapital und Arbeitnehmern in trauter Harmonie? Natürlich nicht. Auch bei Vattenfall gab es Probleme, Frustrationen und Ärger auf beiden Seiten. Angela Ahrnt und ihre Kollegen konnten weder verhindern, dass so mancher Kollege gegen seinen Willen in den vorzeitigen Ruhestand geschickt wurde, noch stand es in ihrer Macht, das Ausscheiden von Mitarbeitern zu blockieren, die sich keinem der zahlreichen Umzugstrecks anschließen mochten. Wer nicht bereit war, etwa von Berlin und Hamburg ins brandenburgische Senftenberg zu ziehen oder von Cottbus und Berlin nach Hamburg, „der konnte sich gleich Gedanken um seine Zukunft machen“, erzählt Ahrnt.

Und doch: Die Vattenfall-Fusion ging ohne Mahnwachen vorm Werkstor über die Bühne, ohne Autobahnblockaden oder Sternfahrten zum Kanzleramt, wo sich kämpferische Arbeiter vielleicht hätten anketten können. „In der Summe wurde sehr viel durchgesetzt“, sagt McKinsey-Partner Philipp Härle, „und zwar fast ohne Friktion.“ Die Energie floss in den Umbau, sagt Arbeitsdirektor Martiny, nicht in die Organisation der Blockade. „Wir haben es geschafft, dass die Verantwortlichen sich nicht im Kampf gegeneinander zerreiben, sondern effektiver arbeiten und die Schlagzahl erhöhen.“

III. SCHNELL UND ROBUST

„Tote Zeit“ heißt eine der größten Fusions-Todsünden. Besonders tückisch: Leerlauf in der Phase zwischen dem Abschluss des Deals und dem Beginn der Integration.

Die Vattenfall-Konzernschmiede warteten nicht darauf, dass die Unternehmen sich mit der Zeit quasi von selbst integrieren (was ohnehin nie geschieht), sie begannen schon lange vor der Fusion mit den Planungen für die Post-Merger-Phase.

Fast anderthalb Jahre vor der rechtlichen Gründung von Vattenfall Europe formierte sich ein 15-köpfiges Integrationsteam aus allen vier Unternehmen. Anfangs tagte die Gruppe im Restaurant, begann zu überlegen, „wie das Ding aussehen kann“. Wenig später war die Architekturzeichnung des neuen Konzerns, provisorisch „Neue Kraft“ genannt, in Grundzügen fertig.

„Es dauerte etwa zehn Wochen“, erinnert sich Rainer Schubach, einer der beiden Leiter der Integrationsgruppe, „bis die Leute nicht mehr ihr Heimatunternehmen meinten, wenn sie ‚wir‘ sagten, sondern unser Team.“

In der Führungsmannschaft sollte ein Korpsgeist keimen – und die Taktgeber der Fusion hatten erkannt, dass so etwas am besten funktioniert, wenn man die Leute miteinander arbeiten lässt.

Auch der designierte Vorstandschef wartete nicht, bis er formal das Kommando im Kontrollturm der Fusion übernehmen konnte. „Ein Dreivierteljahr lang haben wir einen virtuellen Vorstand aus sechs Mitgliedern der ersten Führungsebene eingerichtet“, erzählt Rauscher. „Jeden Dienstag war Vorstandssitzung. Anschließend haben wir unsere Beschlüsse mit einem virtuellen Aufsichtsrat diskutiert. Da saßen natürlich auch die Betriebsratsvorsitzenden der vier Unternehmen drin.“

Wenig später wurde das So-tun-als-ob-Prinzip auf die Ebene unterhalb des Vorstands ausgeweitet. Und die Promotoren der neuen Organisation wurden an ihre neue Rolle herangeführt. Die Leistungsträger rekrutierten sich zunächst allesamt aus Mitarbeitern, die noch Arbeitsverträge mit den alten Unternehmen hatten. Wer für den neuen Konzern wichtig war, sollte möglichst früh wissen, wo er künftig seinen Platz haben würde. „Aber jeder musste sich die neue Position erst erarbeiten“, erzählt Rauscher, „denn das motiviert enorm. Schließlich war klar: Wenn das neue Unternehmen erst einmal existiert, gibt es neue Verträge und damit in vielen Fällen auch mehr Geld.“

Wichtige Personalentscheidungen wurden schnell und konsequent getroffen. Die 150 Schlüsselpositionen in der neuen Konzern-Holding waren binnen weniger Wochen besetzt. Oft mit neuen Leuten.

Der Merger-Fahrplan mit einer Liste aller Aufgaben, die zu erledigen waren, hing als Poster an der Wand. Anfangs 20 Seiten stark, schmolz er mit der Zeit zusammen. Abweichungen waren tabu. Rauschers Devise: „Schnelligkeit, Klarheit und Wahrheit.“

Die Zeit war knapp. Nicht einmal anderthalb Jahre waren für den aufwändigen Prozess zwischen Entschluss und Start des vielleicht kompliziertesten Mergers der jüngeren deutschen Industriegeschichte vorgesehen.

Was schnell zu entscheiden war, wurde schnell entschieden – erst recht, nachdem Rauscher mitten im Fusionsprozess das Tempo verschärfte. Schon im November 2001 wurde ein zweiter Masterplan geschmiedet, der die Fusion früher als geplant vorsah. „Wer in derartigen Phasen zu lange diskutiert und für jedes Detail eine Hundert-Prozent-Lösung haben will, der wird scheitern, weil er zu viel Zeit verliert“, sagt der Vorstandschef rückblickend. „Eine schnelle Achtzig-Prozent-Lösung ist besser als eine Hundert-Prozent-Lösung in drei Jahren oder nie.“

Zur konsequenten Exekution des Merger-Plans gehörte – vor allem wenn es um Einsparungen ging – ein strenges Maßnahmen-Controlling. „Hygiene in der Kontrolle der Nachhaltigkeit“, so nennt es Klaus Pitschke, Co-Leader des Integrationsteams. Ein enges Kontroll-Korsett sei notwendig, „um ein erreichtes Losbrechmoment beizubehalten. Wenn Sie den Prozess zur Erreichung des Projektziels nicht eng controllen, zerfasert es.“

IV. GEBEN UND NEHMEN

Bei Opel war es erst vor einigen Wochen besonders nachdrücklich zu beobachten. Konzernspitze und Belegschaft stritten heftig: Wo soll der Opel Vectra künftig gebaut werden? Im Stammwerk Rüsselsheim oder bei Saab im schwedischen Trollhättan? Überall, wo Produktpaletten austauschbar sind, stellt sich, erst recht im Fall von Absatzkrisen, die Frage nach dem günstigsten Standort automatisch. Werke stehen zueinander in Konkurrenz, nicht selten wird Fabrik gegen Fabrik ausgespielt.

Bei Vattenfall Europe ergänzen sich die Betriebsteile, keiner ist durch den anderen ersetzbar, jeder Standort wird gebraucht. „Unsere Kernkraftwerke an der Elbe und ihre Belegschaften kann man nicht gegen die Braunkohlenkraftwerke in der Lausitz ausspielen“, sagt Arbeitsdirektor Martin Martiny, „beide sind feste Bestandteile eines Energie-Mixes.“ Die Hamburger HEW und die Berliner Bewag jagen sich schon gar nicht gegenseitig die Kunden ab. Auf dem Hoheitsgebiet des jeweils anderen sind sie gar nicht präsent.

Wenn kein Werk um seine Existenz fürchten muss, fällt das gegenseitige Geben und Nehmen naturgemäß leichter. Vier Unternehmen, die zu einem Konzern werden sollen, brauchen einen Interessenausgleich. Und den, meint Vorstandschef Rauscher, „muss man sich vorher überlegen, sonst fährt man gegen die Wand“.

Bei Vattenfall musste jeder abgeben – und jeder durfte hoffen. Die IT-Hotline zog komplett nach Senftenberg, die Lohnabrechnung für den gesamten Konzern wurde nach Hamburg verfrachtet, die Veag-Zentrale fand sich in Cottbus wieder, Konzernsitz wurde nicht Hamburg, sondern Berlin. Als Ausgleich sicherte Vattenfall dem Hamburger Senat zu, bis Ende 2005 mindestens 3000 Arbeitsplätze zu erhalten.

Die Neuordnung der Vergütungssysteme folgt dem gleichen Prinzip. Zurzeit liegen West- und Ost-Tarife im Schnitt noch 15 Prozent auseinander, nach Gewerkschaftsangaben manchmal bis zu 30 Prozent. Mit Produktivitätsunterschieden lässt sich das Lohngefälle längst nicht mehr rechtfertigen. „Manchmal sitzen Kollegen in einem Büro zusammen und machen denselben Job“, sagt Jobst Weißenborn von der IG Bergbau, Chemie, Energie. „Trotzdem liegen ihre Einkommen um monatlich mehr als 1000 Euro auseinander.“

Vorstand und Gewerkschaften brüten deshalb an einem einheitlichen Konzern-Tarifvertrag für die gesamte Vattenfall Europe. „Aber eines muss klar sein“, gibt Vorstandschef Rauscher vor, „das derzeit jeweils höchste Gehaltsniveau kann nicht der Maßstab für die Verhandlungen sein.“

Niemand soll sich als Fusionsgewinner aufspielen, keiner als Verlierer fühlen. Was manchen schwer fällt, vor allem bei der HEW. Die Hamburger leiden immer noch darunter, dass sie unter ihrem damaligen Vorstandschef Manfred Timm (er begrüßte die Belegschaft auf Betriebsversammlungen mit „Guten Tag, liebe HEW-Familie“) das Konzernreich zusammengekauft hatten, dann aber selbst von Vattenfall übernommen wurden. Von den Schweden. Den Fremden. Die ihren Chef am Ende sogar austauschten. Durch einen Banker, einen Politiker, jedenfalls durch einen Branchenfremden.

V. INTEGRIEREN STATT SPAREN

Auch andere empfanden es zunächst als Handicap, dass der neue Vorstandsvorsitzende des Konzerns kein altgedienter Energiemensch war. Bevor Klaus Rauscher zum Strom wechselte, stand er als Vorstand in Diensten der Bayerischen Landesbank; unter Ministerpräsident Max Streibl leitete er einst die Staatskanzlei. Er verkörpert den Typ des Political Animal – was ihm in seiner neuen Rolle als Integrationsmanager zugute kam. „Diese Fusion war ein extrem politisch getränkter Prozess“, sagt Rauscher im Rückblick, „wir mussten ständig mit den politischen Entscheidungsträgern verhandeln. Dazu muss man nicht notwendigerweise Starkstromelektriker sein.“

Die Schweden entschieden sich für einen Chef von außerhalb des Konzerns – um ihren künftigen deutschen Töchtern ein kräftezehrendes Gerangel um den Chefposten zu ersparen. Und sie suchten die Figur, der es gelingen sollte, die divergierenden Interessen produktiv zu bündeln, den Ausgleich zwischen Ost und West zu schaffen, zwischen Schweden und Deutschland, zwischen Fusionsgewinnern und -verlierern.

Mit Rauscher war die geeignete Person gefunden. Der Mittfünfziger verstand sich vom ersten Tag an als Schrittmacher der Integration und nicht als Kostendrücker. Für Hans-Jörg Dorny, den Leiter der Internen Kommunikation, symbolisiert Rauscher Werte wie Zuverlässigkeit, Beständigkeit und Vertrauen. „Er ist die Vaterfigur des Unternehmens, der Fels in der Brandung, einer mit breitem Rücken.“ Noch heute grüßt er die Braunköhler in der Lausitz lieber mit „Grüß Gott“ statt mit dem Bergmannsgruß „Glückauf“, den der Kumpel vielleicht als anbiedernd empfinden würde. Aber auf Arbeitstagungen stellt er sich gern als „first servant of Vattenfall Europe“ vor. Ein dienender CEO, Jahressalär 956.000 Euro, davon 650.000 Euro als Fixum.

Ein Konzern wie Vattenfall Europe ist, zumal wenn er gerade zurechtgeschmiedet wurde, ein technokratisches Konstrukt. „Konzerne transportieren keine Emotionen“, sagt Kommunikationschef Johannes Altmeppen, einer der engsten Vertrauten Rauschers, „dazu brauchen Sie Menschen.“ Und so half er, die Idee, Vattenfall Europe zu personifizieren, von Anfang an umzusetzen, ihr „ein Gesicht zu geben“. Sein Rat an Rauscher: „Wir brauchen einen Mister Vattenfall Europe, und das sind Sie.“

VI. WIR SIND DIE VATTENFALLS

Die kulturellen Gräben zu überwinden gilt als größte Herausforderung bei der Integration fusionierter Unternehmen. Manchmal bestehen die alten Unternehmenskulturen unverändert nebeneinander fort, das Gemeinsame kann nicht wachsen. In anderen Fällen „killt“ der Sieger des Übernahme-Deals die Kultur des Verlierers, der dann viel Energie darauf verwendet, Nischen des Widerstands einzurichten.

Wie aber soll die Identität eines Konzerns aussehen, die aus so vielen Einzelteilen und Mentalitäten erwächst?

Die Unternehmenskultur des schwedischen Aktionärs konnte für Vattenfall Europe nicht alleiniges Vorbild sein. „Wenn wir versucht hätten, den Menschen ihre Kultur zu nehmen und einfach etwas Neues draufzusetzen, wären wir gescheitert“, glaubt Johannes Altmeppen. Gern spricht er von der „Integration der Gefühle“: Niemand soll vergessen, wo er herkommt – einerseits. Aber im neuen Konzern ist jeder besser aufgehoben – andererseits.

Altmeppen weiß, dass der größte Teil dieses langen, mühevollen Weges noch bevorsteht. Eine Unternehmenskultur entsteht im Prozess einer Integration. Und der dauert. Und nimmt nicht alle im selben Tempo mit. Eine aktuelle Mitarbeiterbefragung zeigt, dass vielen Beschäftigten das Zusammenwachsen zu schnell geht. Vor allem bei der Bewag und der HEW ist die Verwurzelung in der Heimat des Alt-Unternehmens noch stark ausgeprägt. „Viele Mitarbeiter sind im Konzern noch gar nicht angekommen“, kritisiert Angela Ahrnt, die Betriebsratschefin. „Sie sind misstrauisch, können nicht glauben, dass die Kollegen, die jetzt an Bord sind, einen zukunftssicheren Arbeitsplatz haben. Das muss man kommunizieren. Wir verdienen richtig Geld. Wenn man sich zurzeit andere Konzerne ansieht, ist das hier das Paradies.“

Lars Marmgren, ein interkultureller Trainer, den die schwedische Führungsspitze engagierte, sollte den Versuch begleiten, dem Konzern etwas Seelenähnliches einzupflanzen. Nach einem Jahr Arbeit, nach zahllosen Diskussionen, Befragungen und Workshops, kann er eine Liste mit Core Values (Offenheit, Verantwortlichkeit und Effizienz) präsentieren und beobachtet „verschiedene Niveaus von Enthusiasmus“.

Am schwersten mit der Integration tun sich bis heute die Hamburger. Bei der HEW, die den Akquisitionsprozess lange vorangetrieben hatte, wurde die Fusion von vielen als Niederlage empfunden. Verständlich. Vielen HEWlern, berichtet Angela Ahrnt aus der Betriebsratsperspektive, „ist nie klar gemacht worden, dass ihr Unternehmen nur noch ein Instrument im großen Orchester ist. Deren Welt ist immer noch die HEW.“

Anders in Ostdeutschland. Bei den Beschäftigten in den dortigen Konzernteilen herrscht heute die höchste Zufriedenheit. Obwohl gerade die Bergbau-Beschäftigten aus der Lausitz am Anfang den Eindruck erweckten, für abgehobene Kultur- und Wertediskussionen hätten sie nun wirklich keine Zeit. „Aber dann wurde nirgendwo so ernsthaft und nachhaltig diskutiert wie dort“, erzählt Trainer Marmgren.

Tatsächlich ging es bei den Kumpeln und Stromerzeugern ums Überleben. Der Veag drohte im Jahr 2000 die Zerschlagung, womit auch die Zukunft ihres Braunkohlelieferanten Laubag gefährdet war. „Die Leute saßen auf dem Grunde des Fasses“, sagt Kurt Häge, im Vorstand von Vattenfall Europe verantwortlich für Bergbau und Kraftwerke. „Ihnen drohte die Zerstörung all dessen, was sie in zehn Jahren aufgebaut hatten.“

Der Verkauf an Vattenfall war die Rettung vor der Filetierung. Und bedeutete für den Konzern den Einkauf von Bergleuten mit einem „hohen Maß an Flexibilität und Veränderungsbereitschaft“. Als Kurt Häge im Mai 1990 aus dem Rheinland ins Lausitzer Industrieabbruchgebiet kam, standen dort 75.000 Bergleute auf den Lohnlisten. Übrig geblieben sind 5000. „Unsere Leute sind Change Management gewöhnt“, sagt Häge.

Mit Traditionsdebatten hielten die Ostdeutschen sich nicht lange auf. Dietmar Beutler, schon zu Kombinatszeiten Tagebaudirektor und jetzt Prokurist bei der Bergbautochter Vattenfall Europe Mining, ist stolz auf seine Mannschaft und darauf, „dass wir in unserer Branche Kostenführer sind, besser als die anderen“. Der Bergbau habe sich „am zielstrebigsten in den neuen Konzern eingebracht, weil wir Vattenfall als Chance gesehen haben. Man könnte sagen: Wir sind die Vattenfalls.“

VII. ENDLICH SIND WIR WER!

Wo sich marode Unternehmen zur Rettung zusammenschließen, ist das Scheitern einer Fusion schon programmiert. Anders bei Vattenfall: Jedes der vier Ursprungsunternehmen war, für sich gesehen, kerngesund und verdiente Geld. Im liberalisierten Energiemarkt allerdings, der binnen kurzer Zeit riesige Konzerne wie Eon hervorgebracht hatte, hätte auf Dauer wohl keiner der Fusionspartner im Alleingang bestehen können.

Die großen Energiekonglomerate setzten die Branche enorm unter Zugzwang. Stadtwerke wie die HEW oder die Bewag mussten sich schnell Verbündete suchen, um nicht als Manövriermasse im Strategiespiel der Stromriesen zu enden. „Das Bewusstsein, dass jedes der vier Unternehmen allein zu klein zum Überleben war, hat die Fusion ganz sicher befördert“, glaubt Bernd-Olof Helzén, der seinerzeit als schwedischer Vattenfall-Gesandter nach Hamburg kam.

Jetzt, vereint zur Vattenfall Europe, befindet man sich fast auf Augenhöhe mit den Branchenführern RWE und Eon. Aber was bedeutet das für die Sachbearbeiterin in der Lohnbuchhaltung? Oder für den Kumpel, der die Kohle aus der Grube holt? Kommunikationschef Johannes Altmeppen ist überzeugt, dass der Wandel vom Objekt zum handelnden Subjekt des Geschehens einen Mehrwert in Gestalt gemeinsamen Selbstbewusstseins schafft. „Als vor sechs Jahren die Gespräche über den Ausstieg aus der Kernenergie begannen, durfte die HEW nur zuschauen“, erinnert er sich. „Wenn der Kanzler jetzt zum Energiegipfel bittet, sind wir dabei. Größe ist ein politisches Gewicht. In der Energiepolitik geht heute nichts mehr ohne uns.“

Das neu gewonnene Selbstbewusstsein und die Option auf künftiges Wachstum, so glauben die Vattenfall-Lenker, lässt so manchen Mitarbeiter vorübergehende Härten besser ertragen. „Wer eine Wachstumsperspektive hat, nimmt die damit verbundenen Schmerzen in Kauf“, sagt Arbeitsdirektor Martiny mit Blick auf den Abbau von 4000 Arbeitsplätzen. „Aber wer bestenfalls hoffen kann, dass alles so bleibt, wie es ist, wird versuchen, sich den Schmerzen zu entziehen.“

VIII. KOPFWEH NACH DER FLUSSKREBSPARTY

Die kleine bunte Broschüre, die kürzlich aus der Konzernzentrale in Stockholm kam, ließ nichts Schlimmes vermuten. „Strategielinien für die Personalplanung bis 2007“ stand vorn drauf. Doch als Betriebsratschefin Angela Ahrnt beim Lesen auf der letzten Seite angelangt war, fiel ihr das Heftchen fast aus der Hand. „Tarifverträge sollten grundsätzlich vermieden werden“, stand da. „Vattenfall sollte es sich zum Ziel setzen, das erste Energieunternehmen zu sein, in dem Tarifverträge nicht existieren.“

Seit Wochen befanden sich Vorstand und Gewerkschaften in komplizierten Gesprächen über den ersten einheitlichen Konzerntarifvertrag. Und jetzt das. Das durfte ja wohl nicht wahr sein!

Es war nicht wahr. Und es bedurfte keines besonders nachdrücklichen Protestes, die Broschüre unverzüglich zu ändern. Und festzustellen, dass es sich um ein Missverständnis gehandelt hatte. Ein Sprachproblem. Ausgelöst durch Begriffe, die im jeweiligen Kulturraum eine gänzlich unterschiedliche Bedeutung haben. Und nur eine Irritation von vielen.

Missverständnisse zwischen Kapital- und Arbeitnehmerseite und zwischen den beiden Landeskulturen gibt es immer wieder. Am Beispiel des Vattenfall-Mergers ließe sich ein Standardwerk über Fusionspsychologie schreiben. Zwar zeigten die Deutschen ihren schwedischen Konzernherren das schöne Dresden und das pittoreske Elbsandsteingebirge. Umgekehrt feierte man eine aquavitselige Flusskrebsparty auf den Schären vor Stockholm. Trotzdem ist auch heute, sobald die deutschen Manager von ihren Konzernpartnern sprechen, von „den Schweden“ oder auch von „unserem Aktionär“ die Rede. Manchmal wird es dann kühl im Raum. Und es kommt vor, dass einer die Frage stellt, ob denn der Sitz des Gesamtkonzerns nicht sinnvollerweise von Stockholm nach Berlin verlegt werden müsse. Schließlich würden ja in Deutschland auch mehr als 60 Prozent des Konzernumsatzes erwirtschaftet.

Manchmal scheint der vereinte Konzern nicht 35.000 Mitarbeiter zu haben, sondern nur zwei: den Deutschen und den Schweden. „Der Deutsche“ ist Bedenkenträger, er schläft mit dem Betriebsverfassungsgesetz unterm Arm und hält Visionen für etwas ganz Schlimmes. Sagt „der Schwede“. „Der Schwede“ ist ignorant und hat weder ein Gespür für gewachsene Unternehmenskulturen, noch kennt er den Lauf der Dinge in deutschen Landen. Sagt „der Deutsche“.

Allerdings: Es waren die Schweden, die für eine Ausrichtung des Konzerns entlang der Wertschöpfungskette gesorgt haben. Die auf eine klare Performance-Orientierung gesetzt und ehrgeizige Ziele vorgegeben haben. Die eine schnelle Integration unterstützt und so den einheitlichen Konzern erst ermöglicht haben. Und denen von Anfang an klar war, dass ein deutscher Konzern nicht aus dem Ausland gelenkt werden kann.

Als Berndt-Olof Helzén im März 2001 als erster Schwede nach Hamburg zur HEW kam, gewann er schnell eine wichtige Erkenntnis: Wir brauchen Deutsche in den Top-Positionen. „Sie müssen die Menschen motivieren, damit sie mitmachen“, sagt Klaus Rauscher. „Sie müssen die Zwischentöne verstehen. Sie müssen wissen, was den Kumpel in der Lausitz bewegt und was den Kaufmann aus Hamburg.“

Und alle zusammen wissen heute, dass Irritationen im Laufe eines komplizierten Prozesses so normal sind wie die gelegentlichen Spitzen im Umgang zwischen Vertretern fremder Kulturen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.